玛氏公司前知识管理总监 琳达·戴维斯
背景
玛氏公司是一家美国的全球制造商，生产糖果、宠物食品和其他食品。公司是私营性质，雇员超过75 000人，合作伙伴遍及70多个国家和地区。本章详细叙述了从2003年到2011年在玛氏公司内部KM的主要实施阶段。
KM和人际网在玛氏有很长的历史。公司的特征是非常规的沟通方式盛行，而人际网是在玛氏内部做事的关键要素。当公司在早期阶段规模还比较小时，大部分的联络和知识分享都是由玛氏家族成员实现的，他们到业务单位出差，发现关系并激励人们接触和合作。随着玛氏公司的成长，这不再是一种联络合作伙伴的有效方法，而走向了嵌入KM的旅程。KM之旅提供了许多关键的学习点。
知道你为什么要做眼下的事情
KM在玛氏公司是从2003年正式开始的，那年KM大会吸引了大约100个业务合作伙伴。第一年最初的KM工作流引发了一年后的第二次大会，并吸引了玛氏公司CEO的关注。但得到高层支持的激动很快就被CEO强烈的指导欲打消了，虽然他“本能地相信KM会有利于业务”，但要等他完全了解KM对业务的帮助，恐怕会议就无法进行下去了。
我现在回忆这一系列的事件，并把它看作解锁玛氏公司KM的钥匙。它教会了我最应该知道为什么我们要做眼下的事，关注业务需求，决定KM可以带来多少好处。它使我认识到必须说清楚我们要通过KM举措实现的业务收益，以及我们如何实现这些收益。同时强调了，只有我们自己能解释清楚我们活动的重要性以及它们将如何帮助业务，而不能指望任何其他人了解KM及其能带来什么。
2004年3月，我们带着一份计划再去见CEO，计划的重点放在KM如何帮助实现玛氏公司的战略。以目的社区、实践社区、同行协助和知识获取这四种方法为中心，我们相信会给玛氏文化带来最大的好处。对于每一个方法，我们详细描绘了它如何产生效益、何时产生效益，再加上其他公司获益的例子。该计划得到了批准，CEO给了我们18个月的时间来证明KM的价值。
关注有助于实现战略的关键活动
前几个KM举措的选择至关重要。最初的计划指出：“既没有时间也没有金钱来获取所有的信息，只希望这有助于我们更好地做每件事，把重点放在将有最大影响的关键绩效动因上。”由于时间、资源（三个人的KM团队）和预算有限，必须谨慎选择试点应用，以避免资源过度分散。只承诺对关键战略目标的实现有明显和可证明的影响的KM活动。我们画了一张流程图来评估每个潜在的项目，以确保团队保持专注，而不会被影响较小的举措分心。我们养成了一种习惯，就是关注如何利用知识来解决业务问题，而不是如何更广泛地利用某种KM方法。
最初，整个KM团队都把注意力放在几个关键领域上，以证明可以实现的收益。目的社区被认为具有最大的潜力，而高级合作伙伴应邀提出的关键战略挑战，用标准方法难以破解。我们选了4个问题进一步审查，其中一个后来被放弃了，因为这个问题太广泛了。这提供了一个宝贵的教训，就是约束问题并把它们分成易处理的小问题。剩余的三个问题可作为来年活动的框架，同时为每一个问题形成一个目的社区。
每位KM团队成员负责一个目的社区。人手不够时，要么从业务部门借用其他资源，要么外包。通常，每个问题都由一个KM团队成员和大约半个外包人手负责。目的社区设定了明确的业务目的和具体的目标，每个部门/地区单打独斗不可能实现它们。我们设定了影响指标并定期测量。每个目的社区都有一个高级合作伙伴作为拥护者和社长，负责全球进度、资源和融资。这些社区提供了一个论坛，使专业知识关注某一问题，并提供了一条路径使知识围绕业务流动，同时建立了一个有针对性的合作伙伴网络，可以互相提供建议和支持。
在每个目的社区内，关注业务影响的原则延续下来。每个社区主要通过同行协助或知识获取和传播，来每次关注两三个工作流。工作流每6个月接受一次审查，直到它们基本被完成，被新的活动取代。每年测量几次目的社区的影响，并向高层汇报，保持高能见度，确保高层对活动的动机和承诺。社区迅速给业务带来显著的收益，并站在业务的高点为KM活动买单。
