“顾主第一主义”
“顾主第一”的理念在麦肯锡已经是非常普遍的了。比如，当听说顾主面临难题时，麦肯锡不会表示自己无能为力、爱莫能助，而是要亲自到现场，从顾主的角度设身处地地去感受。这也是“顾主第一”理念的一部分，是麦肯锡的工作作风。
企业经营的底线就是顾主价值，这个底线一旦被突破，多大的企业都会消亡。要想取得顾主的信任和支持，就要把顾主的利益放在第一位，当顾主发觉自己的利益受到侵犯时，他们会行使自我保护，所以一定不要拿顾主做赌注，不要在顾主面前耍花招。要赢得顾主、赢得市场，就要赢得顾主的信任，这样才能把品牌做大做强，才能赢得更多的市场份额和竞争机会。
怎样做到“顾主至上”？
1.工作是否有成效，以“顾主满意”为标准，而不是以完成工作为标准。要关心顾主，了解和满足顾主的需求，顾主的需求就是我们工作的出发点。无论是产品设计还是运营流程，都要格外关注顾主的需求，一切以顾主为中心，把工作做到实处、做到细处，用我们的真心赢得顾主的认可，赢得顾主的满意。
2.既多方面满足顾主的需求，又要对顾主加以引导。不断研究市场行情，研究市场变化，研究顾主潜在的需求，在此基础上开发对路的产品，以此引导市场，起到吸引顾主、引导顾主的作用。
3.服务要有选择性。我们要努力满足顾主的要求，但不等于无原则的迁就，要坚持原则，比如对不守信用、对品牌和质量价值不认同、对往来账款不讲诚信等现象，就不能迁就。
与顾主结为同盟
“顾主至上”始终是麦肯锡公司的宗旨，因为没有顾主，麦肯锡也就难以存在，顾主支撑着麦肯锡的门面，咨询顾问们一直将顾主放在首位。对于麦肯锡来说，在顾主、公司和个人这三者中，排在第一位的永远是顾主。
麦肯锡公司的做法值得学习和研究，我们可以从两个方面做一下探讨。充分发挥顾主团队的作用，调动他们的积极性，与他们共同研究问题，探寻解决问题的途径。一般情况下，顾主方会首先向麦肯锡团队发出邀请，他们都是一些高层管理者，而麦肯锡团队会引导顾主参与进来，力争得到他们的支持，这对解决问题方案的实施是有帮助的。
可能有些人认为顾主团队的问题与我们关系不大，因为如果你没有参与咨询工作，也就没有机会与这个团队交往。其实我们与顾主团队的交往有很多，仔细观察一下，就会发现自己和来自其他部门的团队在一道忙碌着，可能是在同一个企业，但各个团队来自不同的组织，人们在同一个屋檐下工作。
与顾主团队在一起，合作意识非常重要，大家要并肩努力，一起克服困难，寻找解决问题的答案。合作对双方都是大有益处的。
和顾主团队一起工作，首先值得注意的是力争让对方与自己站在一起，大家保持一致。对于麦肯锡来说，它的每个员工都要学会这样做，而保证顾主团队与你保持一致的关键，就是要将对方的目标转换为你的目标。彼此的命运连在一起，才能共同为着一个目标努力。
另外，要让顾主团队真正感受到合作是非常有意义的，对他们是有益的，这一点尤其要让对方明确。要让对方感到在你这里能学到很多东西，能学到独特的经验，而这些对他们将来的发展是有帮助的，对他们创新意识的建立和革新的开展会有特别影响，对生活阅历来说也将翻开辉煌的一页。
有这样一个例子，麦肯锡团队曾在华尔街为一家经纪商做重组项目的工作，顾主一方的信息技术部门组成团队与麦肯锡团队协同工作。在顾主团队中有位大型计算机的程序员，这个人个性比较强。他个头不高，身上的西装显得不大合体，脚上穿着一双工作鞋，鼻梁上架着一副厚厚的眼镜。他与父母住在布鲁克林，本来没想加入这个团队，因为他只想干自己喜欢的事情。
根据这位程序员的情况，麦肯锡团队的主管决定带领他做几次走访。他们一起走访了一些高层人士，包括银行家、经纪人，还有交易员等。这些被访者都身处生意前沿，有着丰富的阅历和经验。通过走访，他们对这些高层人士有了很多了解，特别是这位程序员更是感觉学到了很多东西，也学习到如果碰到一些少见的突发问题时如何利用自己的技能去解决。正是这次走访让这位程序员改变了态度，随着研究项目的推进，他对自己也充满了信心，在公众场合也乐于把自己的见解讲出来。他感到和麦肯锡顾问一起工作，自己的眼界开阔了，事业宽广了，对自己的工作也由消极应对变成积极上进了。
