在麦肯锡的公司中，有五个工作原则的逻辑性思考，分别是：确保项目顺利进行，是一切工作的基础；项目的最终目的是为企业服务；客户才是根本；麦肯锡的主观工作也是项目顺利完成的重要因素；以及项目完成后的可持续性工作。正是因为时刻按照这五个工作原则进行逻辑性思考，麦肯锡人才能克服一切困难，顺利完成每一个任务。麦肯锡公司也因此得到了发展和壮大。
1. 确保项目顺利进行，是一切工作的基础
做任何事情都需要循序渐进，先打好基础，再去进行下一步。这就和盖楼是一样的道理，地基打得不扎实，楼盖得越高，危险性就越大，危险可能带来的后果就越严重。在工作中，最基础的事情是确保项目顺利进行。在项目运行过程中，无论发生任何问题，都有可能导致项目终止，一旦项目终止，那么工作也就失败了。
麦肯锡认为，一个项目的顺利进行需要满足很多条件，在项目正式进行前，我们要明确项目的根本目的，还要确定项目的基本内容，发现关键驱动因素，选择恰当的方案，做好危机的预防等。只有一切都准备就绪后，我们才有资格正式启动项目。否则，项目的运行就会困难重重，一步一坎坷。
想要确保项目的顺利进行，其项目的根本目的和基本内容是最先要做的事。如果一家企业的根本目的是成为专一性的产业，在此产业的领域中独占鳌头，那么就应该将在开展基础项目时专心去做与此产业有关的事情，抵御来自其他产业的诱惑。如果一家企业的根本目的是形成一个系统的多元化产业，那么就应该在开展基础项目时为其他产业的发展打下基础，同时留意其他产业的动态。
在确定项目的基本内容后，我们需要做的首件大事就是发现关键驱动因素。麦肯锡认为，在大部分的成功商业案例中，关键驱动因素都起着极其重要的作用。因为对于任何一家企业来说，时间和资源都是有限的，若是找不到关键的驱动因素，一个因素接一个因素地尝试和检验，必然会花费大量的时间，严重影响项目的进度。与其花费了大量时间对一个因素进行检验后，才发现这一因素对于项目的运行无足轻重，倒不如在项目运行前，便先找出其中的关键因素，这样既可以节省时间，又可以避免浪费人力做无用功。
关键驱动因素的作用相当于人身体中最脆弱的部位。当我们受到来自其他人的攻击时，如果我们盲目地还击却只是打到了他强壮的部位，那么无论我们还击多少次，对方都不会停下来。但若是我们击中了他最脆弱的部位，那么对方的攻击力就会瞬间降低，而且当我们发出的力气足够大时，对方的攻击力甚至有可能直接降为零。同理，当我们识别出了项目中的关键驱动因素后，我们就可以用最少的力气，解决最大的难题。
麦肯锡人在工作中也一直遵循着这一原则，在解决客户的问题时，他们不会关注各种各样的无关因素，也不会将时间和精力浪费在分析不必要的信息上，而是找对关键驱动因素，一击而中，使问题迎刃而解。
在同一领域的不同企业当中，关键驱动因素也各不相同。这就是为什么很多时候，一家小企业虽然完全照搬了成功大企业的运营模式、管理模式以及销售模式，结果却败得一塌糊涂。大企业有适合大企业的模式，小企业有适合小企业的模式，即使身为相同规模的企业，企业内部的具体情况也各不相同。所以，我们在借鉴成熟企业模式的同时，一定要考虑到自己企业的实际情况，不能盲目跟从与照搬。
对于大型销售企业来说，由于各方面都已经相对成熟，因此遇到销售不畅的情况时，可以先将注意力放在市场需求的变化上，确认是否是自己的产品在市场中的需求量发生了变化。若是市场需求没有改变，那么就要看是市面上出现了新的竞争对手，还是自己的产品出现了问题。一旦确定了问题的关键驱动因素，就可以采取相应的手段解决这一问题。
对于小型销售企业来说，如果在保证产品质量的前提下出现销售不畅的情况，那么问题的关键驱动因素就在于产品宣传力度不够。顾客们往往会有这样的心理，大家都去购买的品牌一定是好品牌，老品牌一定比新品牌可靠，没听说过的品牌肯定不够好。抓住顾客们的这些心理，对症下药，通过特殊形式的宣传让品牌深入人心，让顾客先对品牌本身产生兴趣，想要尝试，再对产品本身产生兴趣，进行购买。销售不畅的情况就可以得到改善。
对于一家处于创业初期的企业来说，关键驱动因素在于资金，其次才是人力资源的缺乏和市场的缺乏。若是意识不到这个问题，为了能够尽快承接一些大型项目而盲目地去效仿大型成熟企业的经营模式，购入大量设备，招聘大量员工，只会让自己的企业陷入更严重的资金危机中，最后还可能导致企业破产。
