2010年1月，稻盛和夫与国土交通相前原诚司一同走进首相官邸。
（照片提供：时事）
只有白手起家的企业家才能改变JAL
2009年8月，“改善日本航空经营状况专家研讨会”的第一次会议召开。一桥大学校长杉山武彦担任会议主席，国土资源省的次长（相当于副部长）等官僚和时任JAL社长的西松以及各大银行的负责人等出席了会议。
2006年6月被任命为JAL社长的西松出身财务部门。他的升迁之路和之前的JAL社长都不一样。2006年2月，JAL曾经发生过集团公司的四位董事要求上任不到两年的社长新町敏行辞职的“四人组事件”。2005年更是发生过因飞机仪器故障、引擎故障等原因引起的诸多麻烦事。
为了处理公司内部的混乱局面，管理层选择了不属于任何一派的西松作为社长。虽然表面上看来是西松白白捡了个大便宜，但是公司高层选择西松其实另有目的。那就是资金周转。
对于JAL糟糕的资金状况，许多人都在议论JAL其实已经陷入了“隐性破产”。雪上加霜的是，以2008年雷曼银行破产为标志的金融危机对JAL的收入造成很大冲击。公司原有的问题也逐渐浮出水面。为此，银行团体拼命融资，强硬推行公募增资这种冒险的融资方式，却已无力回天。
西松刚一上任，更确切地说是股东大会刚刚结束，公司就开始实行公募增资。JAL发行了已经发行的股票的35％，也就是7亿股。他们原计划通过这种方式募集2000亿日元。但是这种毫无预兆地在股东大会结束以后突然实行的方式让利益相关方大为不满，筹集到的金额也不满1400亿日元。
“看来情况不容乐观。”
感到危机感的自民党政府召开了这次研讨会。
在会议上，各位专家提出了减少赤字、裁员、减少养老金的发放等有深度的重建建议，但是这些建议的可行性都不高，因为有关民主党会在9月选举中获胜的呼声很高，政权交替几乎已经是板上钉钉的事情。
果不其然，民主党在9月的选举中以压倒性的优势获胜。新任国土交通相前原诚司在就职记者会上表示把之前研讨会上制定的重建政策“看作一张白纸”。所以，挽救JAL的计划又回到了起点。
前原起用了曾经在产业再生机构担任过再生委员长的律师高木新二郎和管理顾问富山和彦组成了“JAL重建特别调查委员会”。2003年至2007年的4年间，高木和富山这一对搭档共同参与了嘉娜宝和大荣公司重建产业再生机构。后来，他们又邀请了有产业再生机构背景的PWC顾问公司（普华永道）董事合伙人田作朋雄。
他们擅长的并不是《适用会社更生法》下的法律方式进行的法定清算，而是通过在破产之前和各利益相关方协调、卖出不能盈利的产业等方式重建企业的自动清盘方式。高木等人计划用自动清盘方式中的“产业再生ADR”（庭外解决纷争）来制定JAL重建战略。但无论是用哪种方式，都需要付出裁员、削减债务等代价。所以，JAL需要一个强有力的领导人推行改革。“受雇于大企业的总经理是不行的。只有白手起家的企业家才能挽救现在这个不正常的JAL。无论是多么完美的计划，如果不能改变JAL的官僚主义风气就不可能成功。所以我们需要一个能够顶住压力的德高望重的人来执掌大局。”
当时他们的脑海中有两个候选人。一个是稻盛和夫，另外一个是日本电产社长水守重信。
调查委员会跟前原请示应该如何决定时，前原回答：“那我们去请稻盛先生出山吧。”
前原和稻盛和夫交情很深。早在1991年前原当选京都府议会议员的时候，他就经常拜访位于自己选区的京瓷总部。初中的时候不幸丧父的前原像是对自己的父亲一般尊敬稻盛。稻盛也非常喜欢这个无论怎么严厉训斥还是笑嘻嘻的前原。两人的关系可以说是亲如父子。
国土交通相前原屡败屡战，获得胜利
