面试过程开始后，我们就告诉应聘者他们将要结对工作。我们会指派一位员工观察每对应聘者完成三项练习。多数人已经知道了我们的结对惯例，但是他们不一定会想到面试开始的几分钟就要迅速投入进来。
詹姆斯经常主持面试活动。他向应聘者介绍第一项20分钟的笔试。对于程序员来说，第一项练习通常是估计实现一个虚构项目故事卡上的软件将要花费的时间。许多人对我们在面试过程中不使用计算机或代码示例感到惊讶。我们面试的目的就是展示团队合作，而不是验证专业技能。詹姆斯告诉他们，第一项练习的目标是让你的伙伴看起来不错。如果你的伙伴陷入了麻烦，就去帮他。如果你掌握了伙伴不知道的知识，就与之分享。最终目标是让你的伙伴进入第二轮面试。在最初的这几分钟里，应聘者完全沉浸在我们文化价值观的洗礼中。应聘者想要确保自己进入第二轮面试，就要费尽心思去适应。
然后，我们会将应聘者进行随机配对。在接下来的20分钟里，结对的伙伴们会在一位门洛观察员的监督下做练习。所有人相互紧挨着坐着，他们低头看着自己的任务，你一言我一语地展开讨论，房间里开始变得嘈杂起来。哎呀！这看起来就像正常工作日的门洛！一些结对伙伴苦苦挣扎，他们竭力想要理解这一切，而其他人非常自然地融入了其中。
显然，人们迅速恢复到他们本来的风格，尽管这个过程对他们并没有好处。我们看到有人从配对伙伴手中抓过铅笔。其他一些人完全不顾他们的伙伴，转过身去，把全部注意力放在了观察员的身上。
这些练习都是在纸上完成的，不要求使用计算机，甚至不要求使用计算器。它们并不难，也不存在一个“正确”答案，只存在优秀的答案。一项练习是要求结对小组根据一个虚构项目的每项功能的价值和相对成本，决定哪些功能适合纳入预算中（模拟我们的规划策略）；另一项练习是为假想的用户创建纸笔屏幕设计（引入我们的高科技人类学家惯例）。
观察员始终都在观察每个人为解决问题所贡献的力量，他们分享、辩论、合作的情况，以及他们是否真正完成了工作。在这个过程中，观察员会自问：“我愿意和这个人结对工作一星期吗？当我陷入困境时，我会不会感觉到有人在帮我？我能给他们提供帮助吗？如果我为他们提供帮助，他们会听吗？我能从这个人身上学到东西吗？他们会不会帮助我成长？”
我们将应聘者结对分配三次，每次都给他们分配新的伙伴和观察员。每次结对练习耗时20分钟。结对练习是一个嘈杂的过程，一个深度探讨的过程，也是一个活力十足的过程。这，就是门洛。
在结对面试之后，我们会致辞总结，并留下几分钟时间供应聘者自由提问，然后我们会邀请之前没有参观过公司的人以后来参观。应聘者也可以给我发邮件，反馈给我他们的感觉。这一可选的后续工作的回报，就是我会寄去一本他们从我们推荐书单中选择的书。
让团队构建团队
应聘者离开之后，我们的观察员团队会聚集在一起，讨论他们看到的东西。记住：如果我面试了30个人，就会有15位观察员。我们逐个讨论每个应聘者，每个大概用时5分钟。讨论的中心问题是：我们是否看到这个人表现出了良好的幼儿园习惯，足以让我们邀请他参加第二轮面试？团队成员是否会愿意和这个人结对工作一整天呢？
我们要做的第一件事情就是用拇指投票。如果三位观察员都对某位应聘者竖起大拇指，特别是如果他们的反应热情而坚决，我们就不会展开进一步的讨论。应聘者立即进入第二轮面试。同样，如果我们得到的是三个大拇指朝下，我们也不会再就此展开讨论，而是直接否决。我们会郑重地给他们发送邮件，告知结果，并邀请他们下次再来。