在麦肯锡人眼中，一家企业是否能有效识别自己企业中的关键驱动因素，以及是否能有效利用这一关键驱动因素，决定了这家企业是否能够取得实际效益。作为企业经营者，应当具备识别关键驱动因素的能力。而当企业经营者不具备这种能力时，就需要麦肯锡人来帮助他认识到关键驱动因素到底在哪里。
夏季本应是冰淇淋卖得最好的季节，然而有一家生产冰淇淋的企业却在一个月内亏损了上万元，其原因是该企业一款销量一直非常好的冰淇淋突然滞销，大量的货堆积在冰柜中卖不出去。同时，此款冰淇淋又以新鲜为卖点，保质期较短，保质期一过，这些冰淇淋只能被扔掉。
企业的经营者在纸上列出了客户对这款冰淇淋的需求已经达到饱和，渐渐不再喜欢；竞争对手采用了更新颖实惠的促销手段，抢走了客源；企业本季度对产品的宣传力度不够等多条原因，却一时不知道应该先从哪方面入手。在向麦肯锡的咨询师们请教过后，这位经营者终于发现了该问题的关键驱动因素：冰淇淋的奶味没有以前浓郁，一些顾客在吃过几次之后，认为该款冰淇淋的质量下降，于是不再购买；其他顾客从购买过此款冰淇淋的顾客口中得知了这一消息，于是也放弃了购买的念头。
找出关键驱动因素后，这位经营者先联系了制造工厂。发现生产配方和比例都没有问题后，他又联系了奶源供应商。最后他发现，由于供应商提供的奶纯度下降了，而自己的工厂并不知道这一变化，仍然按照之前的配方和比例进行生产，因此才导致了冰淇淋奶味没有以前浓郁的情况。发现问题后，他立刻针对这一问题制订了解决方案。为了让顾客重新对该款冰淇淋产生信心，他还在多地开展了品尝活动，顾客们尝到自己喜欢的口味后，对该款冰淇淋重获喜爱，购买情况也趋向好转。
想要确保项目的顺利进行，既要选择恰当的方案，同时也应预测到可能发生的问题和意外，并想好相应的对策。这种能力属于一种危机预知能力，其能力的强弱与经营者的工作经验有关，也与经营者是否具有敏锐的观察力和分析能力有关。麦肯锡的咨询师们大多都具备这样的能力，这主要是因为他们接触过许多不同的客户，并积累了丰富的工作经验。
有的人认为，在问题发生之前就先想好问题发生时怎么办过于悲观，不利于企业的前进。而事实恰恰相反，如果只是想到问题可能发生并因此停滞不前是悲观，既想到问题发生的可能性又想到对策则是一种理性的思维。这就像有些人可以识云辨天气，看到天空中出现积雨云便会在出门前带好伞。当雨真的下起来时，只有他一人可以从容地撑起伞回家，丝毫不用担心被淋湿，其他人却只能匆忙地在雨中奔跑。
项目的运行是工作的主要内容和表现形式。一个项目能够顺利运行，就说明相关工作进展顺利，同时企业发展得也比较顺利。麦肯锡每年承接的项目不计其数，这些项目的顺利完成与所有麦肯锡人的努力都密不可分。在工作过程中，所有麦肯锡人清楚地认识到项目的顺利运行是所有工作的基础，为了让这些项目能够顺利完成，每位麦肯锡人每天都付出了比常人多几十倍的努力。对他们来说，顺利完成这些项目不仅是出于对公司命令的服从，也是证明他们有能力胜任这份工作的一种方式。
对于任何企业来说，经营者应最先认识到项目的顺利运行是所有工作的基础，并将这一思想传递给所有的员工。当企业中所有的员工都意识到这一点，并认同这一点时，工作的态度就会发生变化，工作的效率也能够得到提升。
2. 项目的最终目的是为企业服务
我们已知项目的顺利运行是工作的基础，那么工作顺利开展的目的又是什么呢？答案就是为企业服务，让企业得到发展。项目是一个特殊的，将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。对于企业来说，项目的目的可分为许多种，有的为了增加产品销量，有的为了扩大客户群体，有的为了打造品牌形象，有的为了扩大知名度，有的为了扩充企业规模，有的为了实施多样化发展……归根结底，这些都是为了企业能够有更好的发展。
按照麦肯锡的逻辑，无论我们的企业属于哪一行业，所运行的项目属于什么类型，项目的最终目的都是为企业服务。确定这一点后，在项目的计划、实施和完善的过程中，我们就能更清楚地知道应该将项目做成什么样，如何实施才能达到预期目标，以及如何完善才能得到更好的结果。
在项目正式实施前，我们需要做出项目的可行性报告。可行性报告中需要阐明项目背景和发展概况，市场分析与建设规模，建设条件，技术方案，项目实施安排等多方面内容。撰写报告时，我们应当以有利于企业的发展为标准，去撰写这些内容，若是其中有一项内容对企业的发展没有益处，那么这份报告的可行性就会大大降低，需要重新规划和撰写。
