KM实施如果没有指导战略，就容易迷失。在本章中，我们描述了在KM实施的战略基础中所需完成的一些工作（关于KM战略开发更完整更详尽的介绍，请参见Barnes and Milton,2015）。本章覆盖了下列要素：
·决定战略原则；
·确定业务动因；
·定义KM愿景；
·商定KM范围；
·定义战略知识领域；
·评估KM现状；
·创建KM框架草案；
·决定如何处理变革管理；
·创建商业案例。
下面逐一描述这些要素。
决定战略原则
与你的赞助者和指导委员会讨论你将应用到KM计划中的战略原则。巴恩斯和米尔顿（Barnes and Milton,2015）提出以下10项原则，本书阐述了这些原则：
·KM的实施应该由组织来领导，并且应该支持组织的战略；
·需要在关键知识所在的地方和做出高价值的决策时交付KM；
·KM的实施应被看作行为改变管理；
·最后阶段将引入完整的KM管理框架；
·必须将框架嵌入组织结构；
·如果框架是可持续的，应包括治理；
·框架应是结构化的，而不是应急方案；
·KM的实施应是一个分阶段的过程，有定期的决策点；
·KM的实施应该包含试点阶段；
·KM的实施应该作为项目来运行。
这些原则基于大量KM实施项目中的有效的实践经验。请尽最大努力说服你的赞助者和指导团队：ＫＭ实施应该遵循这些原则。
确定业务动因
与许多高级管理人员面谈，了解KM的核心业务动因。这将有助于你了解为什么KM对组织如此重要。四个核心业务动因如下。
卓越运营——改进组织内部的做法和流程，使组织运营得更好、更快、更节约、更安全和更清晰。对于因部分劳动力临近退休而面临知识流失风险的企业， KM可能要关注保持在实践和流程中体现的当前能力。第30章描述了新加坡青年奥运会如何在只有一次机会的情况下，建立举办重大赛事的战略能力。
客户知识——更好地了解客户的希望和需求，以及如何满足他们。在第31章中，杰西卡·马格努森描述了英国律师事务所如何利用KM为客户提供更好的服务。
创新——为了创造新产品和新服务而创造新知识。在第29章中，谭新德描述了华为公司如何在工作中运用KM加快员工将知识转化为行动的速度。
增长与变革——在新市场或与新员工一起复制现有的成功模式，或开发知识以进入新市场。第27章讲述了玛氏的KM案例，还有高级管理人员如何将玛氏的KM战略调整为全力关注公司的“底线”和已就位的增长策略。
定义KM愿景
与关键的利益相关者合作起草一份简短的推行声明，说明KM会给组织带来什么好处。
案例分析
苏勒等人（Suurlu et al,2002）描述了在芬兰议会开发KM，以及在议会议员的帮助下，定义议会KM愿景的协作过程。2000—2001年，该团队对议会公务员和议员进行了一系列的访谈，目的是了解议会KM的现状，与日常工作有关的关键知识领域、知识需求和问题以及影响KM活动的重要变化，从而为议会建立了可靠有效的KM愿景。这是一个典型的战略层面的数据收集计划，最终结果要呈报给高级利益相关者。
最终的KM愿景是，议会是一个开放和有能力的知识组织，具有以合作为导向的工作文化，并且有能力和意愿去学习。这一愿景直接反映了机构文化。
商定KM范围
与关键的利益相关者一起商量KM实施计划的范围，定义哪些业务和业务活动在范围之内，哪些超出了范围。
案例分析
我们最近与一家金融机构合作，帮助他们制定KM战略。虽然我们赞同KM战略应该包括整个经营范围（总部和所有分支机构），但我们决定在战略文件中清楚界定：KM的范围不包括客户关系管理、商业智能、企业内容管理、学习与发展。虽然这些领域有较高的潜在价值，并且与KM存在天然的相互依存的密切关系，但我们认为这些领域是其他团体已经在调查的独立问题，因此超出了KM战略的范围。
