“大江东去，浪淘尽，千古风流人物……江山如画，一时多少豪杰。”商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金，淘汰渣滓。商场犹如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。残酷的商场竞争，优胜劣汰，多少“英雄竞折腰”，“城头”不断变幻“大王旗”。
华为横空出世，立志要做世界级企业，天生就注定要面对无数的“武林高手”，走一条“书剑恩仇路”。任正非运筹帷幄，凭借非凡的远见、敢于突破常规的胆识、百折不挠的魄力，运用精湛的战术，谨小慎微，带领华为突围，上演了一幕幕华为版的“书剑恩仇录”，为生存杀出了一条血路。
国内市场：硝烟四起
一个国家经济发展水平的重要体现是企业，国家实力由企业的实力来证明。为了打破外国巨头的垄断，中国政府开始鼓励发展民族产业，“巨大中华”开始崛起。
在“巨大中华”的带动下，中国通信行业风起云涌，到20世纪90年代形成了多足鼎立的局面。它们积极从跨国巨头手中收复失地，夺回了中国通信行业的“半壁江山”。
长江后浪推前浪，前面一些企业倒下了，后面又有一些新的站起来，不断有新生力量加入进来。国内通信市场竞争日趋激烈，华为之所以没有倒下，那是久经沙场、残酷厮杀拼搏的结果。
多足鼎立：“巨大中华”
从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。
洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。随后大唐、中兴、华为相继成立，一时间里，“巨大中华”驰骋南北。
据说，“巨大中华”的提法是由信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。
“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。
随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。
曾几何时，“巨大中华”称雄南北，“逐鹿中原”。沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从中华坛中退出，只有华为、中兴、大唐，扛起大旗，走向远方。
“狼”与“牛”：看谁主沉浮
一头“牛”与一匹“狼”，中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。
一度兴盛的“巨大中华”，如今在国内通信设备制造商里叫得响的，也就只剩下这两家了。1998年之前，在接入网市场上中兴曾一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利。
狼吃肉，牛吃草，这是它们的天性。在旷野中，一头憨厚的牛遭遇一匹饥饿的狼会是怎样的情形呢？当牛与狼纠缠在一起的时候结局又会怎样呢？
莫名其妙的官司
1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方竟反目成仇。
平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年。
1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。就这样，“狼”和“牛”的角斗开始了。
1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。
中兴也不甘示弱。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C＆C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。
此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。
对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。
有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。
针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”
不同的文化造就不同的性格
两家为什么会有如此大的差别呢？源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。
侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。
侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。
任正非大老粗模样，大大咧咧，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”
不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一匹“狼”，想退避三舍也不行。
在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。
在中兴总裁侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。
在中兴，员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。
在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”
侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
无休止的“博弈”
两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。
从规模上来看，两家的差距快速扩大主要在1996～2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。
一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。
据说，在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？
华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。
中兴和华为的那场官司是华为先挑起来的，本来错在华为，但华为的目的是打击对手、提高知名度。这也从侧面反映了“狼性文化”与“牛性文化”的不同特点。狼不达目的不罢休，为了达到目的不择手段，喜欢冒险；牛老实憨厚，老成稳重。
几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？
姜还是老的辣：智胜“小华为”
2000年，曾经是华为最年轻的副总裁、拥有“一脚踢死牛”般权力的李一男开始北上创业，在北京创立港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。
说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但人们要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面。他们的恩怨还得从李一男进华为说起。
少年得志
李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。
实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。李一男毕业后，选择出国，但申请签证遇到了一点小麻烦。这时，华为通过他学校的老师找到了他，极力劝说他加入华为。1993年6月，他进入华为。
任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C＆C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。
1996～1998年，李一男可谓是风华正茂。在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。
李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”
出走创业
1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品部。李一男是一个技术天才，对于这次调动，对他而言根本就不适合，更不愿意接受。而在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。
李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧。于是萌生了走出去创业的念头。