在进行市场分析时，我们要考虑到市场需求量、计划销售量和销售方向、产品定价及销售收入预测等。为了使项目有益于企业发展，我们不应选取市场需求量低的产品作为销售方向，更不应将销售量设定得过高。在对产品进行定价时，我们也应考虑到哪一级的定价能够使这一产品更容易被市场所接受，从而确保销售量的稳定，进而促进销售量的增长。
汉森想要成立一家日用品公司，对此他有许多新颖的想法，只是资金不足，于是他将自己的想法写成了一份项目计划书，并拿着这份项目计划书去寻找投资商。然而结果并不理想，许多投资商看了他的计划书后，不是表示没有兴趣，就是建议他计划周密之后再来要求投资。汉森研究了很久，都没有研究清楚问题的所在，于是他拿着计划书去了麦肯锡公司，想请专业人士给他提一些建议并给予帮助。
麦肯锡的咨询师看过汉森的计划书后，建议汉森先不要急着进行具体的计划，而是要先制作一份项目可行性报告，对自己要做的事有一个深入的了解，这样才能说服投资商认可他的项目。
汉森接受了麦肯锡的建议，回到公司后便着手撰写可行性报告。在撰写可行性报告的过程中，汉森发现，自己之前确实犯下了一些错误。首先，他没有对顾客进行准确的定位。其次，他对日用品市场的了解不够充分。再次，他对自己企业的规模、需要投入的资金等没有一个详细的分析和计算。这些都导致他在具体开展业务时不知从哪一方面开始下手。
日用品指的是人们日常生活中需要的物品。日用品的市场其实非常大，社会中的每一个人只要生活，就一定需要购买日用品。购买日用品的人群基数非常大，但其中顾客对日用品的要求也各不相同，有些人更注重日用品的功能，有些人更注重质量，有些人更注重品牌设计，有些人更注重其价格。
有些日用品属于消耗型日用品，每日都会产生大量的消耗，对于普通人家的顾客来说，他们更需要物美价廉。而对于注重高品质生活的顾客来说，即使存在大量消耗，他们也宁可将质量放在第一位，宁可购买价格昂贵、质量极佳的商品，也不愿购买价格相对便宜、质量一般的商品。
汉森在麦肯锡的提示下意识到，自己并没有对顾客有一个准确的定位，以至于在他的计划中，公司产品既要包括面向高端顾客的智能型日用品，又要包括面向中端顾客的实用型日用品，也要包括面向低端顾客的基础型日用品。高端智能型日用品不但会涉及科技，还涉及外形的美观，这就需要设计师倾注大量心血。这些开销都是非常大的。实用型日用品的生产则要简单不少，只要能够满足顾客的日常需要，在保证质量的基础上加强做工，就可以得到顾客的认可。至于基础型日用品，只要质量合格，并且价钱低廉，外观和做工即使平凡无奇也可以被顾客所接受。
另外，日用品的种类也有许多，比如可根据其使用的场所分为厨房用品、卧室用品、家居用品、卫浴用品等。对于一家刚刚起步、资金有限的公司来说，想要同时在所有领域都有所发展是不现实的，所以最好的方法是确定某一领域，比如只生产厨房用品，或只生产卫浴用品，等到公司成熟之后，再去向其他领域发展。
按照麦肯锡的逻辑，如果一家初创的公司想要尽快产生利润，占领市场，可以从最基础的日用品做起，因为这种产品的顾客基数非常大，生产过程相对简单，资金投入相对少一些。而且基础日用品的生产有许多成功模式可复制。但如果一家初创的公司的根本目的在于生产精品，不急于以数量占领市场而是以独特性站稳脚跟，那么就必须在前期多下功夫，争取其产品一经问世就能在同类产品中脱颖而出。
汉森经过慎重考虑，最后将公司产品定位为物美价廉的中档日用品，并将家居日用品定为首先要生产的项目，其理由是在当时的社会中，单身白领和两口之家的家庭结构模式越来越明显，在这些家庭中，厨房基本不开火，卧室也基本用来睡觉，所以对于这两方面的日用品需求量不是很多，但是家居日用品却占了他们生活中的大部分空间。所以他决定优先生产家居用品。
汉森按照麦肯锡的指导做好了可行性报告书，再拿着报告书去找投资商，果然，有几家投资商同意给他投资。有了资金，接下来要做的就是具体的策划和实施。一般情况下，初创企业有两个选择，一是先做精，后做大；二是先做大，后做精。汉森选的是后者。在麦肯锡的指导下，汉森按照先做大、后做精的目标开始投入生产。
虽然是先做大，但这个“大”也有一定的标准，并不是说要做大就要在各个领域都有涉及，而是说要在某一固定区域中先做大，占有一定的市场，把名声打出去。汉森根据市场中现有的需求情况，预测了接下来可能出现的局面，最先推出了一批适合白领使用的水杯，水杯的造型简约，既可以在家中使用，也可以在公司使用。水杯边上设有几个隐形刻度，不但不会影响杯子的美观，还能提醒他们一天喝了多少水。