但是，JAL的事情，就算是前原亲自出马也很难把稻盛请出来。因为稻盛极为厌恶JAL。稻盛曾经这样评价JAL：“无论是客舱乘务员或是前台柜员，都是在机械化地完成自己的工作。他们没有一丁点能让客户感到贴心的那份真诚。那些高学历的高级干部虽然一副高傲的模样，但他们对官员政客却是点头哈腰的。”稻盛很早就把在国内出差的航班改成了ANA的。稻盛说：“虽然他们一直被JAL压着，但拼命往上追赶。”他认为ANA和创立KDDI以后向NTT发出挑战的自己很像，就开始支持ANA。
所以，当前原请稻盛出山时，稻盛用一句“隔行如隔山，我对航空业一无所知”拒绝了他。但是前原并没有放弃。前原公务繁忙，但他还是抽出时间去拜访了稻盛无数次，极力邀请稻盛出山。
12月，前原来到了东京·八重洲的京瓷办公室，又一次拜访了稻盛。
稻盛问他：“除了我，你还拜托过别人没有。”
前原回答：“除了您，我没有拜托过其他人。”
“如果我不答应会怎么样？”
“如果在申请《适用会社更生法》时，企业没有负责人，JAL就会失去国家的信赖。日本经济也会因此受到打击。”
前原留下了这句话便告辞了。
在京都的自宅迎接新年的稻盛却陷入了激烈的思想斗争之中。
“我这把老骨头真能扛得住公司重建的重压吗？”
但是，稻盛其实心中做出了决定。
如果JAL倒下，剩下的3.2万员工势必面临失业。日本航空业也会面临ANA一家独大的局面。缺乏健全的市场竞争对日本经济来说，必是百害而无一利。
“重建JAL是国家大义之所在！”
就在这段时间，JAL的重建方针发生了重大的转变。
以产业再生ADR作为目标的特别调查委员会没有办法就债务和融资问题说服JAL最大的债权人日本政策投资银行和其他大型商业银行。后来，特别调查委员会因为无法解决资金问题而退出了这次重建行动。
代替特别调查委员会接下JAL重建担子的是2009年10月刚刚成立的政府和私人共同组建的基金——企业再生支援机构。因为会造成巨额政府支出，身为大臣的前原提出了“法定清算”这一特效方法。这与稻盛和夫的想法不谋而合。此时，稻盛和夫还在考虑是否从高木手中接手JAL，但他已经预想到在JAL很难实行“自动清盘”。“法定清盘条例”的出台能够让企业借助法院的强制力调整公司的债权债务关系。这使得稻盛更大胆地推行改革措施，也是他决定接手JAL的重要原因之一。
在2010年1月13日，稻盛向前原表示愿意接受他的委托。但是眼下又出现了一个新的问题。
“更生法适用申请是在哪一天？”
“应该是1月19日。”
“那天不行啊。我已经跟人约好要处理另外一件事。不能改天吗？”
“因为牵扯到很多利益相关方，所以改期恐怕不行。”
19日那天，由稻盛担任塾长的企业管理课堂“盛和塾”的开学典礼将在夏威夷举行。“盛和塾”在国内外总共有8000余名学员。他们大多数是中小企业家。在“盛和塾”开展的活动里和那些企业家交流。稻盛一直把这件事放在第一位。
“我了解了。既然您同意出山。您在那一天就可以不用参加了。”
前原屡败屡战，终于取得了胜利。
小泽一郎和稻盛和夫
但是，稻盛和夫决定火中取栗也并非只有前原一个人的功劳。稻盛和夫曾经在1991年担任过宫泽喜一内阁第三次行政改革推进审议会（“行革审”）的“世界上的日本部会”部会长。稻盛出入首相官邸，认识了很多政客。其中一人就是时任自民党干事长的小泽一郎。1993年，稻盛阅读了小泽写的《日本改造计划》以后，称赞小泽说：“他是一个有骨气的政治家。”就在那段时期，稻盛的母亲姬子过世。在鹿儿岛县西本愿寺举行的葬礼中，稻盛看到了一张熟悉的面孔，就是小泽。小泽和其他来宾一同在灵前烧香以后便离开了寺院。几年后，稻盛的父亲畩市去世。小泽又飞到了鹿儿岛。
稻盛被小泽的人品所吸引。小泽一郎来到京都的时候，两人就会在京都一起用餐，稻盛去东京时，两人就会在东京一起用餐。小泽一郎对政权交替的决心引起了稻盛的共鸣。于是，稻盛在2003年众院选举之前在全国性的报纸上打出了题为“建设一个能够做到政权交替的国家”的广告。
