·自律：在理想的状况下，员工们本身具有足够的积极性，可以自行处理好时间管理、优先顺序设定，以及贯彻执行方面的事务，而管理层不必操心每件小事。
·任务纪律：在此情况下，员工必须具有足够的责任心，尽全力做好本职工作。在理想的情形下，这可以被描述为完美执行。
·集体纪律，即团队合作精神。一个组织中的大多数项目都需要团队合作，共同实施，因此团队合作精神无比重要。
组织纪律的重要性
·安全：有一支纪律严明的员工队伍可以确保工作环境是平和的，让人有安全感。这在变化无常的特殊时期显得尤其重要。
·提高绩效：纪律可以消除诸如旷工、错过截止日期和糟糕的工作质量等问题。
·提高生产率：绩效提升会提高效率和生产率，从而提高赢利能力。
·促进适当行为：遵循一套行为规范自然会确保所有员工表现出符合组织文化和品牌形象的行为。
增强纪律性的步骤
·循序渐进：把大而艰巨的任务分解成众多小块，让团队能保持成就不断，逐渐接近最终目标，并在此过程中养成新的富有成效的习惯。这些以目标为导向的习惯可以加强纪律性。
·奖励遵守纪律并达成目标的行为：你甚至可以放手让表现出色的员工尝试实施创新项目，这种项目可以是组织从未尝试过的，但符合愿景。提供给他们在实施时所需的资源，并在成功后广泛宣传他们的事迹。多谈谈取得成功所需的自律、需要遵守的任务纪律和团体纪律。
·需要奖励的活动和行为：要奖励的不只是完成目标任务本身，那些有助于实现愿景的活动、行为和态度同样需要奖励。
·裁掉违反纪律的人员：那些缺乏纪律性，且毫无改进可能的人必须离开。这类人的存在会妨碍任务成功，也是对那些认真履行职责并为任务成功不懈努力的人的不尊重。
缺乏纪律的组织很难把长期的变革注入它的文化当中。我曾说过，文化转型始于转型努力之初，但不见得真的能坚持到最后，而是要看是否形成了能带来具体成就的纪律性强的心态和行为。正如吉姆·柯林斯所说，你的组织必须由恰当的人构成。
来自前线的故事
不久前，我见到了我的朋友及同事，他是美国历史最悠久的快餐连锁集团总裁和首席执行官。在我们谈话的过程中，我问他从公司转型战略的角度怎样看待纪律这个概念。纪律对于领导变革究竟有多重要？
这个品牌曾在全国快餐业中雄霸50年。在20世纪70年代，它名下的快餐店数量超过了麦当劳，是中西部许多中等城镇的主要餐饮场所。但到了20世纪80年代，该品牌江河日下。它的经营规模日益缩小，最终被快餐业中的一家大型控股公司收购。
他们的战略是推出联合品牌餐厅，也就是一个餐厅两块牌子。该品牌是品牌组合中影响力最小的，已经不那么受关注了。然后，他们放弃了联合品牌战略，这使他的品牌被进一步边缘化。当控股公司的所有权到期时，该公司只剩下两名负责公司事务的全职员工。
2008年，一个大型特许经营连锁集团决定收购并重新推出这个品牌，为此他们需要制定一个计划。我的朋友及同事在控股公司收购该品牌前曾是一名高管，但被收购后他发现公司发展方向与他的预期不同，便离开了。如今，即将入主的这个特许经营连锁集团想要我的朋友重操旧业，帮助他们完成这项收购工作，然后执掌新公司。
他本来就对那个品牌有很深的感情，能回来工作让他感到很兴奋，说实在的，他十分期待为拯救这个影响了几代消费者的品牌而要面临的挑战。他想接受转型的挑战。最重要的是，他在这个特许经营集团中构筑了牢固的关系，已经具备了信任的基础。他知道如果做出承诺，他们也会给他取得成功所需的自主权和资源。
毫不夸张地说，这是一项异常艰巨的任务。
在先前控股公司名下时，一线经理和加盟商的士气十分低落。他们得不到任何关注，所以他们要么敷衍了事，要么按自己的运营方式行事。
为了重新树立品牌的影响力，为客户提供始终如一的服务体验，他必须获得基层员工的信任，并在经营上加强纪律性。