在这款水杯大批量生产的同时，汉森便按照麦肯锡的提议，做好了前期宣传工作。他专门请人为他们打造了一系列宣传活动，向人们宣传喝水的好处，鼓励人们日常多喝水，并建议从事什么工作的人应该喝多少水等。等杯子生产好后，汉森又配上产品进行了一些恰当的宣传，让人们发现这款水杯的优势。
前期的宣传策划为的是让人们意识到喝水的重要性，从而奠定了人们喝水的基础。人们对喝水以及一天应喝多少水的意识提高了，就会无意识地去关注自己每天喝了多少水，有没有达到标准。忙碌的工作让白领们对健康更加在乎，当他们养成了喝水的意识和习惯后，一个有刻度的杯子的出现，能够帮助他们更好地掌握每日饮水量，而且简洁大方的外观又提高了一定的档次。另外有刻度的杯子也方便他们进行一些简单的冲调，比如咖啡、奶茶、代餐粉等。
前期的宣传为的是奠定顾客基础，为的是产品正式推出后能够得到顾客们的关注和喜爱。如果前期的宣传对产品的销售起不到真正意义上的推进，那么这种宣传活动就是一种浪费。有了顾客基础后，再加以新颖的营销方式，产品的销量就可以得到保证。
汉森所做的一切，无论是寻找投资商，进行营销策划，奠定顾客基础，还是大量生产水杯，归根结底只有一个目的，就是能够让自己的公司得到发展，赢得利润。事实证明，这些决定是正确的。有了麦肯锡的帮助，汉森的水杯一出现在市场，就赢得了大量顾客，为公司接下来的发展开了个好头。
3. 客户才是根本
对于任何类型的企业来说，客户都是不可忽视的重要资产。没有了客户，产品无处销售，就更谈不上推广和企业规模的扩大。可以说，客户就是企业的核心和根本，没有了客户，企业也就没有了存在的价值。
什么样的人可能成为企业的客户呢？可能是某家小公司的老板，可能是跨国企业的CEO，可能是经营着几家连锁超市的商人，也可能是一名普通的百姓。生活中各种各样的人都可能成为服务性企业的客户，不同的是，有些人是已知客户，有些人是潜在客户。作为服务性企业，对待所有客户都要一视同仁，不能因为对方暂时不是自己的客户就有所怠慢。客户之口是企业最好的宣传媒介，一位客户说这家企业好，可能会令企业获得十位新客户，一位客户说这家企业不好，则可能令企业损失一百位潜在客户。
麦肯锡公司是一家服务性质的企业，对于这样的企业来说，客户的地位更加重要。所以，客户管理也成了极为重要的事。在麦肯锡，对客户的管理主要包括三方面：赢得客户，客户参与和巩固客户。在这三方面中，赢得客户是一切的基础，只有先拥有了客户资源，才能对其进行管理。
赢得客户很好理解，就是让越来越多的人成为自己的客户。这是所有企业在发展过程中需要迈出的第一步。俗话说，万事开头难，赢得客户是一门非常高深的学问，在这一过程中，我们必须掌握艺术和技巧，才能尽可能在最短的时间内发展更多的客户。
通常情况下，人们在发展客户时，总会习惯性地抱着销售的态度去进行营销。比较常见的途径有发传单，打销售电话，邮寄推销电邮等。这样的企业在对员工进行培训时会强调一点，只要你肯尝试，就有获得客户的可能。即使你打了一百个电话，其中只有一个人对你销售的产品有兴趣，你也是成功的。事实上，这种营销手段的效率非常低，能够获得的客户量也非常少。麦肯锡从不采用这样的方式进行营销，在他们看来，通过已有的关系赢得新的客户要比盲目地向一个未知群体进行营销要有效得多。
麦肯锡的营销方式主要为与已有客户建立良好关系，由已有客户对企业进行宣传，进而赢得新的客户。麦肯锡十分重视客户的体验和感受，他们不会以电话形式进行走形式的售后回访，也不会以冰冷模式化的语言和客户交流，更不会不考虑对客户的打扰，以各种形式大量发送宣传资料。与其他企业相比，麦肯锡的跟踪服务看起来一点也不像售后服务，事实上，这些服务也确实不是售后服务，而是额外赠送给客户们的服务。
在麦肯锡，绝不会发生对客户死缠烂打的情况，也不会发生人走茶凉的情况。麦肯锡不会在与客户的业务关系结束后，不时进行电话或邮件的骚扰，希望对方考虑其他方面的咨询业务，或为企业多介绍一些客户，也不会因为一位客户结束了与企业之前的业务，就将这位客户放置在一边不予理睬。他们能够将尺寸把握得很好，令客户感觉到自己被重视，又不会感到自己的生活受到了打扰。
对于麦肯锡人来说，让客户自己意识到什么对他们有益，远比一味由自己向他们推销要有用得多。大多数时间里，麦肯锡的营销部都在忙于书刊、杂志的印刷，提供社区服务，主办主题演讲和培训等事宜。从表面上看，这些事情需要花费大量的时间和精力，却不能为企业带去直接的利润。然而从长远角度上看，这些事情以另外的一种形式向人们宣传了麦肯锡的理念和业务，让更多人看到了麦肯锡的能力，对麦肯锡产生积极正面的印象。另外，在做这些事情的过程中，麦肯锡可以接触到许多潜在客户群体，这对企业的业务发展无疑有着重要意义。
