合作式的即时学习是获得竞争优势的基础。
结对伙伴可以互相传授自己独特的经验和知识。
保持向他人学习的好奇和开放精神，学会快速学习。
定期调换结对伙伴，拆除“知识高塔”，消除知识壁垒。
给予你的同伴学习的自由，最终他们会同意花时间来教你。
每周，举行一次有组织的午餐学习。
定期将经验教授给任何愿意学习的人，包括竞争对手。
在门洛之前的早期职业生涯中，我曾经模仿了很多管理上的导师。当时，我会在每星期一早上9点举行例行的进度汇报会议。我的团队会提前准备工作进度报告，他们认为我会在周末拿出很大一部分时间查看他们递交的材料（但我很少这样做）。开会时，我们围坐在会议室的一张桌子旁边，探讨每一个人提出的重点。随之，所有常见的问题都出现了：你上一星期完成了哪些工作？你的进度是提前了还是落后了？你计划如何让赶上落后的进度？
这种会话没有多少成效。我确信没有人愿意参加。当同事们报告情况时，大多数团队成员都沉默不语。对于参加会议的每一个人来说，唯一的亮点就是看看是否有人比自己的进度更落后，这样他就能心安理得地认为真正需要着急的是另外一个人。如果有人比自己的进度还慢，那么这个周末就不用“毁”在加班上了。
一个星期一早，我被一些意外出现的重要家庭事务耽误了，没能告诉团队成员我会晚些过去。当我去上班时，我问他们是否开了会。他们说：“嗯，算是吧。”原来，当天早上9点，团队成员就准时在会议室集合里，发现我没来，就边等我边开始聊周末的事情。到了9点25分时，他们意识到我不会来了。10分钟之后，他们终于决定回去工作。团队员工等了35分钟，却没有开始那次会议。
这揭示了一个重要的事实：这样的会议是不必要的。如果你安排和团队召开一次会议，他们的表现和上文描述的一样，那么你就应该取消这次会议。我以前的团队非常明确地表示了这种会议对他们没有意义。他们之所以参加会议，只是因为服从上司的指示。
在门洛，我们将没有成效、缺乏快乐的会议从流程中剔除了。我们废除了规则、官僚制度和等级制度，用可预见的惯例、仪式和讲故事活动取而代之。这些新元素都有一个清晰的结构，对每一位参会者也都有明确的期望。每个人都知道这些会议的目的、自己的责任以及制定和记录决策的确切流程。
典型的公司官僚机构为限制信息的流通和决策的权力会实施各种规定。它会建立起人们无法逾越的分界线。大多数公司禁止员工参与上述事项，于是员工就只能照做。虽然仍然有一些强有力的规则用来规范我们的惯例、讲故事活动和文化产物，但由于我们具有相同的价值观，所以这些规则是可以接受且值得遵守的。我们的规则对我们文化的活力有益，而不是有害。
每日站会
取消了缺少成效的每周进度汇报会议后，我们形成了每日站会的惯例。我们每日站会的时间定在早上10点，每天都照开不误——不管谁在办公室里，无论我和詹姆斯在不在。即使人数多达五六十人，但差不多每次会议花费的时间都不超过13分钟。
每天早上10点，圆靶警报器就会响起，通知大家召开站会。每一个人听到响声后便站起来，聚拢成一圈，向大家报告情况。有人拿来一个维京海盗的头盔作为传递物。由拿到头盔的两位结对伙伴介绍他们正在做的工作和可能需要大家帮忙的地方。这个头盔依次传递下去，最终转完一圈，最后一对伙伴以一句“大家小心”作结。每天的站会就这样结束了。
一个价值7美元的塑料维京海盗头盔成了门洛的标志性符号。我们本着“乐得其所”的精神工作，之所以使用这个道具，是因为结对伙伴各抓住头盔上的一个角，他们就能轻松地报告情况。这个头盔既担负着为我们的站会构建秩序和结构的重大使命，又让我们保持了一定程度的狂放不羁。是的，每隔一段时间就有人戴上这个头盔。有一次，我戴上它出现在了有关门洛的报道中。
整个团队围成一个圈开站会
惯例应该提升文化价值。我们的站会发扬了民主和兼容并包的精神，每个人都有平等发声的权利，没有谁是主持人。它的目的就是要对每一个人有价值，而不仅限于管理层。团队成员可以根据自己的情况自行决定说多说少。当轮到你时，对于你说什么并没有要求。每一天，都有人比其他人说的多。不过，其中似乎也有一条不需别人提醒的礼貌性原则：不要说太长时间。