按照定义，所谓智能制造，是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。派登的智能制造根据案例所述基本上还停留在柔性制造的阶段，智能化的成分还不够。即使以个性化服装定制而言，也存在3种情况。
一种是简定制，标准号型的生产，不能动版型。
第二种是半定制，通俗讲就是套码、套号或套版，在标准号型的基础上，对成衣尺寸的长度进行简单的、个别部位的加减，围度是不能动的。
第三种是全定制，完全按照客户要求或设计，为客户量尺寸，匹配专属版型，配专属工艺，进行单件流的制作。即一人一版，一衣一款，一件一流。
派登的定制化属于哪种呢？派登如果真的实现了智能化，就应该是在它过去采集和获得的大量用户衣型数据的基础上，利用大数据分析与建模能力，构建人体穿衣模型，降低量体的难度。如果没有经过培训的用户自己就可以量自己穿衣的尺寸，那么这套智能生产模式就大大提高了原来的定制服装效率，用户真的就可以完全通过App直接提交个人体型数据，定版生产了。
如今人工智能是站在了风口上，并已经逐步进入各产业领域，当然也会对现有的经济和社会带来巨大冲击，但是它的应用目前来讲还是很局限的。在对海量数据的利用和分析方面，人工智能有着无可争议的压倒性优势，但在很多不那么数字化，仍需人工干预的领域，它的作用就没有想象中那么大。我认为服装恰恰就是这样一个行业，毕竟现在由机器人独立完成量体裁衣和进行缝制还不现实，还得由人工来完成成衣制作。那么在制衣领域信息化的深度应用就成为一个必然选择，就是在工作流转过程中大量采用信息化手段，提高流水线工人操作的精准度与准确度，提高生产的柔性化。这正是派登目前在做的工作。
新零售的核心是用户数据
新零售不等于线上加线下，不是说只要不是纯电商，就是新零售了。新零售的核心是以消费者为中心的数字驱动的新一代全渠道商业形态。传统零售确实遭遇很大困境，目前也正在经历关店潮，但只要我们还活在物理世界中，我们还需要商品体验和社交，实体店就会有巨大的不可取代的价值。
新零售的驱动力有三个，一是商品本身极大丰富；二是随着电商的发展，消费者逐渐不依赖于单一渠道；三是移动社交应用使得小众消费者可以实现聚集，也可以通过互联网找到合乎心意的商品，这就是长尾效应。它使得零售行业进入“以消费者为中心”的思维模式。全渠道零售是指品牌商和零售商在移动互联网技术的推动下，利用实体店、网店、移动终端、社交商店等多种渠道，在对消费者进行售前、售后服务的过程中，为消费者提供无缝一致性的全流程体验。
为了达成新零售模式，商家必须首先通过多种手段采集用户的数据，然后据此进行研发设计和营销推广。这种针对特定客群的产品设计，一定会颠覆曾经的大规模制造而转向定制化，自然就会要求制造企业构建与之相适应的柔性供应链。这一点派登做了，虽然它还没有表明对于国内消费者数据如何有效采集，但它意识到了柔性供应链的发展前景，同时也认识到了数据对于这种小众柔性制造模式的重要性。案例提到的C2M和原料供应商根据用户需求及时调整供应，其本质都是一种数据驱动的生产，但这种生产也确实需要生态链的支持。这种生态链不但牵涉到后端的原料供应商，还牵涉到供应商的供应商。同时别忘了，这种生态自然也需要前端与之匹配，需要研发、设计、营销这个前端销售链与柔性供应的理念匹配。
为什么派登高层反复强调订单的重要性？就是因为其前端销售链并没有打通。派登既没有实现C端用户自己量体自己下单，也没有自己的大规模门店可以实现用户量体和订单收集，它剩下的选择就只能是成为其他前端商家的合作伙伴，进行柔性成衣制造能力的投放。但这对派登的供应链管控能力提出了很高的要求，需要整条供应链的柔性配合才可以。
专注核心能力，强化前端零售
由于互联网技术对商业的冲击，使得传统意义上大而全的企业都会被颠覆，企业之间的竞争转变为企业链条之间的竞争。企业从越做越大，越做越全，转变为越做越小，越做越精，专注自己的核心竞争能力，将产业链中的其他工作交给专精的合作伙伴完成，强强联合。
目前来看，派登的核心竞争力在于柔性制造能力，我认为应该继续强化自己的小众化设计制造能力，真正实现零单生产。并在此过程中，通过分析数据为用户建模，逐渐简化定制服装量体的流程与难度，最终远景是实现C2M。
智能制造当然是方向，但在实现过程中，需要量力而行，逐步推进。商业的本质是满足消费者的需求，但是消费者的需求本身就包含了商品的价格和获得的便利程度。从这个角度出发，企业推进自己的战略必须考虑时机，正确的方向在错误的时间实施也是错误的。所以我们有时候说“领先一步是先烈，领先半步是先进”，先进技术不见得一定为市场所接受，历史已有很多这样的案例。目前，服装业全面实现智能制造还不到时机，因为其操作复杂度比较高，而汽车制造等工业制造工艺过程比较清晰明确的行业，则更容易实现智能化生产。
另外，不放弃其零售能力。用户体验为王的时代，靠近消费者的企业最终会更有优势。派登作为曾经有很多门店的零售企业，应该发挥其长项，充分利用其柔性生产能力，开设小而美、低成本、少库存、高响应为特征的微小型零售门店，打通前端销售链和后端生产供应链，使之真正立于不败之地。
案例点评六
派登，想想清楚再行动
陈汉明——汉彬洲企业管理咨询公司CEO、创始合伙人
智能制造、工业4.0、西服定制、品牌代工、电子商务、成衣零售、天猫店、雅库男装、海外定制、个性化规模定制、职业装定制、智能衣柜、柔性供应平台、C2M……这一长串名词，是派登洋服正在做和正考虑做的事情，我想读者很容易对如此纷繁的运营感到困惑，不知其然。
但这就是完全真实的正在进行的案例。1亿元左右的业务规模分散在多种业务形态之中，有的毛利微薄，有的费用高涨，最终势必难以赢利。跳出纷纭看整体，派登洋服的转型升级正遭遇瓶颈。
缺乏战略决断
派登洋服的未来在哪里？三五年之后要实现怎样的销售和利润规模？纷纭中未有定论，现实中的企业只是日复一日地处理日常的业务需求，整体缺乏成长性的动力与机能，这就是派登洋服的瓶颈。
瓶颈的本质是企业主缺乏决断，缺乏清晰思考，亦可称之为企业的战略瓶颈。
派登洋服董事长陈乐春是资深的行业专家，不乏成功动力与商业精明，为何会允许这样的瓶颈存在？
瓶颈的背后是战略抉择的矛盾，一种长期发展与短期收益之间的所谓矛盾。长期发展需要未来利润，需要创新，需要投入，需要资源聚焦，有不确定性；短期收益需要当前利润，需要基于现有业务，拒绝投入，厌恶风险。就是这样一种矛盾让派登洋服陷入战略纠结，大部分的思考关于未来，而绝大部分的行动关于眼前。最终，企业的长期发展屈服于短期收益的需求，失去了突破性成长的机会，而短期运营在现实困境之中又始终难以奏效。