不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我 们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13.5 万平方 英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装 满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了 大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上 最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息— —即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商 店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西， 比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16 个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每 个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多 有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总 是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的 程度会使我们具有强大的竞争优势。
我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏 幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身 后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当 天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的 信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并 监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与 商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或 者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设 备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我 都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重 要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼 外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的 激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合 适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西 都是完全没有价值的。
15 谦虚经营
好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？
——费罗尔德·阿伦，刚进
沃马特公司不久
费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以
多开一二家商店。
——萨姆·沃尔顿
不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为 “本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故 事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要 亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能 管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学 我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？
我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一 种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般 总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。 但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试 图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时 期。
自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许 多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令 人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公 司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的 财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生 意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。
在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔 街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不 可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他 们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇 的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200 亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前， 我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大 步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。
1960年
1970年
1980年
1990年
销售额 140万美元
3100万美元
12亿美元
260亿美元
利润
11.2万美元
120万美元
4100 万美元
10亿美元
商店数
9 家
32家
276家
1528家
现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增 长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一 些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售 了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出 了 1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衫裤以及 2.8 亿双袜子。我们出售了 全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。 还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食 相当于 1980 年全年的数量。去年该牌子的销售额达到 2 亿美元，它已成为 全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。 此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还 多。
我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然 而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定 是最大的。事实上，如同我在 30 多年前那篇文章中所说的那样，我总是有 点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在 我们的销售额达到 110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿 肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给 我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经 毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为 强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太 慢。
关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。 因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕 竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸 耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销 中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。 如果我们因为是 500 亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维 尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么 你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从 没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是 这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。 比尔·菲尔兹：
我想我们公司一直强调谦虚经营，这肯定与萨姆在纽波特经营商店时有 关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而 不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许 多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种 事情在我们这里发生。
对我们来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我 想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。