一个好领导，不一定要像个多面手一样，方方面面都能应对自如。领导的艺术在于用人、在于授权，让在某方面有专长的人替自己去办事，自己坐享成果，才是厚灰之道。
但是，用人和授权也不是随便处之的事情。做领导的，只要在授权之前，充分了解每一个下属的能力如何、个性如何，才能真正做到“弹无虚发”。
事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面“偷懒”，如果能恰当地授权，就可以很轻松。了解下属的性格，做出适当的调配，这方面在授权过程中绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜欢被下属奉承，却不去了解下属，以致出现授权一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属，用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。不能定位，授权就可能错位。
如果你在领导岗位上超过两年以上，仍未看清下属的能力，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，授权极易发生不当，从而显示出你的管理方法失败。
事实上，授权时无论对方是否是下属，命令式的口气均应杜绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A上司对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B上司则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指示口气，后者则是商量、询问、请求的口气。在听方看来，B上司在用询问的口气指示自己，就会有一种被尊重的感觉。
同样，在授权下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
要成为一个有远见的领导人，他必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正把握好授权，管理好自己的团队。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。
2．做好导演而不是好演员
身为领导，就像战场上的将领一样，应该站在战车上指挥大局，而不是和士兵一起冲锋陷阵，那不是一个好领导所为。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。而那种对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲的作风，必将一事无成。
所以，奉劝那些喜欢把什么事都揽下来的领导们，要学会授权，学会控制，要知道在工作中，你的职责是做一个好导演，而不是一个好演员。
愚蠢的领导喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
有一位老板就是这种典型，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上公文成堆待他处理，每天忙得不亦乐乎。
有人曾与他谈论，觉得他做得太多，要授权让别人干。他说，员工没有办法做得像他一样好。
这个人向他说明两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得百分之百像你一样好的话，那他早就去当老板了；第二，你从不给他机会去尝试，怎会知道他做得不好？充分授权给他们，他们也许就可以体会你的意思，了解你的要求，做到举一反三。”
其实，一个优秀的领导，必须具有这样的授权理念：
（一）员工是工作的伙伴，是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神方面的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，乐于永久和公司一起奋斗，公司才能稳定成长。
（二）每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权，就是老板对员工肯定的具体实践。
（三）让员工有学习机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要允许员工犯错误并给他们改正错误的机会，由错误中记取教训，学习经验。
（四）细心教导员工。员工犯错误，在所难免。当员工做错事情时，你必须去分析与了解，他是故意，还是疏忽？或是不懂？除非是故意，否则不该大声责骂，让他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工们需要的，就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决，就不仅是员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
（五）世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题。任何人处理事情，只要根据下列两个原则，再困难的事情也都能解决，这就是让公司赚钱的原则（也就是说问题解决之后，公司将会获利）、少赔钱的原则（既然连不赚不赔都无法保证，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决）。
某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天跑去垂钓，但公司业务仍然顺利推进。为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”，既然吃了老板娘煮的饭菜，老板问的话，你敢不如实报告吗？
授权就是让员工有自主权，让他们好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。所以，应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此，公司才有机会留住优秀人才。
最后要说的是，授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义。
在被授权者方面，需要强调的是“三要”，要恪尽职守，要取得好报酬，要工作得开心。与此同时，被授权者有犯错的权利，承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。
3．懒人分权事不躬亲
管理者的一个最基本特点就应该是聪明而懒惰的，懒惰使得他懂得向下属授权，聪明使他知道该授权给谁。如果一个人整天纠缠在细枝末节的小事上，那么他是不适合做管理者的。
领导不是“管家婆”，不能包揽一个公司大大小小的事。聪明的管理者懂得授权，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
宓子贱曾在单父做官，他整天弹琴作乐，不理政事，但人们生活富足安康。后来，巫马期接替了他。巫马期每天起早摸黑，吃不好、睡不着，大小事情无不亲自处理，好不容易才将单父治理好。巫马期向宓子贱求教。
宓子贱说道：“我没有什么窍门。只不过我治理单父时凭借大家的力量。而你治理单父时，你用的方法是只用你自己的力量。光依靠自己的力量治理当然辛苦不堪，而我动员了大家的力量，依靠众人当然使我自己安逸得多了。”
聪明的管理者不会让自己越来越忙，而是让自己越来越轻松。与其把所有的工作都自己承担，不如适度分权，以便能抓住最重要的事情。
托马斯·怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，但不能陷入细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果。如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
德国战争部长弗雷舍·冯·哈默斯坦依考德曾说：“我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。”
一个人的能力和才干毕竟是有限的，你不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。你必须把部分职权交给下属，与他们建立良好的合作关系，并充分激励他们。
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
许多管理者喜欢事必躬亲，这是对员工智慧的扼杀。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，可能造成权责不清，消极怠工。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。
留个缺口给他人，是一种管理上的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，它会乐此不疲地去攀登；给老虎一座山，它会重振威风，自由驰骋。也许这就是授权的意义。如果你不懂的授权，把猴子拴着，把虎圈着，后果可想而知。
一个人的智慧和力量总是有限的，与其自己事事包揽，不如给员工一个发挥自己力量的舞台。而且授权不仅能让管理者变得更轻松，而且还能最大限度地调动员工的工作热情，让他们更卖力地工作。
出色的管理者总是在既集权又分权中把握好分寸，做到适度。按照二八法则，我们付出的80％的努力，也就是绝大部分的努力，都没有创造收益和效果，或者是没有直接创造收益和效果。而我们80％的收获却仅仅来源于20％的努力，其他80％的付出只带来20％的成果。小部分的努力，可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。为此，要做个好的管理者，就必须抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。抓好企业发展的关键，关注20％骨干力量、20％重点产品和重点用户、20％重要信息、20％重点项目；抓住了这几个20％，整个工作就会变得有条不紊，经营者也就可以有头有序地开展工作了。
俗话说众人拾柴火焰高，与其自己事事包揽做一个愚蠢而勤奋的人，不如给员工一个发挥自己力量的舞台。况且授权不仅能让管理者变得更轻松，还能最大限度地调动员工的工作热情，让他们更卖力地工作。管理者多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
所以，管理者要做一个聪明的懒惰人，大胆放权，多当裁判员，少做运动员，切莫事事过问，这样可以发挥中层员工的主观能动性，调动他们的积极性。毕竟人的精力是有限的，管理者忙于事务，势必影响在企业战略发展上的研究。
4．下达任务不必事无巨细
更多的领导还是习惯于并且喜欢授权的，但问题是他们在授权的时候，总是因为担心下属不能很好地完成任务而过于细节化，以致束缚了下属的思想。其实，有效的授权方式是只需下达目标，不必布置细节。
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，嫌他管得太细太严了。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽瘁，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。
从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是领导的反面教训。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到领导的原则效果。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”领导用人要明白：什么该获取就毫不犹豫地获取，什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，事无巨细的管理反而会弄巧成拙。