管理学学者肖知兴比较了1941年出生的牟其中、1944年出生的任正非和1964年出生的唐万新三位各领一时风骚的企业家。他称牟其中是以“政治家”“玩政治”的手段做企业，唐万新是以“金融家”“玩钱”的手段做企业，而任正非是以做企业的手段做企业。牟其中和唐万新先后锒铛入狱，任正非则算是修成正果。“三个企业家的案例形象地说明，企业必须像树一样，从下往上生长。首先是扎根；树根扎稳了，再长树干；然后是枝与叶；最后才是花与果。企业必须守住为客户创造价值的根本（树根），然后打造干部团队（树干），培养组织能力（枝叶），最后才有源源不断的业绩和成果（花与果）。因此，从上往下打的路数，基本都是歧途。”牟其中式的从上往下的打法，即从政治和政府向商业蔓延的打法，“大多数情况下，既是形象工程，又是腐败工程”。唐万新式的从金融和投资往实业做的打法，往往变成“题材工程”：“根本目的是圈钱，结果不是散户遭殃，被人当韭菜割，就是LP遭殃，被一个又一个2VC的商业模式忽悠。”而从营销和媒体开始从上往下的打法，往往变成“吹牛工程”。“说实话，一个真正全心全意为客户服务的公司，反思、总结、提高都来不及，怎么可能会花那么多时间去做那些自吹自擂的事情呢？任正非二十多年只见客户，不见媒体，背后有个性的原因，也有逻辑的必然。”
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企业价值的三个层面
万达集团董事长王健林说，企业的价值可以分为三个层面：存在价值、市场价值和社会价值。企业的存在价值分为两点：首先是生产合格的产品，其次是要盈利。“企业不赚钱，应该说是不道德。”不赚钱的公司“是对社会资源的极大浪费”。“一段时间里，出现了一种奇怪的现象：企业不赚钱，而是持续地讲一个故事；靠股东持续地投入，居然还可以把泡吹得很大，估值还很高；很多这样不赚钱的企业还能上市，上市又持续多年，继续存在。这都是不合理的。”市场价值是资本对公司的定价，上市公司的是市值，非上市公司则有估值。王健林说，衡量企业的价值，不能以销售额作为价值导向。“现在市场上出现了一些不合理的价值导向，企业不是以利润和市值作为它追求的目标，而是单纯追求销售额的大小。”企业的社会价值则是，“企业的目标取向、价值取向和社会是一致的；企业的利润诉求和群众、政府也是一致的”。加 入 会 员 微 信 whair004
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为什么小目标要定在一个亿
2015年10月，联想之星教务长周自强离开联想之星，创办了办公服务解决方案公司星空时间。他在接受新浪科技采访时说，王健林说先实现一个亿的小目标是有道理的。为什么是一个亿，不是一千万，也不是十个亿？周自强认为有几个原因：第一，营收达到一个亿的时候，企业才算进入相对安全的状态，接下来的挑战是愿不愿意往更大规模走；第二，营收一个亿时可以保证一两千万的利润，资金上可以维持一个精干团队，而且大家收入比较好；第三，按照10～20倍的PE值（市值与利润比），投资人可以拿到10倍左右的回报，对投资人也有交代。
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互联网产品的比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营
腾讯联合创始人张志东在青腾大学分享做产品的经验时说，他曾见过不少公司在有了资金和团队规模后，以高举高打的方式，调动大量人员杀入一个领域。“这种高举高打的方式，展现了领军人的决心和意志，在以商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业，我个人感觉其作用非常有限。……互联网产品的比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是（有）一些辅助的资源而已，容易虚胖，并不能提升产品创造力……如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源过快膨胀，就只是一种虚胖，无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。”公司变大之后在产品上会犯的另一个错误，是不愿意承认过去的明星产品其实已经老化。“世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝，后知后觉。团队为了延续组织的存在感，会陷于各种自上而下的强压式的勤奋。但这种勤奋和努力并不是基于用户痛点，往往会变形为各种小聪明式的透支式运营，用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会导致失败。”
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每家公司都应该做它们最擅长的事情，你并不需要去做出世界上的每种产品
苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克2017年4月21日接受《财富》杂志采访时说，他和乔布斯创建苹果的时候，对商业一无所知。“我们当时认为，你在家里创业，做出一个产品，然后开始卖钱，最后你就永远拥有了你的公司。只要你的公司在赚钱，它就永远不会消失。这就是我当初所想的公司运转的方式。可是现在，硅谷公司的运作完全是另外一个样子。”现在很多公司是由商人创办的，不是工程师创办的，工程师和商人不同，“工程师会问什么样的产品最酷、什么能让世界变得更美好”。史蒂夫·沃兹尼亚克说：“我不投资，我不愿意碰钱，因为我担心它会腐蚀我的价值观。每家公司都应该做它们最擅长的事情。苹果的伟大之处在于它维护自己的品牌，按照某种方式去打造产品，这就是苹果扮演的角色。这是一个很重要的角色，你并不需要去做出世界上的每种产品。而持有苹果股票的人只会说‘不不不，你要推出新的东西’。硅谷人总是不断在追逐新事物，永远也停不下来。除非你聪明到知道停下来。”