与顾主团队在一起，不仅有工作，还可以有更丰富的生活。大家可以一起踢球，一起聚餐，一起娱乐。这时，大家把工作抛开，一改办公室里的面孔，身心充分放松。这些工作以外的活动看似与工作无关，但通过这样的交往，大家彼此加深了了解，加深了感情，无形中对工作中的合作产生了意想不到的效果，从而可以使工作效率大为提高，合作意识更强。
让顾主参与到工作中
即使计划再周密，没有顾主的支持也是难以成功的，所以，一定要重视顾主的参与。把顾主请进来，让他们参与到解决问题的各个环节中，通过一起探讨，把你的建议、方案和计划等提供给对方，争取他们的理解和支持，在合作的基础上，他们会提供必要的资源。
把顾主请进来，首先就要了解他们的想法。通常情况下，顾主都有自己的利益需求，我们需要从顾主的角度考虑问题，从顾主的利益出发，尽力为顾主提供帮助，解决他们期待解决的问题，这样才能赢得他们的信任和支持。当然，顾主的利益也是会改变的，随着工作进程和时间的推移，计划的调整也在所难免，这就要和顾主保持沟通，及时了解他们的新想法，从而对计划做出更新。
为了取得顾主的信任和支持，我们还可以将已有的业绩展示给顾主，让他们了解我们的能力，这会使顾主对我们制定的计划抱有更大的信心，他们的积极性也会得到充分的调动，就会更愿意和我们合作，也会以更高的热情投入到合作中。
愉快的合作是大家所期待的，但在合作中也会出现一些不和谐的小插曲，比如当你为顾主制定的方案被实际验证是成功有效的，你本该为自己的业绩感到骄傲，但在此时顾主一方却突然说这是他们的成果。这样的例子曾经有过，麦肯锡的一位咨询顾问帮助顾主建立了一个大型的现金流量模型，用于不动产并购的评估。为了这个项目，咨询顾问竭尽全力，顾主团队也做了一些工作，但业绩基本上属于咨询顾问。但当模型运行时，顾主团队却说这是他们自己的成果，咨询顾问为此非常伤心，但既然工作成功完成了，不管是谁的功劳，结果总是好的，而且本来这项工作也是服务于顾主的。
争取得到全面支持
我们总希望为顾主制定的方案在顾主那里发生持续的影响，要达到这样的目标，就要设法得到顾主企业各方面的认可和支持。一般说来，我们为顾主制定了一个方案，在实践中得到了有效的验证，是严谨、有逻辑、清晰而准确的，也得到了顾主的认可，我们的工作到此似乎就结束了。但从长远角度讲，工作并没有结束，我们要观察这个方案是否在顾主整个企业的方方面面都得到了认可，各方面若能普遍接受，才说明我们大功告成。
比如，某企业让你为他们做销售队伍的重组和简化生产过程的方案，方案制定出来后提交给董事会，大家一致认为这个方案有水平，说服力强。既然得到了董事会的接纳，似乎就可以庆贺一下了，但需要注意的是，还有一些关口需要验证，这就是销售队伍和生产线上的工人，我们需要听听他们的看法，得到他们的认可才标志着方案的最终通过。如果大家有意见，我们就需要据此对方案做出修订；如果大家不能接受，这个方案的实施就会有困难，说不定这样的方案就会被搁置。
广泛地征询各方的意见对方案的实施是非常重要的，高层的意见很重要，基层的意见也很重要，各方都是缺一不可的。方案提交董事会后，还要继续征询中层管理人员的意见，这些人是具体实施的管理者，方案的具体内容要让他们清楚；另外，工人的意见也很重要，他们是具体的操作者，他们的建议会直接影响工作的开展和进程。而广泛地征询各方意见，对团队本身也是一次锻炼，在这个过程中可进一步提高自己的能力和水平，为以后的工作奠定更扎实的基础。
在征询意见时对各方面也不能是平均对待，要根据征询对象的具体职责而有所区别，比如对首席执行官和司机，就要有不同的征询说明，模式肯定是不同的。对所有征询对象要表现出充分的尊重，向大家解释清工作的目的、方法和程序等等，让大家了解方案，明确自己在其中所处的位置、所承担的工作。尊重大家、信任大家，大家也会支持你的工作，并积极配合你的工作。
严谨实施问题方案
方案一经确定，后面的工作就是实施，这个过程具体而严格，人员要确定，职责要确定。除了以书面的形式阐述方案外，麦肯锡咨询顾问还有些值得借鉴的经验。
