有备无患的另一例证是被我们称为“蒙面方框演习”的训练科目。在一间屋子中间的空地上用胶带在地板上划出一个方框，你站在方框内。你头戴面罩，它通过一根线直接连到固定在天花板的滑轮上。一名教官牵着线的另一头，他会向你描述一个场景，而你被蒙着面站在那里。你会听到有关将要展开在你眼前的一些基本情况，但你不知道屋子的格局，或者有多少人会出现在你面前，也不清楚他们是敌是友。
你站在那里一直想知道究竟接下来会发生什么，然后教官拉起了面罩，你要做的就是在模拟场景中应对你所遇到的任何情况。比如，你可能最先看到一个漂亮女孩站在10英尺外朝你招手，但同时你身后有3名男青年冲你大喊大叫。
你必须对眼前的形势做出迅速判断。
你也许会判定那个女孩不会构成威胁。但当你快速转身举枪瞄准那几个凶猛的男子并准备射击时，你可能蓦然感到有把手枪抵在你的后颈上。
是那个女孩吗？这样看来她并不是人畜无害的啊。
这个培训的目的是让你的精神处于各种条件和变量不断变化的状态中，由每个队员自行判断一个特定情形，校正自己的反应，并具备经过训练的直觉来感受其周边的团队成员会采取哪种行动。全美橄榄球联盟（NFL）的优秀四分卫似乎总能在开球后找到最重要的接球手，原因就在这里。他们无数次的训练就是为了知道一旦出错该怎么做，因此在实战时会镇定自若，而不会感到恐慌并茫然不知所措。在类似的公司转型中，实时数据吸收能力一样重要。如果缺乏实时数据（以及一贯快速的数据共享），就很难理解何时需要校正前进方向。
众多平民组织的表现与上述情况恰好截然相反，在那些组织中，充其量只存在与广泛的、共同的责任和信息传播概念直接对立的做法。典型的命令控制型组织有着明显的筒仓型架构特征，因而向一线经理传达宝贵信息时往往会阻力重重。而身处“乌卡”环境中的经理们，急需他们赖以决策的信息。中上层同样如此。
通过构建数据驱动心态和文化，以及与战略相关的恰当模型，任何组织都将在转型和经营业绩等领域拥有更强劲的求胜动力。
“先发制人”法则
你的转型工作的计划和执行成效如何，完全取决于你在组织内外搜集信息与准备工作是否到位。如果没有适当的工具和组织结构，即使最终完成了任务，它的过程也会险象环生。
我实在想不出有多少组织不想做得更好，实现更密切的协作、精诚团结、畅通无阻的沟通，以及更高的信任和责任感。你不必成为首席执行官，也不必拥有工商管理硕士学位，就能理解上述所有条件一旦落实到位并在文化中生根，肯定会带来更好的财务回报。但许多组织却陷入其固有的体制和结构中不能自拔。他们不能或不愿脱离原有轨道，走上更好的路径，因为他们不敢尝试新鲜事物，或者担心失控。说不定他们还缺乏信心，因而迟迟不能投资于更适用的数据采集工具，以及能够操作它们的人员。
假设你在一家规模尚可的会计师事务所工作，你们同时拥有个人客户和企业客户。在一次大型年会上，领导层团队宣布了一个扩展企业业务的计划，准备花更多时间和精力去招揽该地区的大客户。该公司的营销团队可能会全力支持这个计划，并为此制定了吸引那些客户的大计划。但如果真正负责那类账户的一线业务代表被排除在计划过程之外，他们也就没机会提供有针对性的信息，比如怎样有效地联络那些客户，需要采取哪种结构、系统、工具和数据源以支持为那些客户提供数据驱动的决策服务。
由此可见，公司对未来的发展方向达成水平层级的共识，却在垂直指挥系统上缺乏协同。当然，有时也很容易看到两者同时存在不一致的情况。出现这种不一致的根源在于，高级领导人未能从他们的一线队伍那里了解到足够的、重要的实际情况，而在指令和信息自上而下的传达过程中，就会出现遗漏和误解。
2013年3月，麦肯锡公司的多米尼克·巴顿和戴维·考特发表了一篇题为《构建数据驱动战略的关键》的文章，很好地阐述了“尖兵”法则。他们详述了组织可采取的三个行动步骤，以推动组织转型为数据驱动型。第一步是开发与业务相关、简单易行的分析模型。最佳方式是从一线经理那里搜集情报，确保所选工具与现有决策程序完美匹配（当然有些程序也需要做适当改动）。下一个步骤是在一线队伍使用的简单工具中嵌入分析方法。这里的关键词是尽可能做到简便易行。最终目标是提供直观的工具和模型，改进他们的工作职能和决策能力。第三步是培养利用大数据的各项技能。为此，它通常需要一种具有多面性的方法，其中包括由高级领导挂帅推进，培训并奖励创新的行为方式。