浙商的经营手法可以用灵活、平实来描述，虽然简单，但却有立竿见影的效果。在新开发的市场上坚定地落地生根、不断在模仿的基础上找到适用于自己的创新之道，最终以上市求得自身的发展，这一幅动态的图景正可作为浙商发展之道的诠释。
第一节 经营手法 平实稳健
刚刚改革开放时，鲁冠球等乡镇企业家自主创业、一穷二白起家，浙江商人抓住了这个先机，也同时意味着一切都是从头开始，没有前例、没有规范。计划经济时代，生产什么、购买什么、销售什么，都要国家下指标，除此之外流通的物品便属“非法”。精明的鲁冠球东钻西闯，才好不容易找到了一条活下来的缝隙：为周边公社的农具提供配套生产，如榔头、打板、尾轮叉等。至于企业管理方法等更是无从谈起，只能靠发动个人智慧，摸着石头过河。
浙江温州也在此时被激活了再生的能量，1979年开始，一些地下工厂通过走私贩卖，将服装、小家电、小五金等商品在市场上进行交易，后来成为改革开放后第一代稍有规模的商品集贸市场的重要来源之一，这些温州商人则成了改革开放初期的第一代商人。虽然，在现在来看，这样的掘金之路带有“原罪”的性质，但无可置疑，这有些灰色的原始积累正是当年东南沿海乡土经济萌芽的重要推动因素。
浙江义乌的发展也同样是那么的自然。在1980年之前，还很少有人知道这个小县城。近百年来，义乌最出名的是“敲糖换毛”，这里生产红糖，同时土地贫瘠，为了提高粮食产量，地方有鸡毛肥田的习惯，俗称“塞毛”。农民于冬春农闲季节挑糖货担，手拿拨浪鼓走村串乡，同时带一些妇女所需的针线脂粉、笄网木梳。这群“敲糖帮”大概有万把人，百年未绝，成了浙中一带“天生”的农家商贩。
1978年前后，在县城东部的三十里乡、福田乡出现了自发的乡间集市，到1982年底，全县的商贩超过了300摊，所换物品大大超出了“鸡毛什肥”的规定范围。1983年，当地政府投资58万元，建起一个占地220亩的摊棚式市场，前店后场的模式油然而生。“货多价廉款式新”，义乌的名声以令人难以置信的速度在中国农村传播，这里很快出现了来自天南地北的商贩。时至今日，义乌已经成为了全球最大的小商品市场，2006年交易额超过300亿元，4余万商位，日客流量20万人次。
在吴晓波所著的《激荡三十年》中，对其有这样的评价：“义乌的发展模式，几乎是80年代中国民营经济成长的标本：一个专业市场的出现，构筑出一张辐射农村及中小城镇的商品网络，在物流需求的诱发下，周边冒出数以千记的家庭工厂，最终形成‘前店后厂’、‘双轮驱动’的初级产业格局。”
浙商普遍不善表达，创造概念和新名词，这些不是他们的专长。浙商重操作，理性化的东西比较少，要概括浙商的经营管理规律，并不是一件很轻松的事。但从浙江的经济开端我们或许可以得到一些启示：灵活而实在的浙商，有利于在初期的发展扩大中得到利益的最大化，同时也在创建品牌和集团时面临一些障碍。
娃哈哈老总宗庆后曾这样描述自己的性格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈这十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则：自己能力做不到的事情我不做。但是认准了的事，我这个人是碰死不回头，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不了，转个弯再走，一定要达到目的。
吴晓波曾这样评价浙江：在中国改革的前十年，任何产业基础、政策扶持、人文素养乃至地理区位等方面的客观条件，都无法与当地的改革创新意识相匹敌，往往，一地观念的解放与否是它有没有可能发展起来的唯一条件。那些工业基础雄厚、地理位置优越的城市地区，如东北、华北及上海等地，由于计划经济色彩浓厚，政府管制能力健全，民众对体制的依赖度较高，民营资本难有萌芽的机会，倒是天偏地远、国有经济薄弱的边穷地区，如珠江三角洲、闽南和浙江中南部一带，却意外地具备了自谋生路的勇气和可能。
经济制度不是与文化无关的“纯经济”的制度，任何经济制度都是在文化中存在与发展的。浙江地域文化的核心部分是商业文化，这种文化带给老百姓的是重商价值观，这种价值观激发众多浙江人走上经商之路，并获得成功。如果一个地方的经济发展，没有较好的商业文化基础，在商不言商，而言“官”、言“权”，这个地方的经济很难说能够发展起来，即使能够发展起来，也是不健康的经济。湖南是湖湘文化的发源地，湖湘文化中最鲜明的特征是敢为人先，敢于冒险，不怕困难，不怕牺牲，而这都是市场经济所要求的宝贵品质。如果将这种文化与浙江的地域文化融合起来，形成湖南特色的商业文化，这将对于促进地方经济的发展，奠定良好的文化基础。
