我来讲几个故事，让你了解一下“文化驱动转型”模型是怎样在鲜活的实例中展开的，以加深对其工作原理的认识。
2012年12月，我收到一家全球银行亚太地区总裁——我们就称他为杰森——发来的电子邮件。他刚刚读了我为《福布斯》杂志撰写的第一期专栏文章《从战场到董事会：海豹突击队的商业领导力成功指南》。
杰森是一个年轻的、精力充沛的金融奇才。他相继供职于美国高盛和瑞士联合银行，从底层迅速崛起，步步高升直至升任这家全球银行的高层职位。他告诉我，他非常欣赏海军特种作战部队的文化，以及我将它应用于商业世界的做法。
他接着解释说，他们最近完成的大型并购仍处在一些文化磨合的阵痛中，他希望我能帮他找到解决问题的办法。像其他大型并购一样，如惠普收购康柏（质量优先的文化与低成本优先文化相融合），将迥然不同的文化融合在一起，可能会引发重大的长期问题，必须加以积极应对。
对于这家全球银行——实际上是两个组织来说，众多文化同化问题在合并之初即已产生并持续了数年，这种状况没什么可大惊小怪的。在邮件的结尾，杰森邀我前往香港，在他们的全球领导力会议上做一系列的主题演讲并举办研讨会。我们双方都很清楚，凭我单枪匹马之力，并不能提供给他们所需的一劳永逸的解决方案，但这项安排将是持续改进努力的催化剂。
当我开始和杰森及其团队在香港的办公室工作时，他就两家公司均面临的文化挑战提供了详细的背景情况。他的介绍不仅限于地理位置上的不同，而是涉及两个组织之间存在的广泛文化差异——一家是高度成熟的高端投资和财富管理公司，另一家则是当时有“银行界的沃尔玛”之称的全球性银行。但是经济低迷使得这项并购极富吸引力。
自然，如此规模的跨国公司已经投入了海量时间和资源，穷尽一家大公司所能采用的传统做法以应对这些挑战。但是他们遇到了巨大的障碍，变化进程十分缓慢。
杰森是位出色的领导者，深知组织需要采用非常规的方法来整合——但是迄今为止，公司采取的方式都中规中矩，未能脱俗。他们一丝不苟地通过人力资源机制、公司简报、更多的会议和数字资源，如内部网等方式推进这项工作。凡此种种不接地气的努力结果可想而知，普通员工根本没觉出领导层想要完成的任务与自己有何关联。
这正是“文化驱动转型”模型的切入点。我开始认识到，对于任何组织来说，要做出重大的改变并克服某些变革障碍，即如当下这种大型购并的情况，必须下猛药应对文化错位。这适用于任何进行并购的公司，无论公司规模大小，也是并购之举成功与否或是否值得做的关键驱动力。我曾见过聪明的企业主放弃了看似非常有利可图、能使本公司价值倍增的并购机会，因为他们认识到本公司文化与潜在并购对象文化之间的差异过大，融合难度过大，合并工作完全有可能走向失败。
因此，在香港的这个活动中，我通过主题演讲、研讨会和分组会议等方式，开始了真正的对话，讨论如何融合文化，保持两者互补关系的积极面，并去除各自的消极面。
这些演讲和发起的讨论令大家兴致高涨，以至于他们请我下个月就去新加坡和澳大利亚，与其他高层领导会面。此后，我每年都要穿梭访问他们分布在亚太区各处的办公室，演讲话题涉及领导力、文化、改善沟通、信任以及问责制。我从杰森那里得到的定期反馈令人鼓舞，公司情况持续向好，并取得了出人意料的巨大进展。他们把握住了转型过程的主动权，因而取得了如此惊人的成效。
假如我并不情愿在自己公司里使用“文化驱动转型”模型，我就不会心安理得地给客户（或你）当顾问。到2013年，我们的营销公司已经经营了近5年。其间我们取得了不小成就，自公司成立之日起，员工人数和收入年年翻倍增长。我们已经连续3年登上享有盛誉的“Inc.500”增长最快私营公司名单，并在3年的时间里收入增长了1700%。在荣登“Inc.500”榜单的第一年，我们成为美国排名第187位增长最快的企业。可以说业绩相当不错。
我们建成了一支优秀团队，拥有出色的客户，并且刚搬进一个位于圣迭戈面积达1.7万平方英尺的新办公大楼。很显然，我们不存在任何危机。
尽管如此，预警信号已开始不时闪现。
那一年，我们开始注意到客户变动率在逐渐上升，同时也注意到我们的净利润率持续下降。我们一直采用的工作流程也不再那么好用。
对于成长中的公司来说，这纯属正常现象。而一旦你意识到自己其实一直在自我迷醉中，全然无视即将到来的挑战，猛醒后走向成熟的过程可能会让你感到不舒服。
当我还是商学院一名初出茅庐的企业家时，我研读了每一本能找到的商业书籍。我最爱读的书之一是马歇尔·戈登史密斯 的《没有屡试不爽的方法：成功人士如何获得更大的成功》。该书着眼于基本的职业成功要素，以及更上一层楼所需要的心态和行为。这是一本关于变革的书。接着我又读了像吉姆·柯林斯 所著《从优秀到卓越》和《基业长青》一类的书。这些书中的综合并经验证的理论明确指出，把一个人或公司提升到一定层次的工具和行为，未必与助其完成一段艰难工作的历程相同。
成长中的企业碰到它们必须克服的某些障碍时，会面临不可避免的挑战。人员、系统、流程，甚至那些将企业带入一定程度增长的文化，与协助它顺利通过某个难点的那些未必是相同的。企业在成长过程中必须不断适应新的行业动向并走向成熟。
