把框架储存在头脑中
在解决问题的过程中，人们会使用各种各样的方法，在这里介绍一种方法，就是掌握框架，这对问题的解决更为便利。需要注意的是，框架本身只是一种工具，并不是目的，我们可以借助这种工具更好地分析问题、解决问题。
我们在对问题进行思考时，或许冥思苦想也无从理出头绪，而框架的灵活运用就能把我们从中解放出来。能否掌握这种方法，能否正确地运用这种方法，就像我们解决从甲地出发去乙地是乘坐飞机还是乘坐站站停的火车或汽车的问题。其中的差异是显而易见的。
需要提醒的是，框架的运用要瞄准目的，作为有效深入思考的工具，一旦脱离了目标，就是毫无意义的。在使用框架整理出的内容时，一定要将意义提取出来，不能完全依赖于框架。无论是工具还是框架，具体使用的方法非常重要。使用框架对解决问题时防止经常出现的失败也是有帮助的。
失败有各种各样的情形，比如单凭经验判断，结果失败了；对应该讨论的问题有所遗漏，自己却没有发觉，最后导致失败；只顾眼前的事情，忽略了整体，也失败了；自以为很重要的事情，其实并不重要，结果浪费了很多宝贵的时间……失败的例子真是很多，但我们只要把握框架这个概念，大部分的失败都是可以避免的。
最佳业务组合方法
波士顿矩阵（BCG Matrix），还称作市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）是美国一家大型商业咨询公司，波士顿矩阵就是由这家集团首创的一种规划企业产品组合的方法。规划企业产品组合的关键问题是如何使企业的产品品种及其结构适应市场需求的变化，只有符合市场需求与变化，企业的生产才是有意义的。
产品结构的基本因素有哪些？波士顿矩阵认为一般有两个，也就是市场吸引力和企业实力。市场吸引力包括企业的销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手的强弱和利润的高低等。其中最重要的因素是什么呢？是反映市场吸引力的综合指标，即销售增长率，这是一种外在的因素，它决定了企业产品结构是否合理。
企业实力包括哪些因素呢？它包括了市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，而市场占有率又是其中决定企业产品结构的内在因素，企业的竞争实力就是由它直接显示出来的。销售增长率和市场占有率之间是相互影响和互为条件的关系，市场吸引力越大，占有率就越高，这说明产品有个良好的发展前景，企业也具备了相应的适应能力，有一定的实力。如果只有市场吸引力，而市场占有率不高，则说明企业的实力还不足，这种产品的发展也就不会顺利。与此相反的是，企业实力虽然强，但市场吸引力小，这样的产品其市场前景也不容乐观。
以上两个因素的相互作用，会产生四种不同性质的产品类型，产品的工作前景也不同：一、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；二、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；三、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；四、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
分析基本步骤，主要包括以下几方面：
1.对企业各种产品的销售增长率和市场占有率进行核算。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间以一年或三年以至更长时间为限。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，需要注意的是要使用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
2.绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后在坐标图上把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小标出其相应位置（圆心）。定位后，按照每种产品当年的销售额绘制面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果，产品被划分为四种类型。
投资组合分析法
GE矩阵图的开发是为了克服BCG矩阵的缺点，它可以根据业务（或事业单位）在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务（或事业单位）进行评估，也可以显示一个企业业务（或事业单位），对其强弱各项做出组合判断。
绘制GE矩阵图需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
与BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵衡量这两个变量，使用数量更多的因素，纵轴使用多个指标对产业吸引力加以反映，横轴以多个指标对企业竞争地位加以反映，还增加了中间等级。由于GE矩阵使用多个因素，还可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，因此使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求就很容易做到了。
分析基本步骤，主要包括以下几方面：
1.对战略业务单位的确定，对每个单位做内外部的环境分析。根据企业的实际情况，从产品（包含服务）或地域等方面对企业的业务做出划分，形成战略业务单位，并对每一个单位做内外部环境分析。
2.对评价因素和每个因素权重做出确定。对市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重做出确定。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但总的来说，行业的发展潜力和盈利能力决定了市场吸引力，而企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定了企业的竞争力。确定评价指标的同时，还要对每个评价指标的权重做出确定。
