最后这部分是所有建立或伤害信任的行为和行动的清单。如果你想要一个拥有高信任度的高绩效团队，你必须用行动表现出你的期待，不能只是心里想这样或停留在嘴上。至于实际情况如何，只有通过对可信度、问责性、行动一致性和透明度等领域衡量后，你才能得到真正的答案。
领导团队通常最关心的是经济因素，这也是他们请我提供咨询服务的主要理由。有关文化的种种说法听上去都很好，信任也的确很伟大，但我就想知道它能给我们带来多少净收益呢？
如果财务报表能增加一行“信任”就再好不过了，但这需要更多的工作。如我此前描述过的那样，在我的组织中，我采用了360度匿名反馈调查，从中辨析出那些建立和破坏信任的行为。一旦识别出有损信任的行为，包括我自己的行为，我会即刻予以纠正。
这意味着多少美元呢？数十亿美元。记得我说过的吗？
低信任度组织的员工流动率和客户流动率高得多。如果是因为信任度低而导致员工流失（这在离职面谈时就能很容易确认），你要付出这个离职员工双倍的成本才能找到替代他的人，这还没算上你由此损失的生产率。必须认真对待这个问题，不然要付出惨重的代价。同样地，大量研究表明，替换客户要比保留现有客户的成本高5倍。
我们就再从全球性食品公司的例子说起。对这家公司来说，最重要的战略举措之一就是充分利用其业绩空前增长的优势，改善与食品供应商的关系。他们需要增进信任，建立更有意义的关系。没有供应商的食品公司会有发展前景吗？肯定没有。他们需要重新关注并赢得外部信任。
我们首先详细分析了一份供应商的调查报告。总的来说，这个调查的重点是该公司如何进一步改进与供应商的关系。从调查结果来看，沟通和发展非事务性关系出现的频率很高，显然是供应商们共同关注的重点。他们希望获得更多有关其产品的反馈，同时也希望公司愿意听取他们的建议。他们希望签订长期合同，由此体现出双方同舟共济的诚意。他们还希望公司能分担更多风险，以便双方共同发展，而不是仅仅被告知他们的产品要在沃尔玛试销，以及业已通过审核之类。所有这些做起来并不复杂，但它意味着做事方法和心态上的重大转变，且要自始至终地体现在行动上。
调查的结果表明，与供应商之间的外部信任需要有所改进。但他们知道，除非极大地提高与供应商之间的信任度，否则他们无法实现未来5年规模扩张3倍，同时增加数以百计的新店面的规划。于是，他们开始着手这项工作。
再说一次，这就像问个问题一样简单：我们能做得更好吗？可以提问的对象包括客户、员工、合作伙伴和同行。但是为了建立信任，仅仅提问是不够的，还必须采取行动。信任是很微妙和脆弱的，但它又是用来打造高绩效组织最强大的工具。与婚姻一样，它不是那种双方各占一半的关系，而是要双方均付出百分之百的努力。
它同样是引领变革的文化利器。