在日常生活中，我们还会经常遇到或听说这样的情况，一些销售人员为了赢得客户的好感，对客户许下了许多承诺，对于客户提出的条件全盘答应，然而到了需要兑现承诺、满足客户条件的时候，他们却百般推托，找出各种说辞，其根本原因就是他们完全没有能力去兑现他们的承诺，当初的应许只是为了稳住客户，让客户办理他们的业务或购买他们的产品。
举一个比较常见的例子，一些不正规的理财公司在向客户介绍理财产品时，会着重介绍产品的优势，强调客户可以通过这一产品获得多少利润。当客户担心偶尔资金不宽裕，无法继续购买该产品而产生损失时，客户经理为了不让客户流失，便会许下不切实际的承诺，称若是真的发生这样的情况，自己有能力为客户暂停这一账户的使用，等到客户资金宽裕之后再开启，所有利润都可立刻恢复正常。而事实上，若是客户真的出现了资金不足，无法继续购买该产品时，客户经理却并不能兑现当初的承诺，而是以各种理由来辩解，称如果客户不能支付一定金额的账户保管费用，就只能办理终止购买，利润也不能按照到期的利润计算。
麦肯锡从来不会向客户承诺做不到的事。他们十分清楚，一味地承诺只会产生拖累，影响主要项目的运作。所以面对客户们提出的担忧，他们一直都很冷静，具体问题具体分析，从不轻易承诺客户什么结果。对于麦肯锡人来说，即使客户可能因为这些担忧得不到满足而终止咨询业务，他们也要实事求是，冒着失去一个客户的风险，不去盲目答应客户的要求。如果客户的要求过多，他们会向客户解释清楚无法同时进行的原因，并建议客户先处理最重要的问题，之后再开一个新的项目，解决前一个项目中没有解决的问题。
一旦客户决定开展业务，麦肯锡人便会让客户参与到他们自己的项目中，时刻检查自己的责任。也许对于其他企业来说，这样做会影响工作效率和质量，因为一旦对分析不专业的客户参与进来，麦肯锡的专业人士就要多花费许多时间和精力为他们讲解和分析形势，有时还需要放慢进度以配合客户的接受度。
然而在麦肯锡人看来，这样做却有很多好处，一是能够让客户更加信任咨询师，二是能够让客户更加清楚自己的问题，三是可以让客户所在的团队更容易接受咨询师的各种决定。在解决问题的过程中，客户必须真正认识到咨询师们是来帮助他们的，所做的一切都是有益于他们的，这样才可以促进项目的开展。要让客户在项目实施的过程中深刻意识到，只有面前的这个人才能真正帮助他们。对于咨询师们来说，这样做也能更容易将客户的目标视为自己的目标，朝着这一目标努力。
除了日常工作上的接触，麦肯锡人也会与客户的团队产生一些互动，比如在工作之余一起运动、吃饭、娱乐等。这些与工作无关的交往活动看似是在浪费时间，其实是能够帮助麦肯锡人与客户的团队加深感情的。当他们彼此的感情有了变化后，再去共同处理一个问题时，他们就会更容易明白对方的想法，也更容易相信对方的决定。
在巩固客户方面，麦肯锡采用了“关系导向型”的客户模式，不但给客户他们满意的结果，还尽量让结果超出客户的预期。客户能够在麦肯锡这里得到物超所值的回报，自然对麦肯锡更加信赖和依赖。这也是麦肯锡能够与世界百强企业建立长久的合作关系的根本原因。此外，许多客户在与麦肯锡合作过后，感到自己的能力也得到了提升，并且更加清楚自己在公司中所处的位置及应负的责任等。这样当他们的企业再遇到类似的问题，他们就能用正确的态度和方式做出应急处理，而不会再慌乱，手足无措。
麦肯锡的宗旨是客户至上，客户永远排在第一位。无论是不给客户不切实际的承诺，让客户参与到项目中，产生主人翁意识，还是与客户的团队处好关系，其主要目的都只有一个，那就是让客户感觉到麦肯锡对他们的重视，从而实现巩固客户关系的目的。从结果上看，麦肯锡的这些措施都切实有效地令他们得到了越来越多客户的信任和依赖，也令企业的名声越来越响亮。
4. 麦肯锡的主观工作也是项目顺利完成的重要因素
对自己没有要求的人在任何领域都不可能有大的作为。无论这个人拥有多么高的天赋、多么出色的头脑或是能够将一心多用的能力发挥得淋漓尽致，若是他没有上进心，没有在某一方面做到更好的意向，那么他就只会安于现状，最后一生碌碌无为。在这里需要强调的是，上进心并不等于功利心，有上进心的人无论是否能够获得名利都会一心努力将自己的工作做好，就比如世上许多著名的科学家，他们或许没有功利心，但是他们都有上进心。