当然，投票通常会陷入胶着状态，需要我们进一步讨论。结果会演变成关于我们的文化和某位应聘者是否适合我们的文化的精彩讨论。这是一个在公司内部增强我们的文化内涵的好机会，也有利于将我们的文化灌输给团队新成员。这次讨论之后，整个小组投票，并记录投票结果。
作为首席执行官和联合创始人，我确实可以发表观点，也可以投出一票，但是我的那一票和其他人的一样。我无须和应聘者结对合作，所以我不想凌驾于团队之上来做决策。我希望由团队成员来掌控这个过程，让他们来选择自己的潜在同事。
第二轮：做真正的工作
如果应聘者成功进入了第二轮，他就要来工作上一整天。我们会给他一份有偿工作一天的合同，让他做真正的客户项目。（我们会提前通知相应的客户，并降低这项工作的收费。）
我们会给应聘者指派一个项目中的一项单独的任务，让他和我们的团队成员合作完成。所有门洛的成员，甚至是那些相对较新的成员，都是第二轮面试的潜在搭配伙伴。早上，某位应聘者也许和我们的程序员泰德结对合作，然后下午可能是和另一位程序员维拉结对工作。应聘者的工作包括快速向维拉介绍早上的工作，不过他也可以去请教罗伯特。
通过和应聘者结对工作几个小时，泰德和维拉会对他的编程技能产生更为直接的认识。如果应聘者不懂我们当前工作所使用的技术，也没关系。我们会观察应聘者是否对此感兴趣，是否会向人请教，以及是否具有快速学习的能力，同时是否能将自己的专业技术迁移到这个未知的领域。
这一天结束时，应聘者会填写一张工时表，我们会按照每小时10美元的标准支付劳务费。不过除了钱之外，应聘者对结对工作有了真正的体会。对此，许多人都听说过，但是没几个人实际尝试过。这并不适合每一个人，我们也接受这一点。我们认为面试应该给双方一个评估文化是否适合的机会。
应聘者离开之后，与他配对工作的两个人（在上面的例子中，是泰德和维拉）会和工厂楼层经理卡罗尔会谈，卡罗尔负责协调整个工厂所有项目的资源规划。她会问他们一个非常重要的问题：你愿意再次和这个人结对工作吗？如果团队成员的反馈是积极的，我们就会邀请这个人来参加为期三周的试用。我们和应聘者签为期三周的有偿工作合同，现在的工资提高到了初级水平。应聘者参与真实的客户项目工作，与至少三位门洛员工结对合作。
如果试用期进展顺利，这个人就会加入我们的团队，我们就会多了一个新门洛人。适应的艰难过程实际上在极限面试期间已经结束。我们完全避免了本章前面介绍的苏珊“第一天上班”碰到的恐怖经历。
当然，在新人慢慢地融入我们的文化的过程中，仍然有许多教和学的地方。我们也仍然会淘汰人，但是这种情况比较少。
下面是我们的一位程序员杰夫·J对他参加门洛面试的独特经历的回顾。
里奇喜欢说，平均下来，参加面试之后6星期的新员工就会变得士气低落。对于我来说，这个过程要来得更快。大学毕业之后，我找到一份工作。当时，我工作的环境和电影《上班一条虫》（Office Space）所描述的一样，非常真实、凄惨，在三星期没有工作之后，我因为不断请求同事给我点事情做而惹恼了所有人，结果被解雇了。公司给出的理由是“和团队关系不睦”。回想起来，这个理由描述得非常准确。幸运的是，门洛让我在被那份无聊的工作抛弃之后参加了一天的面试。门洛和我之前进入的公司大不相同，我来到这里才20分钟（本来应该是接近5分钟，不过我先去泡了杯咖啡），就开始在计算机上编写真正的代码，从事真实的项目，服务真实的顾客。第一天工作结束后，我和付钱让我们开发软件的客户见了面。三星期的试用期结束时，我正在和与我同时开始试用过程的人一起工作。我找到了每个人除了一份薪水之外希望获得的东西：我找到了一份事业，也找到了快乐。