再来看一看浙商的脸谱：肯吃苦，敢冒风险，善抓商机，经营手法平实稳健，行事风格内敛低调。他们一般都是“苦出身”，发达前十之八九是普通老百姓，七成以上只有初中以下学历，近八成出身于农民；“无资金、无技术、无市场”“三无”起步的浙商，白手起家，从草根开始生长。他们有的知识和资本，我们大家都有。规模可大可小，资金可多可少，不要担心自己缺什么，进入门槛很低。浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化，浙商是中国平民创业成功的典范，浙商现象是各地发展民营经济最有借鉴价值的样本。
青岛模式PK温州模式
中国区域经济有多种发展模式，其中，青岛和温州是两种比较典型的模式。青岛区域经济主要靠大企业支撑。在青岛有海尔、海信等十大集团。它们的贡献占整个青岛经济的50％以上。相比之下，青岛的民营经济并不怎么发达。温州区域经济主要靠小企业支撑。温州有近10万家中小企业，它们对温州经济贡献率高达90％。
如果把青岛经济和温州经济比作两片森林，则青岛经济这片森林主要是由几棵大树支撑起来的，而温州经济这片森林则主要是由众多小树支撑起来。青岛模式和温州模式是两种经济组织形式。在青岛，较多的经济活动被少数大企业纵向一体化或横向一体化，即用企业内部的行政协调代替了企业之间的市场协调。在温州，除邮政、电信、电力、银行等部门外，几乎所有的经济活动都由众多的中小企业分散进行。大家分工很细。如打火机，一个小小的产品由几百家企业分头生产，有的企业只生产打火机的弹簧，有的只生产外壳，然后通过市场交易进行组装。因而温州经济是用企业之间的市场交易代替企业内部的行政协调。
两种经济模式的直接表象是，在温州是老板多，创业者多；在青岛是打工仔多，连张瑞敏也是一个高级打工者，因为海尔不是他的，他只是海尔的职业经理人。在温州，有近2000亿民间存款，有1000多亿现金，再把各家各户的厂房和楼房加起来，整个温州的民间财富不会少于一万亿。而青岛因为打工仔多，大家都是工资劳动者，千万富翁、亿万富翁比起温州来自然会少得多。在温州，包括机场在内的许多基础设施都有民间投资，有些基础设施甚至主要靠民间投资。而在青岛，大量的海滨别墅买者主要是外地人。
儒家文化VS永嘉文化
在青岛与温州两个地方之所以能产生两种不同的经济模式，既有历史的原因，也有文化的影响。
从历史看，在计划经济年代，国家对青岛有较多的投资，形成了一定规模的国有企业。改革开放以后，青岛经济是在原有的国有经济的基础上形成的。正因为有国有企业，青岛人有地方上班，有地方拿工资，一般就没有足够的动力去自己创业。
而温州则不同，因为那里与台湾较近，在台海关系较紧张的情况下，国家不可能在那里有大量投资。几十年的计划经济，国家对温州投资很少，温州的国有企业也就少，再加上温州人均不到三分地，为了生存只能大家自己创业。
从文化渊源来看，青岛作为山东的一部分，作为孔圣人的故乡，儒家文化比较浓，企业家的政治抱负比较强。而在温州，则主要是永嘉文化，这种文化使人具有较强的创业意识和打拼精神。
近年来，我国上上下下都在喊一个口号，即“做大做强”。但我国企业界一个很残酷的现实是做大做亏，做大做垮。为什么会出现这种现象？因为企业规模越大，管理层次就越多，加上企业分布区域更广泛，委托—代理链条就延长，在一根根较长的委托—代理链条上，集结着众多的有可能捞一把就走的人，即所谓的代理人。
在这里，之所以用“有可能捞一把就走”来描述代理人，其中包含了以下几点：
其一，代理人有决策权，具备了捞一把就走的有利条件。
其二，代理人有信息优势，他可以用所掌控的信息优势欺骗委托人。当他捞的还不是很多的时候，委托人很难发现，继续委以重任。
其三，如果整个社会信用环境很好，如果代理人的职业操守很好，他不会辜负委托人的期望，不会捞一把就走；如果整个社会信用环境较差，如果代理人素质较差，则他一旦有任何权力，都会放大使用，以权谋私。