2008年，稻盛和夫接受采访时说道：“一定要做到政权交替。我不是在说现在的民主党有多好、有多坏。我只是不想再看到只有那一小撮和官僚组织紧紧贴在一起的政客集团玩政治。如果民主党上台以后昏庸无能，自民党就能夺回政权。在这种不断竞争的过程中才会产生真正的智慧，才能改变这个国家。”
在2009年的大选中，稻盛不出意料地支持了民主党。在民主党的大会上，稻盛站在演讲台，把年轻的候选人叫了过来。
他对候选人说：“打起精神啊！搞政治必须得把政权夺到手。你们现在就去各自的选区，向那些在该区有权有势的大人物鞠个躬吧。”民主党成功夺取政权的时候，稻盛非常高兴。“日本终于能迎来变革了。”当时，他也许是这么想的。而这个年轻的民主党政府面临的第一个挑战就是JAL事件。现在这个年轻的政府正在向自己寻求帮助。于是，稻盛决定披挂上阵，挑战这个只有7％胜率的艰巨任务。因为民主党政府身上寄托着自己“改变日本”的梦想，所以稻盛才会把自己“最厌恶”的JAL从鬼门关拉了回来。但令人失望的是，民主党政府在其他政务上失误连连，最后四分五裂，自取灭亡。
“人心涣散。最后是因为内部决裂而自取灭亡。如果小泽先生多做一点努力，获得同僚们的信任，也许就不会这样了。不过现在说什么都已经于事无补。”
稻盛已经两年多没有见过小泽一郎。
“有关政治的话题我想到此为止。我已经彻底退出了。”
说这句话时，稻盛的脸上闪过一丝悲凉。
高明的“破产律师”
JAL的重建，除了稻盛以外，还有一位功臣——濑户英雄。
健壮的体格，浅黑色的脸。眼镜后面是一双小眼睛。虽然显得很柔和，但从那双眼睛里偶尔放出的光芒里就能明白这个人不简单。他担任过八佰伴、MYCAL（已被永旺集团合并）等公司的重建财产受托人，以及放贷公司SFCG、房地产公司HUSER等公司的破产财产受托人。是一位非常高明的“破产律师”，擅长合理运用以《会社更生法》等法律为理论依据的法定清算。
2009年10月16日，政府和私人共同组建的基金——企业再生支援机构成立后聘请濑户英雄为非执行董事、企业再生支援委员长。而就在濑户被任命的几天之后，政府就派人过来商讨JAL重建的事宜。
对此，濑户表示：“不管是自动清盘还是法定清盘，JAL对金融机构的负债肯定会大幅减少，所以银行应该不愿给JAL提供融资。我当时已经有了预感，他们肯定会来找我们解救JAL的危机。”而此时的濑户已经开始考虑如何运用法定清盘。
“JAL和政界、官场、工会之间的纠葛。如果想斩断阻碍JAL公司管理的既得利益集团，就必须动用司法的力量。”得出这个结论以后，濑户在接受政府的邀请时，和利益相关方确定了“不排除法定清盘的可能。不接受政府的介入”这一原则。
如果法庭承认JAL适用于会社更生法，银行也放弃对JAL的债权，JAL的资产负债表在很短的一段时间内会变得非常漂亮。如果JAL能斩断和政坛之间乱七八糟的关系，JAL赤字的情况也会改善很多。但是，这样JAL就永远无法清醒过来。必须对JAL高级干部和员工们的意识进行改革。如果不根除赤字的根本原因——“国企意识”，那只不过是治标不治本，以后还会复发，赤字还会再次累积。为了切断这个恶性循环，就必须要有一位强有力的领导人。
“只有那位可以胜任。”
濑户的脑中浮现出了10年前的画面。
“能够力挽狂澜的只有稻盛先生一个人”
“现在的律师要多听听顶尖管理大师的话。”
听从了法律界的前辈冈村勋的话，当时还没有成为最顶尖律师的濑户等人组织了一次学习会，邀请企业家来做演讲。第一次学习会邀请的是索尼董事长大贺典雄。第二次邀请的就是稻盛和夫。