我开始看到了转机。我们已经大刀阔斧地调整了我们的流程和业务模式，公司规模扩充到了100多名员工。但是现在，像许多组织一样，我们遭遇了一些未必有现成答案的问题。
然而，有一点我们很清楚，就是我们需要全力建设一种强大的文化，然后借助于它来推动必要的变革。文化驱动转型的时刻到了。
我们的内部研究指出，我们需要新系统、新软件、新的销售和营销战略、新部门，以及我们需要断绝业务关系的客户清单。基本上，这将是一次全面彻底的转型和品牌再造过程。通过使用“文化驱动转型”模型，我们定义了高屋建瓴的转型愿景，并执行了文化诊断分析来收集数据。我们依据这些数据，界定了获得预期结果的心态和行为。
例如，经过诊断，我们发现本公司文化的一项重要内容，是团队成员都满怀激情，全心全意地服务好客户，帮助他们提高业绩。但与此同时，我们与客户的沟通方面，客户满意度却在下降，这种反差表明我们肯定在某些方面做得不足。我们很快就发现其实这个问题很容易解决。我们只是一直未曾做出改变。
因此，我们有了项新任务：充分利用我们满怀激情这种优势，争取与客户有更好的沟通——我们反复向各个团队强调这一点。
但这不仅仅是只出现在幻灯片上的言辞。我们还采取行动以加强这些言辞。公司彻底重组了业务部门，将客户经理与项目经理配对，并给他们每人5到10个客户，让他们切实地“拥有”客户。我们也改变了衡量我们团队的标准，这样一来，只要他们实现了为此次转型而设立的同样目标，他们就能得到奖励。我们找对了路子。
在这一进程的每个步骤高层领导都积极参与其中——我之所以敢这么说，是因为我就是高层领导人之一。我平心静气地思考公司的文化和我们现有的核心价值观。当一家公司进行脱胎换骨般的重组时，其文化、价值观和品牌都发挥着重要作用。我们是谁，以及更重要的——我们想变成谁，重新审视这些问题并不是一件坏事，属于势在必行。我们有伟大的核心价值观、使命和愿景书——尽管它们需要稍加调整以匹配我们的新愿景。然而，我们并没有文化宣言或“目的”定义。当你的大部分员工都是千禧一代的时候，那是绝对不需要做的！
在我放眼未来，思考我们想要变成什么样时，我发现我们已拥有的与我们想要实现的存在偏差。此时此刻，我们需要的是反馈，让团队同心协力，界定我们的“为什么”。这需要的不仅仅是一两个高级领导人在白板上写写画画，谋划他们自以为妙不可言的美好前景。团队反馈至关重要，要设法激发大家参与其中的积极性。
我在海豹突击队认识到了坦诚相见、公开提意见的重要性，并将其落实为公司文化的一部分。创业伊始，我们获得的天使轮和A轮融资额达到大约100万美元，业务增长迅猛。但随着公司持续成长以及更多优秀人才不断加盟，有关公司的发展方向、价值观和使命方面的问题开始浮现。我不仅想知道经理们对下属的感受，还想知道这些下属如何看待他们的上司，当然也包括我。于是，我们启动了一个匿名的360度评审程序。
公司全员以匿名的方式填写了调查问卷。我登上了从圣迭戈飞往纽约的航班，满心欢喜地期待着从那些问卷中，发现我们公司真的很伟大，以及我作为他们的领导表现得有多出色。
但我读到的内容令我震惊。
我发现有些人说不清楚我平常要做哪些工作，还有些人根本不知道我们的总体战略是什么。虽然其中也有一些正面反馈，但负面的东西才是真正振聋发聩的——作为首席执行官，我知道我该怎么做了。
我召集大家开会，把我读到的所有内容，无论好评差评，一一摆上桌面。我把差评部分揽在自己头上，并强调非常重要的一点，即团队中的每个人都能畅所欲言，无所顾忌地指出他们认为有待改进的不足之处。这是我加入海豹5队后的头几天就学到的一课，但当我退伍并回归平民世界后，渐渐把它抛在了脑后。
从那天起，我们每6个月做一次360度的评估。透明度已然深植于我们的文化中。它强化了我作为一个领导者的责任感，并且强化了每个人都有发言权的文化观念（这已成为我们的核心价值观之一）。同时，它也是我们正在经历的转变过程中的一项基本内容。
这种转型进展完美吗？不。它花费的时间比我们预期的要长，而且待办事项的急迫性相互冲突，让我们疲于应付。但最终，“文化驱动转型”模型—— “切入点”程序中的一项基本原则——得以成功应用，把我们转变为一家效率更高、赢利更多且规模更大的公司。就在最近，这个公司连续7年跻身“Inc.500”强榜单，并继续保持着上升趋势。
“文化驱动转型”模型不是在真空中工作，也不只是“第一步”。它必须渗透到整个“切入点”程序的进程中。你选择这么做的同时，并不意味着你就要放弃任何咨询公司都会推荐的、传统的转变战略和策略。“文化诊断分析”的重要功能是加强其他作用，如此一来，它可让你享有转型成功的最佳机会。
如果你致力于“文化驱动转型”模型的六大步骤，你必将看到令人惊奇的事情发生。各个团队开始团结在一起，并在面对逆境时相互之间的联系会更加紧密。海豹突击队常用“先苦后甜”来形容这个过程。
通过描述这一愿景，并彻底（反复地）解释这种转变背后的策略，你就可以将与恐惧关联的基本情绪转变为兴奋。
文化成为首要的触发器。然后，几乎一切皆有可能。