正如前文中提到的，我们的最后一次客户紧急情况发生在2004年。当时，我们正在做器官移植信息系统。那是一个星期六，有一个可用的器官，但是患者的记录卡在了我们帮他们建造的系统中，无法检索。记录就在那里，但是医生不能将它调出来。
医院疯狂地打电话到我们的总机，他们在寻找那条记录。最终和我们的一位在家的程序员取得了联系，他以手工方式检索到了数据，从而挽救了大局，也拯救了那位患者。这次经验让我们感到震撼，我们曾考虑短时间内使用呼机来确保能够对这种突发紧急事件迅速做出反应。但是鉴于在接下来的10年内，没有再发生过这样重要或意外的事件，因此我们并未回过头去解决这个问题。
当企业经营和心流发生重大状况时，就会造成更为危险的局面。这些通常发生在其他项目逐步结束，而我们的系统未能带来下一批客户的时候。2008年金融危机爆发之时，这一点尤为显著。当时，我们做了各种尝试想让客户启动停滞的项目。我们开展头脑风暴，想出了明智的价格策略，避免我们长期受到牵连。我们发明了灵活的最后期限折扣，如果我们能够基于自己的资源可用情况来决定客户的周预算，我们就提供25%的折扣。如果我们有空闲人力，就会扩大他们项目的团队，而如果另一个项目需要更多的人员，我们就会调走一部分人。我们的一些大客户采用了这个模式。虽然它使我们单笔交易的收入降低了，但是让我们的资源得到了均衡使用，这样在困难的时期就能让每个人都有事可做。
在那个经济困难的时期，我们也抓住了一些平时可能不会考虑合作的客户。其中一位是一名独资企业主，她的公司业务是管理犬种敏捷赛，她需要软件来为她的企业和客户记录来自全国的数据。当时，我们并不知道这个项目及其结果会带来一段非常好的客户关系，因为我们通常都和更大的公司打交道。
接着就是2011年4月，也就是第二季度的开头，经济像水龙头一样被重新拧开，这个时候发生了紧急情况。我们从2008年初以来就一直耐心联系的客户突然准备再次对他们的项目按下“播放”键，他们不想再等了。我的印象是，由于恐惧而囤积现金的大公司们突然得到允许，可以重新启动技术项目了，并且这些公司立刻就准备好要投入资金了。
由于我们的大多数项目在最早阶段都侧重高科技人类学家，所以同时启动所有这些项目会导致我们严重缺乏这种人才。我们立即从程序员、项目经理和质量管理人才库中挑选了几位候选的团队成员，授予他们高科技人类科学家的称号，然后把他们派出去。我也迅速招聘了一些人，包括招聘一位程序员的妻子，有天下午她恰好就在工作场地里。那是一段疯狂挥洒汗水的时光，看到团队这么快就能适应突然的加速，确实让人兴奋。当然，我们的结对方式意味着，我们能够在突然加速的阶段仍然保持惯有的质量。我为团队努力成为那些刚入职的新成员的好老师感到非常骄傲，也为我们的新成员是好学生而自豪。
一些人把这些危机描述成“幸福的问题”。我的理解呢？只有最开始的5分钟，幸福的问题才让人觉得幸福，然后它们就变得和常规问题一样，直到你把它们解决掉为止。
找到诚实的批评者
每位领导者都有关键的批评者，他们是那些倾听你所有言辞和故事，然后找出你论点中的破绽，向你问责让你不安的人。
我希望如果你在做的事情是错的，让人讨厌的，与公司文化不符，或符合以上任何一点，都能引起你的注意，而且要尽早。作为首席执行官，即便是像我们这样一家拥有深厚文化的小公司，我得到的也始终是经过轻微粉饰的事实。对你要告诉“老板”的事情进行过滤是人的本性。我对这种保守的信息收集系统采取的第一道防线是将我的桌子和大家的摆在一起。不过，我只能听到那些发生在我旁边的对话。
我需要诚实的批评者，也幸运地在我们团队中拥有一些这样的人。也许和你们许多人不同的是，我的团队中有我的家人。我的妻子卡萝尔和我所有的女儿都在门洛上班。我的家人通常会毫不犹豫地给我提出不加修饰的反馈。然而，还有其他人。我的两个商业伙伴詹姆斯和鲍勃，以及前伙伴和朋友汤姆都始终会给我反馈。
最后，一些团队成员是不错的意见反馈者，因为他们知道批评不会被报复。我还记得，我们提出在自己的工作场地孵化创业公司的想法的时候。在我看来，这中间蕴含着巨大的机会，其中一个很重要的机会就是我们可能为门洛培养一个新客户，当它发展到一定规模的时候，将会需要一支软件团队。我认为这将是我们发展道路上踏出的令人兴奋的一步。
姬丽、罗伯和杰夫持不同的意见，就在会议开到一半的时候说出了他们的看法。他们在我演示的问答环节提出了疑虑。他们的担忧在我看来是没有根据的，而且他们不接受我伟大的新想法有点让我懊恼，尤其是在整个团队面前。在会上，我尽可能地做出了回复，但是他们显然不买账。他们担心这个实验可能以我们无法完全掌握的方式削弱我们的文化，因为无法保证这家新公司和我们分享完全相同的信念体系。之后，我们着手去做，做了第一个实验，孵化了一个公司。结果证明持反对意见的人是对的。虽然事实并不像他们之前担心的那么坏，但是也不像我当初希望的那么好。最重要的是他们三个毫不犹豫地表示反对。这对我们所有人来说都是一个很好的教训，包括我。
在一个信任的环境中，批评能在事物有可能偏离轨道之时，及时掌舵并把方向纠正过来。
拥有诚实的批评者是幸福的，尽管在事情发生的当下，你不会这样觉得。
最有效的干法
如果你真的没有任何问题了，那将是因为你停止了实验，停止了发展，停止了学习。
这些问题并不只有管理层才能去解决。团队成员不要干等着高管来提供解决方案，而应该满怀信心自行跟进解决这些问题。
只有最开始的5分钟，幸福的问题才让人觉得幸福，然后它们就变得和常规的问题一样，直到你把它们解决掉。
每位领导者都应有个关键的批评者，他们是那些倾听你所有言辞和故事，然后找出你论点中的破绽，向你问责让你不安的人。
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