那个时候，稻盛建立的KDDI的经营还没有步上轨道，还在同业内巨人NTT苦战中。大家还在周刊、杂志等刊物中讽刺说：“经营陶瓷产品获得成功的中小新兴企业家被功名心冲昏头脑，轻率地进入了自己一点也不懂的通信行业，最终必将以惨败收场。”
但是，稻盛没有在意外界对他的评价。他向濑户等人讲述了“利他之心”。
“我每天都在问自己动机是否纯良，有没有在动私心。”
稻盛的一番话让濑户特别有感触。JAL的重建是一场和既得利益集团的斗争。要想废除某些人获得的既得利益就不能避免和既得利益集团的摩擦。那么，有谁能抵挡住政治上、社会上的强大压力，带领JAL的员工们向前迈进呢？
稻盛，只有稻盛！
濑户这么想着。
在企业再生支援机构接下JAL重建任务之前，在前原诚司的发起之下成立的“JAL重建特别调查委员会”的领导人高木新二郎也在想：“现在只能请稻盛先生力挽狂澜了。”
虽然高木和濑户都是以“公司重建”的相关法律业务为其主要业务的“破产律师”，但是高木擅长的是和企业的债权人、合伙人、客户等各方进行商议，再制定重建计划的“自动清盘”。所以高木和擅长“法定清盘”的濑户是竞争关系。濑户之前并不知道高木也请过稻盛和夫出山。在企业重建方面使用完全不同方法的两个人在JAL的领导人这个问题上都得出了“只有稻盛先生才能力挽狂澜”的结论，实在是很有趣。
濑户曾在2009年12月上旬，经由与稻盛私交甚厚的前原介绍，来到了东京·八重洲的京瓷东京分公司。高木来请稻盛出山时，稻盛以“自己难当此任”为由拒绝了他。但是这一天，稻盛听到濑户说“我认为JAL的重建，只有法定清算一条路可以走”以后，表现出了浓厚的兴趣。
“我也这么认为，你能跟我详细说明吗？”
濑户看到了希望。几天后，他派遣企业再生支援机构总经理向稻盛详细说明了重建计划。据闻，稻盛在听他讲解的时候聚精会神。后来，濑户以稻盛出任破产财产受托人为前提，开始为筹集资金而奔走。更生法的适用申请仪式定在了第二年的1月19日。因为考虑到这件事会引起JAL的恐慌而对航班的正常运行产生影响，特地避开了大学入学统一考试日期。
但是，就在2009年即将结束的时候，濑户突然接到了稻盛拒绝接受濑户等人请托的消息。后来，濑户回忆说：“我认为稻盛先生自己是愿意出面解决JAL问题的。可能是他周围的人怕他‘晚节不保’，对他进行了劝阻，稻盛先生自己也有过很多顾虑吧。”
但是，有关会社更生法申请的诸般事情已经启动，1月19日的申请已然无法取消了。
“JAL有可能要在缺少最高负责人的情况下发表更生法的适用申请。”
如果JAL连一个带领员工奋斗的领导人都没有，那么它的重建，从一开始就会被人打上大大的问号。即使如此，濑户还是打算努力争取稻盛和夫。
稻盛朗诵西行法师的和歌
距离1月19日的更生法申请还剩下一周的时间。1月13日，企业再生支援机构的首脑们在东京·赤坂的新大谷酒店会见了稻盛和夫。这一天，有关稻盛被邀请主持JAL重建的消息被报道出来，各大媒体纷纷赶到了东京·八重洲的京瓷分公司。稻盛一行人闯过媒体的包围圈，前往新大谷酒店。
与此同时，在新大谷酒店等候的濑户心想：“就算今天失败了，我也会前往京都继续求稻盛先生出山，直到最后一刻。”稻盛一行人来到了酒店。再生机构的各位首脑紧张地等待着稻盛给他们的答复。
“我答应你们。不过我有几个条件。”
稻盛的这句话顿时让现场紧张的气氛缓和了不少。稻盛继续说：“我想以董事长，而不是以破产财产受托人的身份指导JAL的企业管理。我一周会去JAL三次。我不要求任何报酬。”虽然这和再生机构希望的形式有所出入，但是眼下的形势不允许他们计较这些细节。再生机构答应了稻盛的条件。稻盛离去前从一个小册子里拿出一张纸。里面记载着他的一位朋友赠予他的一首和歌。