3.评估打分。根据行业分析的结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力做出评估和打分，并加权求和，这样就得出了每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力的最终得分。
4.在矩阵上标出每个战略单位。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，以圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
5.对各战略单位策略做出说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想做出系统的说明和阐述。
找到决定成功的因素
关键成功因素（Key Success Factors, KSF），在探讨产业特性与企业战略之间的关系时常使用这个概念，它的意义在于结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以期获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，对系统目标的实现，总会存在着多个变量的影响因素，其中有的是起关键和主要作用的（即成功变量）。对关键成功因素进行识别，找出实现目标所需的关键信息集合，这样才能对系统开发的优先顺序做出确定。
顾名思义，关键成功因素就是对企业成功起决定性因素的环节。关键成功因素法就是通过分析找出能使企业成功的关键因素，继而围绕这些因素确定系统的需求并做出规划。
要将关键成功因素的重要性置于企业其他一切目标、策略和目的之上，寻求管理决策层所需的信息层级，还要指出管理者应当特别注意的范围。如果能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5～9个），在竞争力上也就有了保障，这是一组能力的组合。企业要想获得持续的发展，就要对这些少数关键领域加以管理，否则预期的目标就难以达到。即使是同一个产业中的不同企业，也会存在不同的关键成功因素。关键成功因素的来源主要有四个方面：
1.个别产业的结构：不同产业因本身特质及结构的不同，其关键成功因素也不同，这是由产业本身的经营特性决定的，这些因素要引起该产业内每一家公司的注意。
2.竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业历史与现实的竞争策略决定了它的产业地位，对于每一个公司来说，因其竞争地位的不同而导致的关键成功因素也会存在差别。对于由一两家大公司为主导的产业来说，领导厂商的行动常对产业内的小公司产生重大影响；对小公司来说，大公司竞争者的策略就成了小公司生存和竞争的关键成功因素。
3.环境因素：在外在因素（总体环境）发生改变时，每个公司的关键成功因素都会受到影响。比如，在市场需求出现大的波动时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
4.暂时因素：这是由组织内部特殊的原因决定的，指在特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。
对基本步骤做出分析，主要包括以下几方面：
1.确定企业或MIS的战略目标。
2.对所有的成功因素加以识别：重点分析对战略目标发生影响的各种因素和影响这些因素的子因素。
3.对关键成功因素进行确定。对于不同行业来说，其关键成功因素是有区别的，即使在同一行业的各个组织，因为各自所处的外部环境差异以及内部条件的不同，它们各自的关键成功因素也有差别。
4.明确各关键成功因素的性能、指标和评估标准。
关键成功因素有这样一些优点，它能够使所开发的系统具有针对性强、见效快的特点。关键成功因素在应用时需要注意的是，当关键成功因素解决后，还会出现新的关键成功因素，系统的开发也要重新开始。
五种竞争力量
迈克尔·波特认为：“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都存在于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。”这五种行业竞争结构要素的相互作用关系，决定了整个行业的竞争态势。
波特的行业结构模型就是在行业竞争五力分析的基础上制定的，它可以使管理者从定性和定量两个方面对行业竞争结构和竞争状况进行分析，这样就可以达到两个目的：
1.分析确定五力中对企业成败起决定作用的因素；
2.企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时应对。
作为一个统计表格，行业竞争结构分析模型的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。
每一类关键因素最终得分按以下公式计算：
每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分
每一个利益相关者的得分反映了其对企业成功重要性的影响，某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题需要尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。
深入且系统的市场分析法
SCP模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）—市场行为（Conduct）—市场绩效（Performance）的产业分析框架。SCP框架的基本含义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型用于分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指来自企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的影响。