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持续说“不”，直到满意
鲍勃·梅塞施密特曾在苹果手表研发团队工作过三年。他对《快公司》杂志说，在苹果的工作经历让他学到了两点经验。一是习惯别人的否定。在苹果，创意变成产品的比例相当低。有人会感到沮丧，他们觉得“我拥有世界上最好的创意，但是大家老是否决我的提议”。但这正是乔布斯提倡的。乔布斯认为，苹果要保持说“不”的能力，除非产品真的无可挑剔。梅塞施密特说：“在苹果我学到了重要的一点：持续说‘不’，直到满意。”二是工程师与营销人员相互独立。如果你跟苹果的工程师交流，他们会说：“所有决策由我们拍板，营销人员无权过问。”而跟营销人员开会，他们会说：“苹果的所有决策都由我们说了算，工程师不会做任何决定。”乔布斯确立了这样的架构，两个部门间没有多少交集，“一件事情的发起与放弃全都通过E-Team团队（高管团队）执行”。“正是这样一种架构使两个部门的人都认为自己才是掌舵者。”
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如果你让工程师来掌管公司，他们会发明非常神奇的技术
戴森全球CEO马克思·康岑接受36氪专访时说，戴森对自己的定位是一家科研公司，而不是家电企业。“戴森每周在研发上投入700万英镑（约5900万人民币），在全球拥有2000多名工程师和科学家。最后把新技术集合起来去形成一个产品时，我们的定价不会低，否则就没有后续投入来进行未来的研发。我认为，当产品足够好，市场就一定会欢迎我们。”他说，戴森之所以愿意在研发上大规模投入，一是因为他们是家族企业，二是因为公司的工程师DNA。“如果你让工程师来掌管公司，他们会发明非常神奇的技术；让商人来管理公司，他们可能只想做当下的小生意，没有未来的大格局。”
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用“千分之一”的概率去选择最终可以被摆放在货架上的产品
名创优品CEO叶国富接受《快公司》采访时说，产品设计是公司的灵魂，公司“将资金用于产品研发，用‘千分之一’的概率去选择最终可以被摆放在货架上的产品，用设计主导市场”。在商品抵达货架时，所有复杂的流程就已经全部完成。“最终呈现给消费者的，是丰富的产品种类，而每个种类的产品大多只有一两款，方便消费者在最短的时间里做出选择，买或者不买。用多品类、精款式的产品组合加快购买速度，这也是设计的作用之一。最终，就是让销售简单，购买简单。”
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要让业务在大致方向上摸索出自我成长的方式
接受浙江在线采访时，网易CEO丁磊说：“大企业都会有自己的发展方向，但这个方向一般是宏观上的，不会特别地具体，因为业务有自己的延伸性，我们要让它们在大致的方向上摸索出自我成长的方式。”丁磊说，尽管网易很少提“战略”和“布局”，外界仍可以看到一个大方向——做创新和匠心的产品，做符合用户需求的产品。“创新是个宏观的词，一些产品的功能改进是创新，人工智能、VR也是创新。创新的目的是推出更好的产品，走进更多人的日常生活。另外一个是匠心，不停雕琢和优化产品，不盲目为了迎合市场而去做布局。”
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用最简单的方案，做一件最复杂的事
阿里巴巴集团CTO张建锋在内部开会时说，他去硅谷看了当下大热的自动驾驶技术，引起他们很大震惊的不是自动驾驶技术有多么炫，这个事情有多酷，真正打动他们的是，人家用五个简单的商业用摄像头，就能够做自动驾驶。“这件事给我们的反思是，用最简单的方案，做一件最复杂的事，才能证明你有真正的核心技术能力，而不是把方案做得多天花乱坠、做得多复杂。要用简单的方案做复杂的事情。”
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通往伟大作品的道路之一是蛮力
脸谱网的产品设计副总裁Julie Zhuo在博客发布平台Medium发表文章说，通往伟大作品的道路之一是蛮力，如果你尝试过所有可能的变化，就会得到最好的解决方案。她曾认为优秀的设计来自天才设计师才华的闪现，现在她意识到，一个设计师向她展现的完美设计可能是他在与她同等技术水平的基础上，对于每一种可能的组合、样式、行高、颜色和其他的元素尝试过大约100种复杂布局的变化后得出来的。蛮力可能是枯燥无味或者无聊的，但每个伟大的设计师都要脚踏实地地走过这条蛮干的路，“试图尝试太多的捷径是大多数设计师成长缓慢的原因”。
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经营就是与矛盾争斗
优衣库创始人柳井正接受台湾《商业周刊》采访时说，经营者必须具备四个能力，即变革能力、获利能力、领导力，以及追求理想的能力。其中，最重要的是追求理想的能力：“自己的事业是为了什么存在？是因为什么而为世界提供服务？谁是你的顾客？怎么样才能以自己的力量，对世界有所贡献？”柳井正说：“现实与理想，看起来彼此矛盾，但是如果没有这两者，就无法顺利发展事业。经营就是与矛盾争斗，如何弥补这两者（现实与理想）之间的差异，就是经营的意义。”年轻时的柳井正也只知道埋头工作，拼命苦干，根本没想过使命感，后来他领悟到：“只要还没清楚决定到底要爬哪一座山（使命目标），就没有办法朝对的方向前进，这样不管再怎么努力，也没有结果。经营就是这么一回事。”