他朗读道：
“命运趋势老耄年，小夜中山今又攀。”
这是收录于《新古今和歌集》的西行法师所作和歌。意思是，没想到我有生之年还能再次爬上小夜中山，真应该感谢命运让我如此长寿。
“希望您去盛产黄金的奥州平泉拜访藤原秀衡，拜托他为我们提供沙金。”
这句话是一心想重建因“源平之乱”而被烧成灰烬的东大寺大佛殿的高僧——重源拜托西行法师的时候所说的话。而西行在收到重源的请求时留下了上面的那句和歌。68岁高龄的西行当时住在伊势（现在的日本三重县）。在当时的交通条件下，一位68岁的老者从伊势去往奥州平泉（现在的岩手县），再返回，这一去一返，可以说是一趟赌上性命的旅程。就算如此，西行法师认为重建大佛殿是身为一个僧人的大义之所在。所以，他义无反顾地再次翻越了小夜中山。
稻盛和夫自己也没有想过会在年近80岁的时候，接下这样的重担。但是JAL的重建关系到这个国家的经济，他愿意拼上性命来完成这个任务。稻盛通过引用西行法师的和歌，表达了自己的决心。
只有汉方医才能让人恢复元气
濑户为何如此执着于稻盛呢？
身为产业再生的实务机构，企业再生支援机构可以说是一位“外科医生”。他们能找到企业的病因，用外科手术的方式对其进行处理。期间为了保证作为患者的企业能够生存，还会为其进行输血（投入资金）。但是就算手术成功，如果患者不能改变自己的不良生活习惯，疾病还是会复发。为了防止疾病复发，必须改变患者的饮食等生活习惯，并且定期进行健康检查。要想做到这一点，首当其冲的就是改变患者的意识。
“如果真出现问题，国家会来救我们的。”要想改变JAL的这种“国企意识”，就必须要有像稻盛和夫那种强有力的领导人。
那么，由再生机构主刀的“外科手术”结果如何呢？濑户在卸任再生支援委员长的职务后写的一篇论文——《日本航空的重建——企业再生支援机构的支援工作和会社更生手续》中这么写道：
为了把日本航空变成一个有活力的企业，就必须彻底清洗这家企业历史中的沉淀物——既得利益问题和遗留成本问题，从而让市场机制正常发挥作用。（中略）
作为上述问题的典型，养老金问题、人事问题、薪水问题、工会问题、不获利航线的重新审视问题、不事先征求意见而由上级直接决定的问题、有过高级干部经验的员工待遇问题等一系列问题一直被广大媒体所诟病。但是除了这些问题以外，还有整理不明确的客户关系、废除向非营利组织和法人的捐款、分摊金、会费、对和JAL有来往的公司的整理等问题。
一举扫除既得利益集团这种“大手术”有很大的风险。在航空业的历史上也有很多选择了法定清算却失败的案例。比利时航空和瑞士航空没能说服债权人之一的飞机租赁公司，导致后者扣押了他们的资产，两家公司面临二次破产，全面解体。
企业再生支援机构彻底研究了过去的失败案例，向JAL派遣了30名常驻人员，让他们一件一件地解决重建过程中遇到的难题。
濑户最害怕的就是经过这次“大手术”后，JAL会元气大伤：大规模裁员已经使得公司员工失去了积极性，很多本应成为中坚力量的员工纷纷提出辞职。即使“手术”成功了，公司也没能得救，最终面临二次破产。濑户见过太多这样的案例。所以，JAL的重建需要一个能激起员工的斗志、让他们向前看、给他们注入活下去的力量的领导人。而能做到这一点的不是身为“外科医生”的自己，而是“内科医生”“治疗师”“汉方医”——稻盛和夫。
奋斗的企业家和投资人合力，重建就有希望
虽然濑户认为自己的“外科技术”和稻盛的“汉方良药”结合在一起将是最佳搭档，但不是所有的企业再生支援机构的成员都是这么想的。
例如，42岁就当上了JAL董事兼副社长的水留浩一就不这么认为。