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能发生的影响，包括行业竞争、产品需求、细分市场和营销模型等方面的变化。
企业行为：主要是指针对外部的冲击和行业结构的变化，企业有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
核心竞争力分析法
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，这种分析法将企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业所进行的价值活动，并不是所有环节都创造价值，事实上真正创造价值是通过某些特定的价值活动实现的。这些真正创造价值的经营活动，就构成了价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链展示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动由两部分组成，即基本活动和支持性活动。基本活动包括产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务等活动。支持性活动属于辅助性质，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能对基本活动予以支持。
规划企业发展战略
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）与戴维·怀特（David White）对世界上不同行业中40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》一书中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展，第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。这些公司业务源源不断，它们进行内部的革新，开创新业务，它们所掌握的技巧在于在新旧更替中保持管道畅通，每当出现衰减的势头便立即以新替旧。这就是著名的三层面理论。
企业要想达到三层面的增长，关键在于一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划。要领导潮流，就要对三个发展层面做均衡管理，对于不同层面的业务采用不同的战略与管理。第一层面属于核心业务，公司的大部分收入以及利润和现金流都来自这里。
企业要想得到发展，要想成功启动三层面的增长，首先要取得增长的资格，也就是说第一要以优良的运营业绩使企业居于市场的领先地位。这就一方面为建立增长的基础提供必要的资源保证，同时使管理者能领导并有足够的财物和相关能力对增长予以支持。第二就是要将那些对企业的未来发展无关紧要的业务予以剥离，重点关注企业的现状和未来发展。第三就是要让投资者对增长举措充满信心，这样才能得到他们的支持，也就是能够在资金上保证增长的态势。
企业要发展，还要下定决心。首先是高层主管要有决心，然后在领导层面统一意志，拟定作为领导企业增长发展的管理人选，当然，人选要具有相关的能力。下定增长的决心还要提出更高的目标，这一点也十分重要，由此可以激发员工的新思维、新思路，企业的活动和投入也会重点突出。还要对组织结构中的障碍加以排除，使企业文化、个人意见、管理系统和激励机制都服务于企业的增长。
需要注意的是，持续增长的过程实际上就是一个吐故纳新的过程，也是一个阶梯式的上升过程。要实现增长，就要为增长建立起能力平台，获得增长的动力。企业要想获得增长，就要对能力重新组合，这样在与对手的竞争中才能处于良好的状态。对已有的能力中有哪些属于新的能力范畴，要做出迅速的判断。对于尚未获得的能力，要脚踏实地、一步一个脚印地努力获取。对于一个成功的企业平台而言，它会随着不同层面业务的变化而变化，在增长的每个阶段都在原有基础上有所发展，这样的能力是竞争对手难以模仿的。
企业三层面的可持续发展对企业的文化也提出了新的要求，就是要针对长、中、短三个时间层面不同的发展战略采用不同的方式，在业务、人才和业绩等方面做出相应的系统管理。
企业内部优劣势分析法
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix, IFE矩阵），作为一种对内部因素进行分析的工具，是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画企业的全部内部应力。
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体现。
2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。
3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.0。
外部环境分析法
作为一种对外部环境进行分析的工具，外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）的做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按照企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，企业的全部吸引力因此被刻画出来。
外部因素评价矩阵的建立可分为五个步骤：
1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。采用10～20个外部因素，包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体现。
