我最初遇见布伦特是在2002年初，当时他和另一个完成“基本水中爆破/海豹突击队训练”的学员一起来海豹5队报到并分配到了我们排。他成了我们排的“菜鸟”。在我们的排级训练过程中，随着我对他的进一步了解，他的经历越发地吸引了我。
和我一样，他上过大学，也是在“美国公司”工作了一段时间之后才参加了海军。我实在想不通，他竟然放弃了待遇优厚的金融分析师的工作，加入了海豹突击队。或许他也像我们一样，冥冥中感受到了某种崇高使命的召唤。
作为一名新队员，布伦特表现很好。他聪明、稳重、有见地，并在犯错后乐于听到他人的忠告和建设性批评。我在突击队已服役多年，作为老队员，自然对他爱护有加，处处加以指点。
“9·11恐怖袭击”事件在海军特种作战圈子里掀起了轩然大波。人人摩拳擦掌，跃跃欲试与敌拼杀，寻求报复那些懦弱的恐怖主义行为。正如海豹突击队的信条所述：“我们为战争而训练，为胜利而战斗。” 训练了这么久，是该真刀真枪地大干一场了。
那段时间，真的是世事无常，风云变幻。阿富汗战争一打响，我们就已认清，最初速战速胜的愿望很可能会落空。种种迹象表明，这将是一场旷日持久的血腥厮杀，不知何年何月才能结束。我们每天都能听到从前线传来的各种故事和战报。血的教训早已贯穿于我们的训练中。我们已然踏上了转型的征程。
那一年，人们纷纷传言，在伊拉克的冲突已是箭在弦上。众多海豹突击队的弟兄们已经奔赴阿富汗前线，而那些仍未被派遣到战区的焦急地观望着事态的进一步发展。
我们不由得浮想联翩。我军一旦分兵两处，身临迥异的环境，面对完全不同的敌人，怎样做才能同时维持这两场复杂的战争？我们是否有备无患？需要做哪些改变才能确保胜利？出乎我们意料的是，这些问题的答案揭晓得很快。
此时此刻，我们并不知道究竟会被部署到美国太平洋司令部，还是美国中央司令部。不用说，大家都渴望我们这支部队会被分派给中央司令部——毕竟那才是所有行动的中枢。我们被部署到伊拉克。
2003年入侵伊拉克的军事行动，始于3月20日并持续到5月1日。3月19日之前，在伊拉克展开的活动属于阿富汗战争的延伸。整个入侵进程包括持续21天的主要作战行动，其间由美国、英国、澳大利亚和波兰组成的联军攻进伊拉克并推翻了萨达姆·侯赛因的复兴党政权。入侵阶段以常规战争为主线，其中包括美军主力在英国及澳大利亚和波兰军队的密切协助下，夺取伊拉克首都巴格达的战斗。
2003年3月20日，在入侵行动之前，多国联军首先轰炸了位于巴格达的总统府。第二天，联军突袭巴士拉省。与此同时，特种部队（包括海豹3队）从波斯湾展开两栖突击行动，以确保在巴士拉取得的战果和周边油田的安全。主力作战部队随即挺进伊拉克南部，并于3月23日占领该地区，打响了纳西里耶战役。
海豹3队与常规部队一起向北进军巴格达，然后返回美国设在科威特的阿里-萨勒姆空军基地。我们这支海豹5队的任务就是于2003年4月初接替他们，完成余下的任务。
这是我们首次出战。
当时的我根本想象不到，自此之后，在我整个服役期内获得的轮战派遣竟有12次之多。随着我们执行被称之为“活捉或击毙”任务的次数越来越多，我和布伦特夜复一夜地密切合作，共同把我们的训练内容用于实战验证。完成首战任务之后，我着手一级作战单位的筛选及其培训计划，并被批准。由于军务繁忙，我俩过了很多年都没再见面。虽然我们尽可能地保持联系，但因各忙各的，日程安排总是对不上号，渐渐也就失联了。
不可否认的是，我们从事的行业，注定会有不幸。在达拉斯市举行的克里斯·凯尔 的追悼会上，我和布伦特得以再次相见。当时布伦特离开突击队已经有段时间了，他先去攻读了研究生学位，并成为一位成功的企业家。而我当时刚从突击队退役，出版了《艰难时日》，该书荣登《纽约时报》畅销书排行榜榜首。自那天重逢之后，我们一直保持着联系，两家人还经常一起出外旅行。