水留浩一刚刚从东京大学理学部毕业，就赴美国西北大学攻读MBA。学成以后在电通、埃森哲都有过工作经历。后来，他加入罗兰贝格管理咨询公司，不到35岁就成为罗兰贝格的合伙人，还被提拔为企业·产业重建的亚洲代表。水留擅长制定消费品、服务、流通业的顾客管理战略。水留的成绩得到了企业支援机构的肯定，被任命为企业支援机构的常务董事。
除了水留，还有一个人不太完全同意濑户的观点。那就是出身律师界、后来当上私人股权投资基金公司——里普伍德日本分公司总经理的中村彰利。中村成为JAL的董事，负责协助稻盛的工作。可以说水留和中村是掌握了最尖端医疗技术的“精英外科医生”。
最开始的半年，稻盛并没有过多参与JAL的管理，更多的是在一旁观望企业再生支援机构对JAL实施的改革进程。2010年8月，JAL重建计划出炉。就是从这个时候开始，稻盛加强了对公司的管理。稻盛和夫从京瓷带来的团队——大田嘉仁和森田直行开始在JAL传播“稻盛哲学”和“阿米巴经营模式”。
但是，这个方法是与水留和中村学习的“西医”完全不同的“东方医学”。随着稻盛的影响力在JAL中扩大，水留等人同稻盛团队在经营方针上分歧也越来越大。最终，两人在2012年选择了辞去董事会的职务。
濑户说：“我不认为JAL的重生仅仅是哲学和‘阿米巴经营’的功劳。是我们（企业再生支援机构）和JAL的债权人（金融机构）、客户、工会经过艰苦的谈判达成了共识，调整了JAL的资产负债表。”
不仅如此，机构的改革成功地斩断了攀附在JAL的既得利益集团，为稻盛耕好了这块地。所以，稻盛播下的“稻盛哲学”和“阿米巴经营模式”的种子才能以超乎想象的速度生根发芽。
濑户这样总结JAL的成功，他说：“作为重建计划的制订者，我们自己都没想到JAL会变成如此高收益的企业。会社更生法、政府的资金支持、稻盛的经营哲学，这三者的配合拯救了JAL。”
在“破产律师”濑户看来，JAL的模式可以成为今后企业重建的一种范例。但为何仍有少数媒体和政客要把JAL的重建贬低为“使用政府支出进行的过度援助”？其实，民间投资人或是金融机构加上像稻盛这种有奋斗精神的企业家，这种组合可以挽救很多企业。但是，日本的企业家和投资人在风险面前只会东跑西窜。
濑户在《日本航空的重建》一文中提出了一个问题，他问：“为什么我国的民间投资人和金融机构面对（像JAL这种）有可能取得巨额回报的企业时畏首畏尾，不愿提供帮助呢？”濑户的想法和稻盛是一样的。
令人失望的“达沃斯论坛”
2013年1月下旬，稻盛和夫因为要在“达沃斯论坛年会”上发表演讲而前往瑞士。
“达沃斯论坛”的主办人克劳斯·施瓦布在阅读稻盛和夫的《活法》后大受触动，他盛情邀请稻盛，请其务必在会议上发言。
回国后，当问及在“达沃斯论坛”上演讲的感想时，稻盛苦笑着回答：“唉，这是一场令人失望的会议。”据闻，稻盛在这场世界上最顶尖的商界人士的聚会上“猛烈地抨击了欧美资本主义”。
稻盛白手起家，创立了京瓷和KDDI这两个总价值5兆日元的大企业，更把命悬一线的JAL从鬼门关拉了回来。那些慕名而来，希望能学到他的管理之道的人听到稻盛的这番言论，一定不知所措了吧。但是稻盛本人一脸清爽。
“那里都是一群爱显摆的有钱人。这不是一个很有意义的聚会。”
当被问到为什么会特地去参加那种聚会时，稻盛面带忧色地回答：“现在的世界经济受到商业主义的严重侵蚀。人类陷入了危机。”
稻盛接手JAL也是出于类似的想法。虽然现在，东京电力因为东日本大地震后的核电站事故受到各界的炮轰，其无可救药的内部情况也被曝光，闹得满城风雨，但要知道在这之前，JAL毫无疑问是“日本最无能的公司”。但是就因为如此，它才有拯救的价值。
“我当时希望通过拯救JAL，让中小企业的企业家们抱有‘那个烂到不能再烂的JAL都能东山再起，我们也能做到’的想法发奋图强。运用我在这么久的管理生涯中得到的心得和‘阿米巴经营模式’，一定能让JAL重新振作。我本想通过证明这一点来改变日本。”