在麦肯锡，每个人都具有极强的主观能动性，对于他们来说，他们的工作并不只是为人打工，然后得到薪水这么简单。工作于他们而言也是促进个人发展的途径。每一个项目对于他们而言都有着比按劳取酬更多的意义。
对自己严要求，高标准，固然会给人们带来许多压力，但压力同时也是动力，是促使自己不断完善的因素。很多情况下，人们的某一方面恰好需要在压力下才能得到施展和提升。就比如在有限的时间内，发挥自己最大的潜能，从大量问题中挑出最关键的一个去解决，并且将其解决得很好。
在麦肯锡，个人的发展与目标的设定、绩效的评估等都有着密切的关联。麦肯锡不强迫员工必须成为什么样的人，但是它会要求员工们给自己设定较高的预期，也就是对自己高标准，严要求。麦肯锡从来不担心自己的员工会因为积攒了足够的资源和个人能力之后离开麦肯锡，相反，还非常鼓励员工提升个人能力。在麦肯锡内部设有许多个人辅导员，这些辅导员可以对麦肯锡的咨询顾问们进行监督和控制，对他们实施个人发展引导，帮助他们认识和提升个人能力。
麦肯锡的辅导员并不是单独存在的，他们也会参与公司的一些程序，比如参与工作小组的讨论，或者参与工作绩效评价等。因为这些辅导员通常还有另外的身份，那就是公司的合伙人。这样的身份让他们自然将公司的事视为自己的事，将公司的利益视为自己的利益。包括公司的员工，既然他们是公司的资源，那么也就是自己的资源，自己有义务和责任让这些资源更加完善，因为当他们变得更加完善后，他们就能为公司创造更多的价值。
若是这世上一切都不会改变，只停留在最开始的样子，那么我们只要保持住自己的天赋，一成不变地按照同样的模式和轨迹，就可以一直顺利地生活和工作下去。然而时间在流逝，身边的一切都在向前运动着，这时，作为个体的我们如果不跟着环境的前进而前进，时刻提升自己的能力，让自己与时代一起进步，那么我们就等于在后退。当我们头脑中所有的知识储备已完全无法应对外面的世界，当我们曾经具备的引以为傲的技能已经成为这世上人人都轻易掌握的日常技能时，我们在这世上的价值也就大大降低了。
社会的发展总会给人带来不适应感，这是极其平常的事情。然而对于有些人来说，这种不适应会让他们乱了阵脚，不知所措，最后以消极的态度去处理问题，或者逃避问题。在麦肯锡，不会出现这样的情况，也从不存在这样的人。为了发挥出员工们的潜在力量，麦肯锡的辅导员们有时会给员工设定一个初期看上去难以实现的目标，让员工们尽可能朝着这一目标去努力，如果员工因惧怕和不适应而放弃，那么这样的人不是麦肯锡需要的人。
个人的发展具有连续性，一旦开始就不会停止，除非本人有意识地将它停下来。所以，在发展刚一开始时，必须要设定一个适合自己发展或适合自己在某一领域中发展的目标。目标的设定很关键，一旦目标设定有误，那么接下来的发展就会离预期越来越远，越来越不可控制。为了时刻确定目标是否正确，努力是否正确，反馈机制就变得很重要。
对于麦肯锡的所有人来说，都应时常进行自我反馈，审视自己的基本工作职责和发展目标，再确认自己一直以来所做的是否与工作职责和发展目标相符。回顾自己一段时间内是否取得了进步，这些进步与自己的目标是否存在必要联系等。若是出现努力与目标不符的情况，就要及时进行调整，以免偏离得太远影响工作的进行。
作为麦肯锡的辅导员，不时进行反馈更为重要。辅导员们不但要对自己负责，还要对自己监督的员工负责。当员工自身无法意识到努力与目标不符时，辅导员必须及时提醒他们，将他们引回正确的路线。同时，辅导员的个人目标也应与监督对象的目标相匹配，不能出现两种完全不一样的目标。
为了更好地进行反馈，了解个人发展的程度，麦肯锡的团队中还采用了360度反馈机制，这是一种类似团队绩效评价的工具，在这一机制中，每一位员工的绩效考核都与团队中其他人的评价有关。不仅如此，在整个公司里，即使不是同一团队中的成员，麦肯锡也会让他们互相评价，只要他们曾在某一个项目中有过接触，他们就有资格对对方进行评价。这样的评价机制可以客观地了解到一个人在不同的场合中表现如何，也可以令人更清楚自己在哪些方面做得很到位，应继续保持；在哪些方面还有不足，还可改进。
麦肯锡的辅导员对员工一视同仁，但他们也会发现不同员工之间的差异，并针对他们不同的特点给予他们不同的激励。事实证明，一个恰到好处的激励能够对人起到正面作用，使一个人的能力呈现突飞猛进的发展，而不恰当的激励会适得其反，让人失去信心和斗志。在对员工进行个性分析时，麦肯锡采用了MBTI职业性格测试指标。