2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，对成功的和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论来达成共识。所有权重之和等于1.0。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.0。
市场吸引力与经营实力
内部—外部矩阵的发展基于原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵，是在此基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵的另一个名称就是市场吸引力—经营实力矩阵（GE矩阵）。经营实力代表了企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力则代表了企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵，也就是用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99，它标志着企业内部的劣势地位，而2.0～2.99则标志着企业内部的中等地位，3.0～4.0则标志着企业内部的优势地位。再看纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99，它标志着企业面临的外部威胁比较严重，而2.0～2.99标志着企业面临的外部威胁属于中等，3.0～3.99标志着企业有能力较好地把外部威胁的不利影响减少到最低限度。
IE矩阵可以按不同的战略意义划分为三个区间。其一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；其二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；其三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对IE矩阵不同区间内划分的不同业务或产品，企业所采取的战略应有所区别：
1.划分在Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务可视为增长型和建立型（grow and build）业务，因此需要采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资/扩展战略。
2.划分在Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择/盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。
3.划分在Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest）战略或收获/放弃战略。
这种分析方法将战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果划分为高中低三个等级，这样就组成了包含九个象限的内部—外部矩阵。
在内部—外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值，还包括企业对外部环境所做出反应的程度。随着EFE加权值的不断增高，就越能显示出企业能利用外部有利的市场机会，同时减少外部竞争威胁造成的不良影响，也就是说在外部环境方面企业处于优势地位。EFE加权值越低，则显示企业面临的竞争威胁越发严重，而且企业不能充分利用市场的有利时机以消除竞争威胁带来的不利因素，也就是说在外部环境方面企业处于劣势地位。
在矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值，是企业内部的综合实力和竞争能力的反映。IFE加权值越高，表明企业具有较强的综合实力和竞争能力，也就是说企业在内部状况方面处于强势地位。而IFE加权值越低，则表明企业的综合实力和竞争能力较弱，也就是说企业在内部状况方面处于劣势地位。
矩阵以九个象限对企业的所有产品或业务做了划分，再把这九个象限划分为三个具有战略意义的区间。企业的产品或业务由此分成三种类型，这样就能根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
准确定位行动战略
作为一种更为复杂的适配工具，战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix, SPACE矩阵）能够基于SWOT的分析，通过多种数据确定内外维度，更精准地对战略进行选择和定位。它主要用于对企业的外部环境和企业内部的战略组合进行分析。
SPACE矩阵分为四个象限，分别对应企业的四种战略模式，即进取、保守、防御和竞争。矩阵的两条数轴分别对应的是企业的财务优势（FS）和竞争优势（CA）两大内部因素；环境稳定性（ES）和产业优势（IS）两大外部因素。对于企业的总体战略而言，这四个因素是至关重要的。
如何建立SPACE矩阵：
1.选择一组变量，分别构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
2.给予构成FS和IS的各个变量+1到+6的评分值，代表从最差到最好。给予构成ES和CA的各个变量从-1到-6的评分值，代表从最好到最差。
3.把每个数轴中变量的赋值相加，分别除以每个数轴上的变量总数，就能得到FS、CA、IS和ES各自的平均分。
4.在各自的数轴上标出FS、CA、IS和ES的平均分。
5.在X轴上标出X轴的两个分数相加之和；在Y轴上标出Y轴的两个分数相加之和；把两条数轴的交叉点标出。
6.画一条向量，连接SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点，这条向量就能将企业适合采用的战略类型表现出来。
企业的战略行动取决于自身所处的战略地位，战略地位又可以分化为进取、保守、防御和竞争四大象限，每个象限都代表企业应当采取相应的战略行动。战略行动和战略地位的关系即：