定义战略知识领域
这一步涉及与高级管理层合作，确定对组织战略影响最大的知识，因此，这一步拥有KM计划的最高优先级。战略知识评估是专门针对战略阶段的高级评估。在KM实施期间，更全面和更细致的知识资产审计将强化和扩展战略知识评估。
案例分析
当I-Space研究所的马丁·伊里格（Martin Ihrig）与ATLAS 【欧洲核子研究中心（CERN）的主要粒子物理实验】的一组决策者合作时，他采访了许多利益相关者，以了解该机构的关键知识，或“支撑其成功的知识”（Ihrig and Mac Milan,2015）。最终，虽然这些关键知识只反映了ATLAS知识库中的一部分，但他对列出的26个知识领域进行了排序，从中确定对机构的成果最重要的8个领域。这8个领域需要由KM来处理。
评估KM现状
为了衡量任务的规模，KM实施的战略阶段通常包括对现状的评估。巴恩斯和米尔顿（2015）建议采用KM框架的结构作为评估模板。该框架确保覆盖了有效的KM所需的所有主要要素，并支持现实差距分析。
案例分析
我们最近对一家公司吸取经验教训的能力（KM的一部分）进行了一次现状评估。该公司成功地吸取了许多经验教训，并把它们保存在定制的经验教训管理系统中。但是我们发现，由于缺少治理和质量控制，所保存的许多经验教训的质量非常差，导致系统缺乏可信度。他们也没有针对整个公司的普遍做法，这意味着每个业务单位都有自己的操作方法，并不支持重新利用其他部门的经验教训（因为“不是我们发明”的强势文化）。KM框架可以将治理和开发普遍做法区分为两个领域，公司需要在其更新的KM计划中解决这些问题。
创建KM框架草案
决定如何处理变革管理
本书中反复出现的一个主题就是需要将KM作为变革管理实践来引入。这应始于KM战略阶段。KM战略文件应该包含KM项目将如何采用变革管理技巧的简要描述。
案例分析
联合国粮农组织从其他组织的经验认识到促进建设性变革对KM实施至关重要，因而，他们的KM战略明确提及变革管理。他们提出了一种四步文化变革法（联合国粮农组织，2011年），具体如下。
步骤1：评估需求和确定变革的情况。
步骤2：建立变革联盟，其中技术部门和分布式办公室的赞助者形成他们自己的变革举措，但朝着共同的愿景协同工作。
步骤3：通过推广计划分享和强化愿景。
步骤4：取得短期的胜利——用具体、可实现的目标获得信心和认可。
创建商业案例
在某些组织中，为了获得进一步的资助，可能需要在战略阶段创建KM商业案例概述。在早期阶段，这不容易做到。战略性商业案例不必是包含精确数学和富有逻辑的案例，只需要证明KM将产生比它的成本更高的价值。
案例分析
戈雷利克等人（Gorelick et al,2004）讲述了1997年他们在BP如何成立任务组并创建KM的商业案例。
这个任务组包括5～10位高管⋯⋯负责评估BP的KM状态并提出建议。工作组得出结论：在BP的企业环境中有许多因素有利于KM，但需要付出极大的努力才能提高BP转变为学习型组织的速度，让其获得更多好处，并保持现有势头。如果他们找到了一种方法能更好地利用技术诀窍，对BP来说，每年节省5亿美元就是预期中的“大奖”。指导委员会批准了工作组的所有建议⋯⋯并且在一周之内，就决定成立核心KM团队，团队直接向企业总经理汇报工作。
总结
KM战略是对KM实施至关重要的指导文件。愿景为KM设定了方向，范围给实施计划规定了界限，业务动因和战略知识领域列出了优先级和重点，原则说明了将如何实施工作，现状分析与框架草案定义了开始和结束状态及工作量，而变革管理部分探讨将如何引入变革；最后，商业案例给出了理由。在本书的后面部分，我们将会看到KM战略是如何在实践中实现的。