一年关注两三个问题对KM团队来说变得越来越容易，KM的实施进展迅速，取得了重大胜利，证明KM可以给业务带来价值。这使得KM的预算和资源定期增加，后面举措的实施成为可能。重点原则成为KM团队的核心。团队有一个每年提交的结构化计划，计划中明确了每年最多致力于完成两到三个关键业务目标。
计划铺开以建立KM案例
从一开始，KM就是作为一个单独的部门运行的，有自己的业务计划。计划详细描述了实施KM的方式和原因。2003年的初始计划指出如下内容。
知识是一种资产，并且必须这样对待它。要让我们的知识资产发挥作用，就需要付出与任何其他资产同样的努力和对细节的同等关注。知识的获取不是偶然的，必须积极地规划它，并且这个计划的实施必须有充足的资源。
业务计划遵循标准的业务规划实践，有一份长期的三年规划和每年提交的详细计划，作为定期业务规划周期的一部分。计划详细描述了来年的整体目标、计划活动的时间表，以及成本和资源需求。通过这种方式，KM成为标准操作时间表的一部分，确保了预算得到同意并纳入正确的时间表，还提供了向广大受众传达KM活动和绩效的路径。
随着第一阶段目的社区带来的显著好处，下一阶段旨在调查在一个职能区内广泛应用KM所获得的收益。所有KM资源（社区除外）都集中在销售部门内部的活动，销售是可发挥KM活动的巨大潜在好处并对KM存在“拉动”需求的职能。该职能领导喜欢与人交往和开发、分享最佳实践，并认识到了可从广泛的KM获得的潜力。围绕主要的销售挑战，我们建立了许多高级合作伙伴网络，这推动了最佳实践的开发和传播以及关键领域的培训。来自各部门和地区的销售总监通过托管的网络进行联系，建立了一个网站并积极管理，把全球的销售人员连在一起。这些方法结合起来，在销售增长和成本节约方面成效显著。
到有需求之处，确保所有的活动与业务及合作伙伴相关
实践社区已经在玛氏公司得到广泛使用，当它关注属于员工日常活动的具体挑战时，也一直是最成功的。当有个喜欢挑战的合作伙伴带头，让业务管理链了解并支持社区的目的和好处时，它们就取得了最大的成功。然而，一些社区没有发展起来，往往是缺乏与合作伙伴日常工作相关的核心目的。如果社区活动没有直接实现业务目标，社区发展最终就会停滞。解决方案是围绕每个问题形成高级网络，以确定知识分享可以帮助的业务领域，这样就可以围绕每个问题形成实践社区。
同样，在与日常活动有关且连接关键业务挑战的领域，知识分享和最佳实践的开发就能得到发展。目的社区确定关键的实践领域并充当最佳实践开发的高级拥护者。此外，社长负责确保每个社区成员都被提供和接受知识、专长，以确保所有人受益。
关键是要学习“去拉动KM的地方”。有一些领域为KM提供了潜力，但缺乏推动KM的兴趣，所以这些领域从来没有成功过。当有明确的需求加上对KM的强烈兴趣后，成功的可能性会更高。
测量KM活动的业务影响
要想证明KM行动的影响，意味着你必须去测量它。很明显，要测量与业务挑战有关的影响指标，这些指标（而不是活动指标，我们确实采用活动措施来帮助跟踪从KM活动到产生结果的联系）显示了KM对业务和接受度的能力。例如，网站的点击量、参与知识获取的人数，这只是辅助诊断。真正的测量是对基线的影响及是否节约成本、增加销售或其他业绩改进。
需要测量影响，意味着每个KM行动都有一个明确的业绩目标，每个工作流都有成本和价值，定义成本和价值往往花费了大量的时间。测量业绩的手段是在每个行动开始时商定的，尽可能使用现有的业务措施。定期（绝不要超过6个月）将业绩汇报给赞助者和项目拥护者。
此外，每年正式审查KM团队的业绩。对照目标审查进度，商定来年的计划和预算。这个审查为KM提供了“陈列橱窗”，展示它如何帮助了战略。审查还会使高层了解和接受KM活动。一旦高层接受了KM，就不再需要正式的审查了，KM就可以作为标准业务审查的一部分来向高层汇报。
保持一致