1.进取象限：代表企业的战略地位极佳，能够利用自身的内部优势和外部机会对自身的战略模式进行选择，如市场的开发与渗透、产品开发，前向与后向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等；
2.保守象限：在这个领域中，企业应该回避过分冒险，固守自身的基本优势。保守型战略包含市场开发与渗透、产品开发和集中多元化经营等；
3.防御象限：代表企业要集中力量改善内部环境并避免遭受外部威胁。防御性战略包含紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等；
4.竞争象限：代表企业应该采用具有竞争性的战略，包含前后向一体化战略、市场开发与渗透战略，产品开发以及组建合资企业等战略。
制定备选战略
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）这种商业模型，是由市场增长率和企业竞争力两个坐标组成的。它能指导企业在市场增长率和企业竞争地位两个要素处于变化的情形下进行战略选择。它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰（A.J.Strickland）以波士顿矩阵为原型改造而来。
大战略矩阵通常被用来制定备选战略。它的优点是，可以将各种企业的战略地位都放在该矩阵的四个战略象限中进行分析和筛选。公司的各部门也能用同样的方式定位。大战略矩阵的分析基于两个评价数值：横轴表示企业的竞争地位，纵轴表示市场的增长程度。处于同一个象限中的企业能够采用各种战略，下图列举了多种战略选择，适用于各个象限，各象限中的战略是按照其相对吸引力的大小分布的。
位于不同象限的战略选择：
在大战略矩阵第一象限中的公司，战略地位绝佳。对这类公司而言，适合采取的战略是对当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）继续深入经营。这类公司如果大幅度偏离已经具有的优势，将是不明智的。当公司资源出现过剩的情况时，可以采取的有效战略是前向和后向一体化与横向一体化。第一象限中的公司如果对某一单品过分倚重，集中化多元经营的战略可能会把单一的产品线带来的风险降低一些。
如果公司处于第二象限，他们就要认真分析当下参与市场竞争的战略。他们所在的产业即使正在增长，也不能有效参与竞争。此类公司要分析当下使用的战略为什么无效，企业要提高竞争力又该做出怎样的改变。因为第二象限公司所处的产业正在高速增长，所以他们通常选择加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）。但是如果企业缺少独到的优势或者生产力，通常来说理想的选择是横向一体化战略。为此可以考虑剥离处于次要战略地位的产业，或将之结业清算，这样可以为公司提供资金用以收购其他企业或回购股票。
处于第三象限的公司不但产业增长缓慢，而且缺乏相对竞争能力。如果能够确定产业已经濒临永久性衰退的边缘，这样的公司必须开始实行收割战略。首先要大幅度降低成本、减少投入，还可以把资源撤出现有业务领域，转投其他业务领域。最后要用剥离或结业清算的方式从该产业加速撤离。
处于第四象限的公司，尽管产业增长较慢，但是竞争地位却相对有利。这样的公司在有发展潜力的领域中有能力进行多元经营。因为处于第四象限的公司现金流比较庞大，同时对资金的需求不强，有足够的能力和充足的资源进行集中或混合式多元化战略。同时，此类公司还应争取与原产业中的竞争对手达成合作和妥协，进行横向合并或合资经营都是理想的选择。
财务战略的目的是谋求企业资金实现均衡与有效流动，达成企业战略，提高企业的财务竞争优势，基于对企业内外环境因素影响的分析，对企业资金的流动做出全局性、长期性和创造性的计划。因此，财务战略就是战略理论在财务层面的实践和延伸。财务战略是服从企业整体战略的，但是因为自身的特殊性使得它与一般战略有所区别，企业的整个生产经营过程都离不开筹资、投资和股利分配活动，而财务战略服务的对象是企业的资金流动和这个过程中产生的财务关系，企业需要资金来实施整体战略和其他职能战略。所以，财务战略必须保证自身的独立性，在企业战略中处于核心位置。
客观选择最佳战略
定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM矩阵）是在战略决策阶段为企业做出分析的重要工具。这个工具能客观地选择一种最佳战略。QSPM使用第一阶段与第二阶段的分析结果比对来制定战略。
QSPM的原理是：把第二阶段制定的各个战略，根据其是否能让企业更好地利用外部条件和内部优势，尽量免受外部威胁并降低内部风险四个方面分别评分，经由专家小组进行讨论，得出结论。得分的高低是战略最优程度的直接反映。也就是说，QSPM输入的信息是第一阶段因素评价结果（由EFE矩阵和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），得出的结果能把战略的最优程度反映出来。
虽然利用QSPM来客观评价备选战略是建立在事先确认外部条件和内部因素的基础上的，但是灵敏的直觉对于QSPM仍是十分重要的。
QSPM的矩阵格式见下表。
QSPM的首行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些分析工具产生的可行战略通常是相似的。这里要注意的是，并非每一种匹配工具建议的战略都要由QSPM进行评价，战略分析专家一定要利用优秀的直觉和对行业的经验把一些明显不可行的战略剔除掉，只把最有吸引力的战略放入QSPM矩阵中。QSPM左侧的一列是取自第一阶段的外部因素与内部因素，顶部一行是取自第二阶段的可行性备选战略。具体来说，QSPM左边栏包含EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。左边第二列，要标出各项关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所占的权重。战略的最优程度是QSPM矩阵中的一个重要概念。它是根据各种战略对外因与内因的利用和改进程度进行确定的。QSPM矩阵中包含的备选战略与战略组合的数量都没有限制，分析结果不是要对战略进行非此即彼的取舍，而是按照战略的重要性和最优程度进行排序的清单。