但是，日本并没有改变。人们看到了JAL奇迹般的回归，但是他们想到的不是“我们也努力吧”，而是“JAL太狡猾了”。
ANA追求的公平
《不能容许JAL无视规则的重建》，这是发表在2010年6月《文艺春秋》上的一篇文章。而文章的作者还是时任ANA社长的伊东信一郎。
这篇以“我们ANA追求航空业内的公平与自由竞争”开头的文章，主张“JAL接受了政府高达1兆日元的资金援助。但是如果JAL以这个为资本，降低其航运价格，市场就不能形成一个公平的竞争机制”。
保证市场的公平竞争是国家航空政策的一项重要职能。在欧洲大陆，一个国家与很多国家接壤。所以，欧洲各国对接受国家支援的航空公司在航班数量和价格方面都有严格的限制。如果接受了法国政府巨额援助的法国航空公司以这笔援助为资本，降低在欧洲境内的航运价格，那么，邻国德国的汉莎航空就要承受很大的竞争压力。如果德国政府为了对抗法国航空公司给汉莎航空投入资金，那么这种竞争方式已经不能算是自由竞争了。
为了避免这种畸形竞争，日本的国土交通省一定会采取措施，保护国内市场竞争能够在公平的情况下进行。
人们不能因为有了政府的支援就给JAL的重建扣上“不公平”的帽子，也不能否定从申请《适用会社更生法》到现在的这段由稻盛等人主导的改革。稻盛说：“政府用政府支出对我们进行的援助，我们在上市之前已经如数奉还给了政府，还加上了3000亿日元的利息。我们为了继续航空业务而从各方筹借的钱，也已经全部偿还。不仅如此，还在本金的基础上添加了7％的利息。但不知道为什么JAL还是会受到‘JAL是用国民缴纳的税金完成的重建’的指责。”
稻盛还说：“JAL的员工因为裁员失去了很多本来在公司里一同并肩作战的同伴，员工的薪水和养老金待遇也受到了影响。很多人认为重建不可能成功而放弃。但是留下的人坚信‘努力就能改变，就能重建’，互相鼓励，走到了这一步。我们本来以为我们的成功可以成为‘努力就会有收获’的成功典型。但是，别人怀疑我们‘一定另有内情’。我的话让JAL的员工大为振奋，他们的努力奋斗换来了今天的成功。但是外界不肯给我们正面的评价。这是我最为心痛的一点。”
公司管理只需遵循“理所当然”
如果JAL的重建并不像别人所说的那样“不公平”或是“虚假”，那么身临绝境的JAL是如何脱险的呢？
其实JAL的秘诀很简单。稻盛只是理所当然地做了理所当然的事情。他所做的只是一切有稳定收益的公司——不管是中小企业还是大企业都在做的事情。只不过稻盛是以惊人的密度、深度和速度完成这些理所当然的事情而已。
稻盛在自己的著作《活法》之中这么总结“理所当然的事情”：
“不要撒谎，成为一个正直的人；不要贪得无厌，不要给别人添麻烦，要亲切待人。这些都是小时候父母和老师教过的那些身为一个人必须遵守的规则。只要遵守这些‘理所当然的准则’管理企业就可以了。”
稻盛在JAL也是一直重复着这些“理所当然的事情”。
“虽然这个听起来很简单，其实我是在跟大家提一个很严格的要求。”
稻盛每一次跟人说“不要说谎”时都会加上这句话。
把应该记在这个月的费用摊给下个月，迟迟不愿解决问题。明明是被竞争对手抢走了客户，却在报告的时候把原因推给“经济不景气”。也许每一个商界人士在他的一生中都会有过一两次这样的经历吧。所以，“不说谎”是非常困难的。在头脑中明白“不说谎”这个道理是很简单的。但是要想在工作中贯彻“不说谎”，就没那么简单了。
稻盛在JAL做的第一件事就是要求员工“不说谎”。如果没有这种觉悟，无论是多么精妙的管理方式都不能发挥作用。这一点，拥有50年企业管理经验的稻盛是再明白不过了。
“不要说谎，不要骗人。”