MBTI职业性格测试指标的产生基于心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，其具体操作为将一个人的特点从动力、信息收集、决策方式和生活方式四个方面进行分析和判断，从而区分出不同个性的人。通过这样的测试，我们可以快速了解到哪些人适合做哪些事，所以当麦肯锡的一位咨询顾问迎来他的第一个项目时，公司会让他先接受这一测试，然后确定他是否能够驾驭这一项目。
在麦肯锡内部，更多时候需要的是团队工作而不是个人单打独斗。在团队中，每个人都以“争取好的业绩”为自己的目标，所以工作起来都非常努力。但由于每个人都有自己独特的个性，其表现方式、关注重点等都有所不同，在工作中也难免会因为个性上的原因出现分歧，影响工作效率。对此，麦肯锡采取了让团队中所有成员都在团队会议中分享自己的MBTI类型这一方式，使成员之间加深了解，掌握最适合其他成员的激励方式，避免冲突的产生。
根据MBTI的测试结果，麦肯锡的辅导员们会在进行反馈时运用多种技巧，使反馈更加有利于激励员工而不是打击员工。由于麦肯锡提倡员工们各自设定较高的目标，因此员工们即使达不到预期的目标，他们也是在成长和进步的。在进行反馈时，麦肯锡要求每一位参与反馈的成员不但要提出消极的评价，也要提出积极的评价。
通常情况下，人们认为消极的评价一定会打击人的积极性，积极的评价一定会提升人的积极性，然而麦肯锡发现无论消极的评价还是积极的评价，在一定的范围内都可对员工的绩效起到提升的作用，然而一旦超过了这一范围，就会对员工的绩效起到降低的作用。由此可见，无论积极的评价还是消极的评价，都应当有一定的限度，不可过度。在进行反馈时，一定要根据实际的情况尽量有规律地进行评估，尽量保持平衡。
主观的工作能够对项目的完成产生较大影响。提升自己对工作的主观能动性，既是提升自己工作能力的有效途径，也是提升工作效率的有效途径。我们也可以给自己制定偏高一些的目标，并时刻进行反馈，确定所走的路是否正确。无论作为一名普通员工，还是公司管理人员，或是一家企业的经营者，麦肯锡的这些方法都是十分值得借鉴和学习的。
5. 项目完成后的可持续性工作
当我们说一个项目完成时，我们真的就彻底完成了这个项目，与这个项目再无关联了吗？麦肯锡告诉我们，不是的。我们所说的项目结束了，只意味着项目在某一阶段结束了，而事实上，在此阶段之后，我们还需要对这一项目进行跟进和总结。没有任何一个项目可以完全以表面上的结束为真正的结束，若是有，那么只有一种可能性，这个项目从一开始就没有得到重视，可有可无。无论是项目的负责人应付了事，还是项目本身只是一个起着敷衍作用的项目，只是为了一次性满足暂时的需求而存在，之后便没了存在的意义。
举个简单的例子，一位厨师在一家餐馆烹饪菜肴的时候，只按照学到的知识进行烹饪，烹饪的过程中完全不去亲自尝试菜的口味，也不去观察菜的火候。菜烹饪好后，他将菜盛到盘子里，叫人端走，同时认为自己这一道菜已经完成了，不需要再理会了。即使许多顾客吃过之后，都说他这道菜做得太咸，然而对他来说，自己的工作只是做菜，菜做完了，自己的工作就完成了，至于做成什么样，顾客有怎样的反馈，都与他无关了。
虽说众口难调，但是当所有顾客都反映了同一个问题时，那就说明厨师的工作确实没有做好，无论他有什么理由，他都应该按照顾客的反馈去将菜做淡一些。上述例子中的厨师明显对工作有一种错误认识，在他看来，自己的工作只在照着所学去烹饪，不需要多考虑其他因素，然而他却忽略了一点，自己的工作建立在顾客的需要之上。如果没有顾客，他的工作也就没了意义，所以他应该聆听顾客的反馈，接受顾客的意见。
大多数人听过这样的例子，都会立刻指出厨师的错误，然而在生活中，人们却对自己的错误视而不见，或者根本没有意识到这样做是错误的。正如生活中，很多人认为只要自己整天都在公司里，并且手中一直在做事，就说明自己在认真工作，而下班的时间一到，他们就立刻放下手中的事，再也不去想工作，拿起东西回家了。在麦肯锡人眼中，这样的工作都是没有可持续性的工作。
麦肯锡提醒我们，任何项目在完成后都需要有一个可持续性的工作，无论项目大小，这一持续性的工作都必不可少。如果我们在下班时间到来之前完成了当日的工作任务，便认为自己自由了，可以开小差、聊天，或者逛网站，那就说明我们脑子里没有对可持续性工作产生一个概念。否则，我们会将一天的工作进行一次小结，回顾一下当天是否有特别的事发生，是否有什么收获，或者是否犯了什么错。如果我们想得更长远一些，还会对第二天的工作做一下简单的安排，以便第二天的工作可以更顺利。