与布伦特一样，我在退役后，也通过演说、咨询以及自创公司的方式，把从军时积累的海量知识和在打造高效组织过程中掌握的各项原则运用到商界。我和布伦特经常讨论我们的理论，即怎样把“9·11”事件后海军特种部队转型的经验教训，应用到处于当今更复杂和变化多端的商业环境内的各类组织中去。
我在海豹突击队任小队长期间，以及在与多国联军、其他军事机构和中央情报局的伙伴们密切合作、展开工作的过程中，都亲身经历了这些转型。我们很快就意识到：要想跟上战事进程的节奏，我们的精神状态、组织行为方式乃至军队整体的文化都需要一场大转变。随着转型努力地展开，特种作战部队的群体文化开始更好地配合我们的目标和战略。与此同时，针对这一目标展开的陈述得到持续完善，主题更加鲜明和连贯，我们由此认识到，它确实有可能转型为21世纪的一个现代化组织，可以打败更危险、更分散的敌人。
我们也必须提高适应能力，下放决策权。通过多年努力，我们成功创建了一种新型运营架构，由此落实分布式决策、畅通无阻的透明沟通流程并破除纵向和横向的筒仓壁垒，实现组织内部的广泛合作。
我在海豹突击队服役的时间比布伦特多几年，但他把这些原则成功应用在自己的企业和与其他国际组织合作中，足以验证了它们的合理性。10大“尖兵”法则的理论来源既不是商学院，也不是管理教科书。通过不断的试错，成功与失败的经历，长年累月的钻研和他在《福布斯》及Inc. 杂志上每周专栏中的创意探讨，布伦特逐渐成长为这个领域的思想领袖。
他在本书中回答的问题本质上是：领导者和管理者如何转变他们的心态，将文化与具体的商业策略结合起来，并成功地领导持久的组织转型？
我们围绕着这些话题有过许多讨论，毕竟对世界各地的特种部队和商业组织来说，原理是相通的，何况我与他们中的许多人都密切合作过。最终我们得出一个结论：有必要写本书，把这些方式方法加以梳理。虽然有关 “变革管理”的书籍可谓汗牛充栋，但大多数未必适用于当今反复无常、变幻莫测的商业世界。何况，它们仅仅是简单地教大家如何管理变革，而不是如何转变一种文化并领导持久的变革。
在我的第二本书《并非英雄》里，我提出了类似的领导力概念，它们经受过实战磨炼，适用于任何组织。我很欣赏《先发制人》和你将在书中学到的那些原则，因为它们的目标明确：让一个组织变得更好。为使大家致力于实现同一愿景，必须简洁地传达愿景，并建立由各层级领导者发挥作用的团队网络；要创建纪律严明、由全力以赴的明星选手构成的群组，目标一致，同心协力；要打造有韧性的团队，勇于接受并拥抱变革。
事实上，这本书令人耳目一新之处在于，它并不是又一本打着商业领导力的幌子展示战斗场面的书。布伦特对当今企业面临的挑战有着深刻的理解，并用自己创办的公司验证这些理论，而他创办的那些公司连续多年、屡次荣登全美快速成长私营公司“Inc.500 ”排行榜。如此骄人的业绩，是伪造不出来的。与众多此类书籍不同的是，《先发制人》中的原则实际上是在手把手教你怎样在任何一个组织里实施这些做法。
这本书帮助领导者和管理者更好地理解这两个学科（领导力和管理）之间的独特差异，以及它们与领导变革的关系。《先发制人》中的模型致力于不让任何组织成为组织转型失败的案例之一。本书论及的原则及其附带的案例研究要解决的，是现代商业中一些至关重要的问题：
·我们必须如何改变我们的组织，使我们能够在新的环境中成长、竞争和繁荣？
·我们需要怎样的新型思维模式、文化、体系和流程，才能成功并获胜？
·领导者需采用哪些工具和方法，才能为前路迷茫的变革之旅校正方向？
·如期实现变革愿景会带来哪些潜在的经济回报？
在我看来，那些渴望在当今日益复杂的世界中蓬勃发展的组织，皆需要学习并采用新思维、新结构、新体系，以及让这些系统发挥作用的行为方式。
如果你是领导者——或想成为领导者——意欲避开转型努力归于失败的误区，同时需要一张指向成功的路线图，就请你翻开这本书吧。
马克·欧文（MARK OWEN）
前海豹突击队队长
《纽约时报》畅销书《艰难时日》和《并非英雄》作者
“准星焦点”公司创始人