方案的实施要周密而具体，时间和所有的细节都要落实到位。例如有关重组销售队伍的问题，以往的做法是只要原则上强调一下即可，如今不仅要有原则，更要有具体的落实措施，操作性要强，包括召集培训，具体培训的日期和人员要得到落实。对顾客进行分类，将销售人员分别派往不同的销售小组，所有这些都要有具体时间和人员的落实方案。新组建的销售小组一经落实，要马上开展工作，与前20名顾客建立电话联系。
麦肯锡的一位项目经理对方案的实施非常重视，在他看来要明确工作的内容和完成所需要的时间，所有的细节要确定，这些需要所有人员都清楚。而岗位责任制就是要确定专人负责，要保证有较强的责任心和达标的技能，按时完成任务。
方案是由人来实施的，因此要强调人的因素，这是非常重要的。人员的选择要合适，这样才能保证工作的顺利开展，而责任心又是人员素质的重要保证。麦肯锡曾为一家跨国公司制定关于后勤支持部门的改革方案，管理人员精心选人，由一位责任心很强的人负责实施工作。他利用麦肯锡制订的翔实计划，把工作具体分配到每个团队成员，每隔两个星期就召集一次会议。如果有人没有按时完成任务，就需要当众解释清楚。方法虽然简单，但收效明显，大家都可以按时完成自己的工作，杜绝了延误。
如何应对找麻烦的顾主
通过与顾主团队的合作，一般都能建立起良好的人际关系，但也有例外。个别不好合作的人，通常被称为“讨债鬼”。若经过一段时间的合作还改变不了对方，就要考虑辞掉这样的人，因为这样的人会严重影响工作进程。
这种人大致可分为两种类型，一是作用不大或不起什么作用的人，二是故意和你作对的人。这两种人我们都免不了会遇到，在合作不成的情况下都要辞退。
麦肯锡团队曾与顾主团队合作参与纽约大银行的一个项目工作，顾主团队成员由不同部门的人员组成，这些部门包括了信贷、投资和后勤保障等，人员都来自高级管理层，其中的汉克来自后勤保障部门。汉克人缘很好，他高高的个子，衣着不讲究，领带和衬衣也不讲究搭配，西装外套上还常常有污渍，样子很邋遢。与外貌相比，汉克对银行业务却是非常讲究的，他对每个业务环节了解得都很透彻，他是个有头脑的业务能手。
遗憾的是汉克对麦肯锡抱有成见，他认为麦肯锡公司只是嘴把式，只会夸夸其谈，将空谈卖给顾主，把问题留给顾主，为此他不愿意和麦肯锡合作，他只想干自己喜欢的工作。但既然上司指定了他，他也无可奈何，只好每天来逛一趟，工作也不积极，具体工作也不予以配合，对团队合作来说，他实在没有什么作用。
除了汉克这样的人，还有一种，就是工作能力不强，没什么本事的人，对这样的人该怎样安排呢？唯一的办法可能就是把他们从团队中请出去。但请走了他们，由谁来接替呢？如果一时没有合适的人选，有时也只好继续和他们打交道了。但即使在一起也要注意把握分寸，既然难以合作，就要尽量绕开他们，给他们分配一些可以由他们独立完成的工作，这些工作不涉及关键环节，而且也不是别人干不了的。要想办法尽可能地让他们也发挥点作用。
这里要说到另一个人，他是来自阿根廷的卡罗斯。他获得了牛津大学学士学位、哈佛大学的MBA，但他过于消极，顾主董事会的一些人对麦肯锡持不合作的态度，所以他们支持卡罗斯。说实话，汉克有很多错，但总比卡罗斯要好些。卡罗斯具有高超的手腕，他妨碍团队的工作总是做得很巧妙，他把团队往死胡同里领，还在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话。总之，他对团队形成了一大威胁，这些都说明了他在团队中只会起到负面作用，不是合作的伙伴。
对卡罗斯和汉克这两种人，还是要区别对待。卡罗斯的背景复杂，有来自背后的支持，处理起来比较麻烦，因为有些人是被对方有意安插进来的，如果是这样的话，请出他们就非常困难，这时就要想办法尽量绕开他们。他们的才能能用则用，也让他们发挥，但对他们要有所保留，特别是涉及一些敏感信息时要做好保密工作，不要让他们获得。这样的人一般都有幕后老板，要想办法了解他们幕后的意图，做好防范。