对于个人来说，可持续性工作的一种表现方式为以日为单位的工作总结，即工作日志。对于现在许多公司的基层员工来说，从早到晚要做的事情很多，但其中有不少都是琐事，比如早上到办公室后打扫卫生，拒绝几个推销电话，给来访的客人倒水，接收资料和打印资料等。这些事情是不需要写入工作日志里的，因为它们无法体现你工作的真正价值，而且换作任何一个人都可以做得和你一样好。
工作日志不是记流水账，而是记录一些重要的事情，有特点的事情，发生在自己身上，或者别人身上的，能够吸取经验教训的事情。比如这一天里进行了哪个项目，项目进行到了哪一步，在进行的过程中接触到几个关键性人物，处理问题的过程中是否遇到了困难，如果遇到了困难，采用了怎样的方法，是否使问题得到了解决等。当然，工作日志是以记录个人身上发生的事为主，但若是在与其他员工的接触过程中学到了什么，了解到了什么自己忽略的关键问题，也可以记录其中。
世上许多成功的企业家都有记工作日志的习惯，在日志中，他们会对自己所做过的项目、接触过的人、项目的具体运行情况等进行记录。他们每天的工作量非常大，如果让他们全凭大脑去记，即使他们智商过人，想要记住所有事情也是非常困难的。所以，记工作日志不但不会成为他们的负担，反而会对他们的工作产生帮助，使他们更清晰地了解自己的企业发生着什么，自己面前最大的问题是什么。
简单概括工作日志的好处，包括省时、提高执行力和工作主动性、保证工作衔接，以及积累工作经验四点。养成了记录工作日志的习惯后，再去写工作总结，就会感到写工作总结并不是件难事。有的人在写工作总结时总感到无事可写，其原因主要有两种：一种是他没有发现工作中的重点，另一种就是他真的没有做过什么值得被写入总结的事情。对于前一种情况，只要记录好工作日志，问题就可以被解决。对于后一种情况，麦肯锡的建议是，提升自己的工作能力，不要只做无关痛痒的事情，而是让自己参与到重要的事情中去。
对于项目来说，同样也存在着可持续性工作。生活中，我们最常见的可持续性工作就是售后服务。起初，售后服务的存在是为了搜集客户的反馈，令企业对产品的销售情况和产品在客户心中的接受度有更好的了解，以便企业对产品进行优化，形成更好的销售局面。如今，许多售后服务的地位和作用都发生了改变，对于许多企业来说，售后服务已经演变为一种营销，免费的服务就是他们进行销售的途径。
苹果手机刚刚流入国内不久时，市面上曾经出现过一款卖得很火的手机，据说该手机几乎具有苹果手机的全部功能，连开机和应用界面都一模一样，同时，它还具备几项苹果手机不具备，却在生活中十分实用的功能。最关键的是，这款手机的价格非常便宜，只是苹果手机的四分之一。由于广告宣传得比较到位，加上低廉的价格，许多人都争相购买。然而在用过一段时间后，一些人的手机或多或少地出现了一些问题，比如通话不畅、信号不好、电池过热等。
当人们拿着出了问题的手机找到销售商时，销售商表示他们只负责销售，手机的质量问题需要联系售后服务，然而当时，许多销售这款手机的城市里并没有专门的售后服务中心。买了手机的人想去其他手机维修处修理，却得知维修的价格也不低，需要一两百块，令他们犹豫不决。
由于不是所有的手机都出现了问题，在客户们的口头宣传下，这款手机仍然在很长一段时间内都销售得非常好。然而随着越来越多的人手机出现问题却又无处维修，这款手机的口碑也降了下来。不出一年，这款手机便在市面上销声匿迹了。与此同时，另外几款与其打着同样旗号，只是品牌名称不同的手机也不见了。
由此可见，任何项目想要长期发展，都不能只考虑一时的利益，而是必须要遵循可持续性的发展。即使眼前的工作完成了，也不可因此放松。一旦放松警惕，就会对企业造成不可挽回的损失，影响企业的长远利益。
麦肯锡建议，在开展任何一个项目前，一定要从长远发展的角度去考虑问题。经营者需要有一定的危机意识，事先考虑好万一真的发生问题，应采用什么样的方法去处理。同时，企业经营者需要在日常工作中就将可持续性发展的观念传递给各部门的管理者，让各部门的管理者再传递给各部门的员工。在正式开展项目时，一定要注意，不能只关注眼前的一点工作，而要从整体去考虑工作。
在保证项目可持续性发展的同时，各部门员工也应当养成记日志的习惯，培养各自的工作意识，明白可持续性工作的重要性。当一家企业中每一名员工都清楚地认识到可持续性工作的重要性后，他们就不会消极怠工，以在公司待了几天为工作的标准，而是以在公