“那么，具体该怎么做呢？很明显，加盟商和快餐厅经理们都已经失去了信任，他们知道自己属于被遗忘的角落。此时此刻，信任度处于最低点而自满则处于最高点，对吧？”我问。
“哦，绝对是这样。”他答道，“我是这么做的。”
他从头至尾回顾了整个流程。是该认真做些事了，分析文化、评估信任和问责制的现况、搜集信息、组建队伍，并策划任务。他一头扎进分析师和外聘咨询公司搜集的多年数据。当然，问题是从来没人研究过那些数据。他根据各方面信息完成了态势（优势、弱点、机会、威胁） 分析，随后便开始实地考察加以验证。
由于士气低落、营业额下滑，以及许多分析师都预计该品牌将最终消亡，人们很容易丧失信心并放弃。他的注意力本来也很容易转向一些精心设计、稀奇古怪的发展计划，使公司脱离核心。
在接下来的两年，他采取了与杰夫·坎贝尔类似的做法，前往各地的快餐厅，与一线员工交谈，听取他们的意见和建议。
这是一种脚踏实地的战略。他必须更好地了解人们当前的心态，弄清楚他要面对什么样的形势。他要听到大家的心声，而且他知道，由此获得的信息无比珍贵。
与此同时，他组建了自己的管理团队，也就是他的转型行动组。团队成员包括一名现场营销人员、一名法律助理和三名现场经理。他们在该品牌被收购之前就在这里工作，他们的态势感知程度应该比任何人都要高。他们基于从一线员工那里搜集来的数据和反馈，共同制定了任务计划，并确定了转型愿景。
他们重树这一独特品牌的愿景需要纪律和持之以恒的行动。如果没有纪律和协调一致的沟通，公司不可能重建加盟商和一线经理的信任，并使他们积极参与到这项工作中。多年来，他们一直遭冷落，得到的资源也少得可怜，所以这不是一场简单的战斗。
他和他的团队策划并发起了一个特许经营人公约，以作为启动转型愿景的平台。新愿景的四大支柱是：
·一个团队
·透明
·信任
·沟通
看着很熟悉吧？
他们确立了“团结一致”的愿景，并以完全透明、重建信任和改进（和一致的）沟通为支撑，这使得他们能够消除组织内多年来形成的横向与纵向隔阂。对组织所做的承诺和支持四大支柱愿景的新系统能否变成现实，将取决于纪律、专注和贯彻到底的决心。
公司承诺将采取“滞后”雇佣的政策，管理层将避免因扩招过度而导致不得不裁人的恶果。领导层沟通策略简单有效，反衬出许多公司在这方面做得不够好。公司每两周召开一次领导会议，在5到6个关键举措上求得共识，或者提供需要广泛传播的最新动态。会议结束后，这些领导者和管理者将立即召集他们的团队开会，且本人亲自到场传达会议精神，同时要求他们照此办理，继续向下传达或向特许经营伙伴通报。
他们举行季度会议，讨论和提供与转型相关的重要举措的最新情况。他们利用这些机会通告早期成果，并嘉奖取得阶段性成绩的人员或团队。他们开发了一套新的系统性奖励程序，以确保那些表现出支持新愿景的行为和心态的人持续获得公开表彰。
来自核心“支持中心”的领导人将被部署到一线，每个季度都要参加一次完整的轮班。这样做的好处是可以让他们与处于一线关键岗位的管理人员面对面交流，让他们亲力亲为，加深对日常运作机制的理解。
在过去的5年里，所有的新系统、政策、流程和做事方式共同发力，使得公司摆脱了困境，实现了令人称奇的赢利能力。公司的四支柱愿景，以及由顶层开始严格落实问责制的做法，无疑也产生了奇效，公司销售额增长了30%，总单位销售量增长了35%。
严谨自律的领导者率领纪律严明的团队，这确保了大家心无旁骛，履行职责，贯彻执行，并最终实现成功转型。正如海豹突击队的信条所言：“我将迅猛地履行我的职责……”在任何转型努力之前和过程中，必须尽快根除不守纪律的行为——坦白地说，在任何希望取得成功的组织中也是如此。
纪律是获得成功、幸福和实现看似海市蜃楼般的目标的必由之路。