对以上所列举的问题，麦肯锡团队曾颇费脑筋，因为项目经理有丰富的技巧和能力，对付像卡罗斯之类的人还是有办法的，但即使再有办法，团队中出现这样的人，对工作还是会产生负面影响。对麦肯锡来说，无论顾主怎样不受欢迎，总还是要尽力争取合作。以汉克为例，经过一段时间，大家互相加深了了解和信任，汉克逐渐接受了麦肯锡的理念，和大家的相处也渐入佳境，工作也就富有成效了。
“电梯测验”法则
要能紧紧地抓住问题的核心。对于核心问题的描述要简洁，要在短时间内完成描述。如果没有抓住问题的核心，你的描述可能就会冗长又抓不住重点，即所谓下笔千言离题万里。这时，我们不妨尝试“电梯测试”，也就是在电梯升降的短时间内（大约30秒），用一句精练的话描述问题的核心。
或许有人觉得这不大可能做到，但我们不妨这样比较一下，当你和一个陌生人同乘电梯时，你会感到时间过得很慢，你越是希望电梯运行快一点，电梯就显得越慢，这时的30秒就不像人们想象的那样短暂了。30秒可以播放两则商业广告，这样看来，它的容量还是很大的，我们完全可以在30秒内做出有效的描述。
我们要传递信息给对方，无论对方有多忙，短暂的30秒时间总还是会有的。利用这短暂的时间传递关键的信息，将核心问题、解决方案和实施办法包含在简洁的语言中，或许当时就能得到对方的回复，显然这对双方都有益。要做到这些是完全可能的。
如果是在会议期间，可以预先将会议议题、解决方案和实施办法等核心内容写在便笺上，以此为中心进行讨论。要保持头脑清醒，这是付诸行动的重要前提，而关键的一点就是要抓住问题的核心。
麦肯锡的“推销”
麦肯锡公司的推销过程和大多数其他组织不同，因为麦肯锡并不进行推销，这是任何一位麦肯锡的员工都会告诉你的。虽然没有推销，但麦肯锡却有着源源不断并持续增长的生意，那到底是什么吸引了顾主跨进麦肯锡的门槛？这其中必然有值得借鉴的地方。
把顾主吸引进来体现了麦肯锡人的推销技巧，但这还只是他们努力的一部分，他们还要整理好解决问题的思路，做出好的方案，以确保问题得到圆满的解决。在这方面我们也能发现麦肯锡值得借鉴的地方。
像麦肯锡这样名声在外的公司居然没有搞过推销，说来有些不可思议，但事实就是这样。麦肯锡在第二次世界大战以前是“清高”的法律和会计公司，在当时，提供专业服务的公司如果做广告或招揽生意，就会被人笑话，认为有失其身份。
时代虽然变了，但不搞推销的法则却传了下来，并在麦肯锡得到了坚持，实践证明这在咨询业是有用的。麦肯锡的高层管理人员不会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打电话，询问他们有什么问题需要帮助解决，对于这种电话对方往往是爱搭不理的。麦肯锡也不会在《福布斯》或《巴龙》上做广告声明自己对电信业的优惠。合伙人的报酬在很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但公司不会派人上门，而是坐等电话来请。
麦肯锡的电话会响起来，不是推销的功效，而是因为它的市场营销策略。公司在几个不同的地方进行了这项工作，目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，他首先想到的就是给当地的麦肯锡办事处打电话求助。公司会不断地出版一些著作、发表一些文章，确实也产生了一些颇有影响的著述，比如彼得和沃特曼合著的《追求卓越》。作为麦肯锡的学术刊物，《麦肯锡季刊》免费赠送给公司的顾主和公司过去的咨询人员，他们很多人现在正在潜在顾主中担任着高级职位。麦肯锡的许多合伙人和经理人员都是所在领域的国际知名专家，比如劳威尔·布瑞安，他现在担任众议院银行委员会的顾问，而身为企业巨子的肯尼奇·奥玛，他的日语绰号就是“管理之神”。
麦肯锡与那些潜在的顾主之间还保持着一种非正式接触的关系，这种关系网非常庞大。公司鼓励它的合伙人在一些慈善机构或博物馆、文化组织内担任理事等，理事会成员中的很多人都是麦肯锡潜在顾主的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与老顾主建立联系，即使是偶尔的小聚也能使合伙人检验麦肯锡过去项目的效果，这样还能保证如果顾主有了新的问题，公司能马上与其建立沟通。