与竞争者进行战略对比
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM矩阵）用来确定企业的主要竞争者和该企业的战略地位对比，以及主要竞争者的独特优势和劣势。CPM矩阵的权重和总加权分数的含义与IFE矩阵一致，两者的编制方法也是一样的。但是CPM矩阵中包含内部和外部两个方面的因素，用评分来表示优势和劣势。
分析步骤：
1.确定行业竞争的关键因素。
2.根据各个因素影响该行业能否成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，权重相加的总和为1。
3.列出主要的竞争者，按每个因素为企业评分，对各自的优势和劣势进行对比分析。
4.用各项评价的值乘以相应的权重，得出竞争对手在各因素中的加权评分；
5.用加权评分相加得到企业的总分，从总体上对企业的竞争力进行判断。
判断当下与未来
SWOT矩阵是制定战略的匹配阶段的分析工具。
该矩阵基于确定的内部与外部的关键成功因素，根据分析的结果列出内部优势与劣势、外部的机会和威胁，由内部的状态和外部的状态以及它们之间的匹配关系，可以形成四种不同组合。
架设良好的SWOT能够清晰地判断企业当前的处境，对存在的问题一目了然，并能确定企业未来的发展方向。
“逻辑树”框架
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡通常使用“逻辑树”工具来分析问题。逻辑树，就是把每个问题的子问题分层列出，由最高层的问题向下逐级扩展。
把已知的一个问题考虑为树干，然后思考与这个问题相关的问题或者子任务。每想到一个，就在这个树干上添加一根树枝，并在树枝上标明代表哪个问题。这样的一根树枝上还可以有更小的树枝，以此类推，把一个问题的所有相关问题都找到。逻辑树的作用主要在于帮你把思路理顺，无须进行无关的和重复的思考过程。
逻辑树能够让问题的解决过程保持完整，能够把工作分解为一些利于操作的部分，确定各个部分的优先级，并把责任明确落实到个人。
逻辑树能够连接所界定的问题与议题，它能够帮解决问题的各个成员达成共识。
七步成诗法
七步成诗法是指分为合理的七步来分析问题，把每个问题的关键因素都列出来，通常用来分析战略咨询中的问题的各项关键因素。
这七步分为：
1.界定问题：考虑顾主需要知道什么。
2.分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。
3.优先排序：考虑逻辑树的哪部分对问题最重要。
4.议题分析：考虑团队的工作时间应该用在哪些地方以及如何使用。
5.关键分析：考虑需要证明或否定什么。
6.综合建议。
7.交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。
了解全局，保持客观
“3C”框架为麦肯锡首创，非常著名，我想大多数人都耳熟能详。
但是如果不按照正确的方法使用，就会得出错误的结论，这一点请大家注意。
“3C”是由顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母组成的，该框架并非只用于明了自己公司的现状，而是“通过分析公司自身所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”。
如果没有正确理解“3C”框架的话，即便是费尽心思创建了框架，也会因为战略的失误而导致失去竞争力，流失顾主。
假设某日本汽车制造商，在日本本国生产的一款小型汽车十分热销，该公司采取的策略是将该汽车改良型号的生产全面转向亚洲新兴国家。该制造商认为，即使竞争车型还在日本本国生产，但存在成本优势，该车型对消费者而言依然是省油小型车的首选，所以即使在国外生产，销量也不会产生变化。
但结果恰恰相反，本来该热销车型过去在每年的新车注册数量中都排名前十，如今却到了十名开外。因为消费者认为亚洲新兴国家生产的汽车质量不如国产车，所以日本国内生产的竞品车型抢占了市场。
这个事件尽管只是一个案例，但是如果不再局限于本公司，使用“3C”框架，那么就应当对竞争者和顾主的意识与行动有所了解，再对自身的定位和战略做出决定。
在转换职业时应用“3C”框架会发现，如果制定战略时只考虑自己的履历和经验，那么也无法取得成果。
即使自己曾经取得过较高的业绩，并把这当成强项向目标公司介绍，但对方看重的却是如何与顾客进行沟通的能力，这样也无法做到协调一致。
就算是对自己的业绩十分有信心，也不要加以推销，而是要暗示因为自己与顾主保持了良好的沟通，才提高了业绩。
如上所述，“3C”框架这一基本工具有助于了解顾主与竞争对手的情况，使自己的战略保持客观。
市场发生变化时的思路
当事业和市场发生变化，需要对组织结构进行调整，或者是需要对组织整体的方向重新思考的时候，会用到“7S”框架。
在企业等组织中存在战略、制度和构造，以及各种价值观、人才观和职业技能，各种因素交织在一起，互相作用。这些因素相互影响与补充，最终会在企业中形成独特的文化和氛围。
但是通常来说，大多数人都对本公司的状态熟视无睹。
例如，自己的公司被外界评价为“组织高效”或“谨慎可靠的公司”，但是自己却无法回答这样的原因，以及这种评价是由于怎样的结构形成的。
当组织运转高效、业绩呈上升趋势的时候，这并不是重要的问题。但是如果业绩下跌，组织的作用无法正常发挥，这就成了问题。如果不知道该怎样重新评估组织的哪个要素，将会阻碍企业的活动。
这时，如果运用“7S”框架，把组织构成的要件分为“硬件”与“软件”进行分析，同时把“硬件”与“软件”中互为补充关系的要素加以改善，就能让组织恢复正常运作。
通常在组织改革中出现的错误是，面对市场或战略的改变，只把“硬件”部分加以更新，“软件”部分却没有同时改变，导致出现只有组织名称改变但本质丝毫未变的结果。
使用“7S”框架能在很大