我对该不该在此处采用“赋能授权”一词有些拿不定主意，因为它已成为一个非常时髦的商业术语，但它真的是最适合用来描述我们所作所为的词语。许多领导者和管理者都使用这个词，但在许多公司里，它名不副实。表面上，团队得到实施一项重大项目的自主权，但在实际运行中处处受束缚，被管得死死的。或者某个团队获得赋能授权去做无关紧要的事。毋庸置疑，这两种做法都会有问题。
当今的商业环境是不稳定的、不确定的和模糊不清的。如果你要求生存，你就必须成为团队的一员，而这个团队的成员拥有全程参与转型的权利并享有自主权。坦率地说，这种权利适用于企业的所有方面。
有了适当的培训和资源，员工们必须得到管理其他人的权力，并以他们认为合适的方式实施项目。公司上层如果能充分信任员工们的创造性和自行解决问题的能力，这将极大地调动员工的积极性。2014年，花旗集团和领英联合进行的一项调查发现，近一半的员工宁愿放弃加薪20%，也要获得更大的工作自主权。这充分说明了赋能授权和自主权的重要性。
自主也会促进创新，因为人们自然而然地会在不同情形下尝试各种做事方法。监督机制和风险管理程序可以在决策错误时尽量减少损害。当然，事后评估时也可以把这些错误当作负面教材，总结出经验教训以更好地实施未来的项目。
在海豹突击队中，这是我们职能中的基本元素。每个任务都有明确的目标，但当团队进入行动区域后，形势发展瞬息万变。我们接受的训练就是让我们能够熟练掌握多年开发的工具，应对这些变化。目标是固定的，但战术是灵活多变的。一个排或一支部队的每个成员均获得赋能授权，各自承担着重大责任。你的一些队友可能只有21岁，但却是狙击手和联合战术空中管理员（控制空中支援的无线电操作员，是一项责任重大的工作）。但是我们之所以能够把这些工作托付给他们，是因为他们了解这个任务，并且有最好的培训和适当的资源来完成任务。
真正赋能授权一个商业团队的想法让有些领导者感到不太自在，但是即使是那些接受这个概念的人也常常会犯错。他们提出了赋能授权的想法，但这实际上是一个虚假的姿态。团队成员可以做决策，但他们的决策通常会被推翻，未被推翻的往往是无关紧要的小决策。
再说一遍，那只是放空炮。人们很快就会认识到他们的贡献受到极大的限制。于是，他们要么采取“事不关己，高高挂起”的态度，要么心生怨恨，停止任何作为。那些天赋极高的人会另谋高就，换一个能真正发挥作用的工作环境。
假设你的组织将选择一个新的项目管理软件系统或一套昂贵的仓储设备。正确的做法是，首先听取一线员工们的想法和建议，因为只有他们每天都要使用那个系统，显然更清楚哪种是最佳选择。你甚至可以组建一个团队，并让他们决定选择哪个系统。领导层显然需要在成本和功能方面设定宏观参数，但这个团队需要有自由发挥的空间去完成它的工作，最终选定最符合他们需要的系统或设备。
整整一代组织在付出重大代价后都发现，忽视一线员工的建议会导致令人痛苦的后果。这很难一概而论，但许多千禧一代员工的共性，是渴望做有意义的工作。他们想要感受到自己与事业的联系。激励并推动他们热情工作的是赋能授权及其附带的信任和责任。把它拿走，让工作变成谋生手段，你就会把你的团队变成一群雇佣兵。这是一种所付代价高居不下、压力重重的经营方式。最终，员工流动率会上升，士气会低落，绩效将一片惨淡。
像信任一样，赋能授权不仅仅是一种文化意义上的锦上添花。企业必须建立起允许真正赋能授权的结构。有了明确的使命和愿景，清晰的界限，以及恰当的资源配置，可以让赋能授权做起来更容易。这一点很重要。没有适当的培训和资源，难以实现真正的赋能授权。如果我明确授权下属，让他们主导一个重要的新项目，但又不提供完成这项任务所需的资源，我其实是把他们送上失败之路。他们很快就会醒过味来。信任也会因此受损。
可是赋能授权总能产生完美效果吗？当然不能。犯错在所难免，也有可能走入死胡同。但它会在整体生产率、员工敬业精神、信任和士气方面带来可观且显著的效益。