麦肯锡所做的算不算推销呢？答案是否定的，但是这些努力却使人们清楚地知道了麦肯锡公司的存在，于是，就会有无数的电话打进来，也会有很多人来联系业务。什么叫推销？你要主动打出很多电话，而对方总是爱搭不理，甚至非常厌烦。有的人认为推销的乐趣就在这里，但即使这样，市场营销也是重要的。
或许你不会与沃伦·巴菲特这样的亿万富翁同在一个慈善委员会，但找到与现有或潜在顾主与消费者建立关系的方法还是有的。要利用好各种交易会、会议，甚至在酒吧，你都有机会让他们知道你的存在。你所在的行业一般会有行业杂志，杂志需要业务类的文章，你不妨写篇精彩的文章在那里发表，这就能让大家都知道你、了解你。你还可以安排与竞争对手见面，别看今天是对手，或许明天他就能成为你的顾主。要让大家知道你，这样，当大家遇到问题时，他们就会想到你，就会有求于你，那时你的机会就来了，但这样的结果不会凭空而降，需要你平时不断努力。
不要贸然做出承诺
每当有顾主来麦肯锡，他们都急于马上将问题解决好，他们虽有美好的期望，但更会觉得真正解决好问题绝非易事，不然的话也不会求救于麦肯锡。尽管如此，他们仍然期待在最短的时间内有奇迹出现，于是，麦肯锡也会有同样的压力。麦肯锡是按小时收取顾主费用的，而这些小时也并不便宜。
麦肯锡的项目经理或任何构造项目的人居于中间位置，他的两边分别是顾主和项目团队。通常情况下，麦肯锡的顾问对于业务都是非常认真负责的，他们都很有敬业精神，但他们也有自己的生活，所以，对于工作他们也是有极限的。项目经理面临着挑战，一方面是顾主的期望和预算，另一方面是团队的极限，他们要在二者之间找到平衡。怎样才能找到平衡点呢？实践证明，对双方比较理想的综合就是建立一个由4～6个顾问组成的团队，在3～6个月内完成项目。对这样的结果，一般顾主是可以接受的。
麦肯锡公司在顾主组织内部做出了努力，因此他们总能发现新的问题，对于这些问题，麦肯锡专家提出了有益的意见和方案。但对这些问题的讨论则要在其他时间及另外的项目中进行，这样，麦肯锡所做的项目就能带来新的生意。顾主对公司提供的结果感到满意，就能为麦肯锡带来更多的顾主和生意，正是这个原因，麦肯锡无须进行市场竞争。
麦肯锡精于计算，他们特别擅长在一项研究中划定团队所需的时间，在一段时间内团队能做多少工作。在顾主的需求和团队的竞争性要求之间，一个优秀的项目经理会做出精确的平衡。在顾主面前经理会说：“我们要干A事情和B事情。我们也可以做C事情，但那会累垮我的团队。”反过来在团队面前，经理会这样讲：“我们已经在顾主面前做了保证，要把C事情做好，我们要信守诺言。”既让自己的团队能力发挥到极限，同时又让顾主感到他们的花费是值得的，而且比他们期望的还要好。
当然，我们不能苛求每一位项目经理都做到这样。有的项目经理对顾主讲大话，却把自己的团队推进了火坑，这样的经理对项目的本质认识不清，单凭个人的想当然行事，过于主观专断。
麦肯锡的经验给我们提供了很多可以借鉴的地方，从中我们可以吸取教训或接受警示。假如你的工作是给顾主提供综合性的建议，答案可能就简单了，你和你的团队要适可而止，不要贪多，要清楚最终要达到什么目的。
我们常会遇到这样的情形，领导派给你一项工作，让你带一个团队去完成，你在没有任何保证的情况下却贸然承诺没问题，这样做表面看很干脆，其实留下了很多隐患。有很多问题需要你做出判断和预算，这都要在解决问题之前进行，要对问题的范围有个大致的概念，你和团队能否在规定的时间内完成工作，如果不能，就要争取更多的时间。问题还有很多，这些都要和领导进行细致分析，每个细节都要想到，不能囫囵吞枣，眉毛胡子一把抓。你所遇到的困难和需要解决的办法，最好都能在领导这里得到支持和保障。把这些工作提前做好，有了预案，在后续工作中就不会瞎忙活，工作也会有条不紊，有的放矢。当然，做到这些也不能保证后续工作就没有困难，但一个良好的开端已经呈现，而这对后续工作是大有益处的。