稻盛的这些想法可以概括为“compliance（合规）”或是“governance（管理、统治）”。就是因为企业不能做到这两个“理所当然”的事情，公司的风气才会不正，业绩才会下滑。
这个问题也可以用改变组织结构和加强法律法规来解决。花钱拜托咨询公司，或是请第三方机构来做鉴定人、得到权威机构的认可等方法都能改善公司风气不正的问题。安然公司财务造假丑闻（2001年）曝光以后，美国就加强了对企业内部的管理。他们假定“人一定会撒谎”，用制度来“摘除”人们撒谎的空间。换言之是一种“外科手术”式的方法。
努力提高企业管理的透明度的重要性无可非议。但是比起这个，稻盛更看重“培养企业家和员工的意识”这一“内科式”的管理方法。稻盛在JAL也花了很长一段时间来培养员工的意识。
与建立组织制度、请第三方机构帮忙等这些立竿见影的“外科疗法”相比，稻盛提倡的“内科疗法”的效果就没有那么显著，而且旁人很难看到公司发生的变化。正因为他们看不到JAL内部的变化，所以他们会误会JAL的重建是“不公平的”“可疑的”。但是，稻盛的“内科疗法”的确治好了JAL这位“病入膏肓的患者”。这一点JAL后来的业绩可以证明。
面对一个做出成绩的人，不论他用的方法是传统的还是西式的，人们都理应学习那个人的“最优方法”。在日本以外的其他国家，如果一位企业家获得了成功，别人就会想去了解他的成功秘诀，然后学习它。但是在日本，一个人取得了成功，别人就会想：“他是不是耍了什么手段？很可疑啊。”同样是面对他人的成功，日本人却怀着嫉妒的心理，用怀疑的眼光看待。
在美国硅谷，人们不会“枪打出头鸟”，而是会称赞他，鼓励他。就是因为有这样的文化，硅谷才能孕育出谷歌和脸书等新兴企业。但是，日本的新兴企业在取得一定的成就以后就会遭到围攻，不久便会被击垮。现在的日本缺乏学习别人的态度，也没有赞美他人的文化，这导致日本经济的“新陈代谢”变得非常迟缓。
稻盛和夫在中国的影响力
在学习别人的成功经验方面，中国的积极性远高于日本。在中国，稻盛所著《活法》的中文版，在4年时间里创下了130万本的销量，远远超过了日本的100万本。不仅如此，稻盛和夫创办的、以指导中小企业的企业管理为主的“盛和塾”也分别在大连、无锡、青岛等7座城市设立了分部。学员人数已超过1100人，其中大多数是企业家。
“中国自从推行改革开放以来，开始走上社会主义市场经济的道路，国家经济得到了飞速发展。但是经济的快速发展也会形成贫富差距。所以他们就算取得成功也不能满足，不停地朝着更高的目标努力。这种激烈的竞争迫使中国的企业家去寻找精神上的绿洲。”
稻盛和夫受过中国孔孟之道的熏陶，所以他的话里有很浓厚的儒家色彩。这让他的思想更容易被中国读者所接受。有一位“盛和塾”的中国学员说：“稻盛先生所说的话通俗易懂，而且他的想法也很符合我们中国传统的儒学价值观。”可见，在经年累月的企业管理实践中不断加工的稻盛思想，有一种能够超越国界的普遍性。
2013年3月末，稻盛辞去了JAL的董事职务。稻盛说从今以后自己会把全部精力都放在“盛和塾”和“市民论坛”内的活动之中。稻盛在“市民论坛”中免费讲述自己参透出来的人生哲理。他说：“不用把生活看得那么辛苦。如果各位能这么想，你们就能得到幸福。”
“在抱怨自己的不幸之前，为何不再加把劲呢？”
这应该是稻盛最想向大家说的一句话吧。不过可惜的是，现在的日本听不进稻盛的这句话。
退出JAL的稻盛不会再站在企业管理的第一线。稻盛的“最后一课”改变了JAL的3.2万员工，却没能改变整个日本。但是，稻盛会通过“盛和塾”和“市民论坛”继续传播自己的想法，向全体日本人传授“企业管理”和“活法”。稻盛并没有放弃“日本重建”。