许多组织及其领导人都在讨论提高透明度的必要性。这包括团队成员之间的透明度，以及与客户之间的透明度。但这并不是说公司业务的每个细节都需要随时分享给所有的人。出于显而易见的理由，有些战略性决策和整体财务数据就不能分享，需要严格保密。
但是，如果你的组织默认的经营模式是秘而不宣，或不诚实，你将很难建立信任。
在海豹突击队中，扁平化的管理结构意味着我们在所执行任务的细节方面可以毫无保留地沟通。在为任务做准备时，我们不得不完全依赖情报局的合作伙伴，每次行动前都依据他们提供的情报进行一丝不苟的演练。这样做的目的是确保我们更好地应对瞬息万变的行动环境。
但拥有扁平化的结构和公开透明的沟通并不能保证我们每个人都掌握所有信息。每个高效组织仍然具有指挥链，但这类组织同时坚持不懈地打破任何影响信息流通的筒仓阻隔，毫无保留地把全部相关信息传递给最需要它的人。最重要的是，要在正确的时间，把正确的信息传递给正确的人。否则，你有可能会让他们应接不暇，淹没在一大堆他们执行某个任务时并不需要的信息当中。开诚布公的沟通也讲究时间和地点。
这里的目标是简化沟通渠道，确保团队中的每个成员都感受到传达的信息真实可信，符合当时的情境。如果涉及计划或战略的某些内容还不便分享给大家，领导者实言相告并无不妥，但已经共享的信息应该是真实的，而且符合任务的目标。
这意味着不加区分地分享好消息、坏消息和令人厌恶的消息。因为报喜不报忧迟早会出大麻烦。如果你不告知实情并引导大家予以正确理解，那些不了解真相和背景情况的人往往会得出他们自己的结论，这种胡思乱想的结论通常会比实际情况更糟糕！生意上的小挫折本不算什么，但若处置不当，就会在不明真相的员工中越传越邪乎，变成大厦将倾的谣言，吓得一些人开始更新他们的简历和领英上的个人资料。
各组织在这方面栽跟头的方式多种多样，其中之一便是采取解雇一个人的处理方式。解雇员工是企业经营活动的一部分。这从来都不好玩，涉及的每个人都会感到压力重重。但在此过程中，经常被忽视的却是那些留下来的人心里受到多大冲击。在更大规模的裁员中，这种心理震荡的烈度也会呈现爆炸式的增长。
例如，在我的一个公司里，我们不得不让一个老员工离开，因为他不能完成工作指标，也不善于同他的团队沟通。时间到了，我们和他坐下来并告知公司的决定，他惊呆了。他没想到会发生这种事，因为在此前几个月里他的经理从未认真跟他交流过。在缺乏透明沟通和明确的绩效指标的环境中，人们通常会感到沮丧。一旦有人被辞退，大家会因为不理解，或认为公司决定不免无端甚至残忍而产生不信任感。反馈不能只是以年度绩效考核的形式出现。高效能团队用心尊重团队成员，持续不断地提供反馈和支持，帮助他们自我纠错和改进。这做起来并不难，现在有很多辅助性的工具和应用程序可供选择。
作为文化的一部分，透明沟通最重要的方面是学习和改进。在海豹突击队的训练中，以及在真枪实弹执行完每个任务之后，我们都会进行我之前提到过的事后回顾。通常情况下，我们会抛开军衔等级和个人情感的干扰，穷究细研我们对在哪里，错在何处，执行下一次任务时怎样做到更好。我们不只是泛泛而谈，而是公开地逐个品评每个人的表现。我们鼓励众人在相互尊重的前提下，就事论事，勇于争论。这是我们学习文化的一部分，也是我们彼此之间高标准严要求的具体做法。
我最早的事后评估经历之一，是我们排在阿肯色州进行的一场陆战训练中。我们刚刚完成了一整夜的伏击演习。通常，我们都是实弹演练，但对这种夜间进行的演练，我们改用空包弹。我们使用的武器不变，但会换上不同的枪管。在陆战训练中，我是一名M60机枪手。这枪很重，还要带上大约1000发弹链供弹的7.62毫米子弹。新来的家伙干重活，记得我以前提过吧？
我们在闷热的天气中不停地跑，不停地射击，演练了一整天。我实在太累了，精神有些恍惚。我忘了把实弹枪管换成夜间训练用的空包弹枪管。没什么可辩白的，我的确搞砸了。这就意味着我的M60发射不了空包弹。没错，这不过是训练；没错，不过是空包弹。但如果我在真正执行任务的时候，犯了相反的错误呢？不用说，我很早就发现了自己的错误，真不希望在事后回顾时提起这事。
我万分希望我们的排长能敷衍了事，但我知道他不会。不把这事提出来是不负责任的行为。我就不再重述他是怎么把我骂得狗血淋头以及说了多少大道理。关键是我把事情搞砸了，而且对我们来说错误的大小并不重要，而是要尽量避免任何微小的失误，随时发现，及时应对。我后来再也没犯过类似错误。必须立即处理和修复。我再也没有犯过那个错误，很显然，我们在商业世界里肯定不能像在军队里那样，执行那种异常苛刻的事后回顾流程，但是可以采用相对平和，少些脏话的版本，这是一个建立信任的重要练习。
公开透明、良好的沟通以及理性冲突，种种这些都有助于任何组织建立信任并越办越好。