一旦KM的概念在玛氏公司的文化中得到了验证，它在业务中就拥有了一席之地并不断发展。一致性是其中的关键，包括一致关注几项关键活动，以标准格式定期汇报团队的活动，并将其纳入正常的业务规划周期。团队的品牌和活动的营销也是必要的，我们开发了团队标识和团队专用色以及一套营销手册。营销手册描述了关键的KM方法：在哪里可以使用它们，它们如何提供价值，还有它们已经用于业务的案例。这些资料以硬拷贝和电子资源的形式提供。报告和幻灯片的标准格式确保了KM团队的工作得到承认。以一致的方式与重要利益相关者定期沟通，有助于保持KM举措的“最高关注度”，使其成为解决关键问题的宝贵业务工具。
仔细选择团队成员
核心KM团队在开始阶段是个小团队，重点关注跨产品或跨地区具体全球业务挑战的大型项目。它的职责范围包括：
全力支持选定的目的社区；
围绕关键战略挑战的全球知识获取；
宣传实践社区的好处，并培训合作伙伴使用它们；
确定和开发最适合玛氏公司文化的KM技巧和方法，并就此培训合作伙伴。
随着对这种方法的信任越来越多，团队的人数增加了，每一两年就增加团队成员。随着人员的增多，其他职能或业务领域的KM活动也增加了。因此，团队成员分别负责具体的业务领域，这样既保持了连续性，又积累了经验。
挑选合适类型的人加入团队是最重要的。团队成员的选拔标准包括：商业头脑、经验、人际关系技巧，尤其是倾听技巧和“文化”灵活性。对成员的KM资历或经验没有要求，这些是可以教的。团队成员具有不同领域的工作背景，这样可以充实团队的实力和经验。他们拥有的共同点是都有很强的与人互动和建立关系的能力。在玛氏公司推进KM的目的之一就是要建立强大而活跃的关系网，因而促进进程的人必须拥有很强的人际交往能力。
建立自上而下的支持
在我们整个的KM实施历程中，自上而下的支持一直至关重要。从第一天起，来自高层领导的理解和认可就使KM能够发挥其潜力。每个项目都有一个高层赞助者，其职能是确定重点领域，确保行动与业务相关，并与他们的同级沟通。他们还设定期望，即他们部门内部的同事应该分享和使用知识。KM总监的职能是在整个企业“推销”KM。利用对业务的关键挑战和高层领导需求的深入了解， KM团队的领导层宣传潜在的利益并把团队引向需求最大的领域。
确保高层领导了解和重视KM的价值、有持续的需求，因为不同的领导团队会随着时间的推移而改变想法。有与高层领导之间的固定沟通计划，以确保他们了解KM及KM在他们所属领域的影响。随着举措被引入每个职能部门，KM已经铺开了。当合作伙伴有变化，特别是那些领导或拥护某项举措的人调走时，尤其要关注。虽然来自大多数高层领导的支持可以确保新入职领导知晓公司对他们继续进行关键KM活动的期望，但“新官上任三把火”,KM的有些行动会被迫放缓。
通过现有的业务流程嵌入关键知识
对玛氏公司的未来战略至关重要的KM活动列表确定之后，由每个职能部门的业务领导选择具体的活动。这些活动已经纳入了玛氏公司的标准方法，在整个公司形成了文件和规定。每个职能部门的业务领导只对被认为关键的极少数活动采取行动，以使关键知识嵌入自己的业务流程中。
其他知识领域已经通过培训嵌入了，玛氏大学为同事提供全面的培训计划；关于知识获取的关键要素已经被开发成培训课程、工作坊和小册子。其他活动已经在工作坊或会议上启动了，并被定位为“精华经验”，供大家在类似的情况下使用。这些经验已被同事采用，因为它们带来了真实的好处。确定关键领域和了解KM如何带来好处的初始工作，有助于确保同事的日常产出。
KM实施何时结束
KM实施结束时会发生什么？以我的经验，KM永远没有结束的时候！因为我们需要不断保持对关键战略问题的关注，并确保团队不被其他活动分心；高层领导、社区社长和赞助者经常轮换，我们还需要不断宣传KM的角色和收益。然而，随着KM在整个企业更广泛的铺开，对角色不熟悉的同事越来越认识到KM的好处，他们发现了团队定期分享和使用知识的好处，并要求继续这样做。至此，我们就能更多地围绕具体的应用沟通并不断宣传大家从KM获得的收益。
总结
在玛氏公司实施KM几乎就是本书中许多原则的教科书式说明，持续关注业务动因、选择关键知识领域、沟通计划、在每个阶段实现业务价值的分步方法，所有这些都是前面章节中建议的现实应用。玛氏公司的KM是一个持续的旅程，在旅程中，玛氏将KM作为业绩的关键要素嵌入业务。