其四，国家的法制是否健全，执法是否严。如果法制健全，执法较严，代理人的任何违规，都会受到法律严惩，则绝大多数代理人有了权力之后，都不敢捞一把就走。比如，如果国家有职业经理人的竞业限制，即离开现有企业之后，几年之内不能到竞争对手的企业工作，则整个社会就不会有那么多人把企业技术和客户带走，自己另起炉灶，与原有企业对着干。
其五，管理水平。如果企业的管理水平很高，企业长大一倍，管理水平提高1.5倍，这样，即使管理层次较多，委托—代理链条较长，代理人也没有多少空子可钻。
以上说明，在两权分离的情况下，代理人具有“捞一把就走”的条件，企业规模越大，委托—代理链条越长，有可能“捞一把就走”的人就越多；这种可能是否变成现实，在多大程度上变成现实，那就看这个社会的信用环境，职业经理人的素质，法制状况，管理水平等。而目前的中国社会，信用状况并不理想，职业经理人的素质有待提高，法律有待完善。
正因为如此，在当年的中国社会相当一部分行业内，“小狗经济”有优势。浙江经济之所以充满生机充满活力，浙江的许多产品之所以具有国际竞争优势，能把美国、日本、欧洲的企业打败，就是因为家族模式是浙江经济的主体。
“小狗经济”也有劣势。比如，嵊州市有1000多家企业做领带，有近百个品牌。但是没有一家企业能像海尔或海信这些大象，能挥出几千万创品牌。没有哪一家企业能拿出几千万或几个亿在全国甚至国外建市场体系，没有哪一家企业能拿出几千万进行科研开发。
取长补短的具体办法是，在青岛的一些大企业，可以通过业务外包，在大企业周边，在整个青岛养出一大批“小狗”，培养一大批老板，然后用较低的市场交易成本来降低企业管理成本，把一部分经济由车间主任经济变成老板经济。
在温州，甚至在整个浙江，需要在众多“小狗”中尽快长出几只“老虎”。这方面，柳市镇已经很成功。该镇从众多小型低压电器企业中，成长出了正泰和德力西两家大企业，即在一群“小狗”中，长出了两只大老虎。既保留了家族模式的优势和小企业的活力，又有大企业进行资源整合，在国内外建渠道，创品牌。这样的生态，应该是一种比较理想的企业生态。
第二节 落地生根的生存法则
浙江是民营企业大省。在全国民营企业500强中，浙江占去188家，资产过千万的几千家，过亿元的几百家。浙江省对外省的投资也在不断加大。以山东省为例，浙江投资业户有30万人，在鲁投资具有一定规模的企业有2200多家。
浙商给当地带来了什么？仅仅是资本吗？浙江现代集团是在一个注册资金不足10万元的基础上创建起来的总资产近10亿元的大型企业集团。每当提起对山东的投资，现代集团董事长、浙江商会会长章鹏飞总是感慨地说：三年前，当他们来济南时，许多人都劝他不要投资槐荫区，说槐荫贫困，说槐荫地处济南市西部，没有发展前途。
但现代集团决策层在大量的调研之后，敏锐地意识到：作为省会城市的济南，与许多南方城市相比，建设慢了些，恰说明济南的城市规模要有一个大的发展。现代集团果断地在槐荫区投入巨资。同时，由现代牵头，11家浙江民企携手加入到槐荫区的开发建设，总投资达到40亿元。
章鹏飞说：“什么叫创新？作为投资商，不为世人的判断所囿，敢为天下之先，干别人想不到的，干别人不敢干的，就是创新。”
外海集团是最早投资于槐荫的浙江民企之一。2000年，槐荫区政府在杭州招商，外海集团选中了杨庄村改造项目。杨庄村位于城乡结合部，远离市中心。选择杨庄是要冒很大风险的，内部也有许多争议。但董事长把宝压在了济南市的未来上，压在了山东省巨大的经济发展的潜力上。
这一注压成功了。外海集团计划投资近7亿元，用5年时间，建设36万平方米的“西湖”风格的住宅小区。由于这个项目的成功，他们感受到济南市及槐荫区政府的良好的投资环境，外海集团不久又追加投资，分别参股和控股了两家新公司。
说到浙商的投资意识，烟台棱方圆家居公司总经理叶乐明把它解剖为三块内容：强烈的投资欲望、敢于冒险和必胜的信心。他讲了个小故事：一个山东朋友想投资5万元做买卖，请他参谋做什么。叶乐明问他总共有多少钱。对方最终露了底，说有20万元，其中15万元存着或给独生子买房或预备着万一有个什么事。叶乐明说：“浙江人若有20万，哪怕是把房子抵押了贷款，也要想法投资50万。现代经济是资本推动型，一般情况下，利润和投入成正比，不敢投入还想成为大老板？”
叶乐明提起他曾经接待的一批自发来山东考察的浙江人，都是刚刚退休的，最小的55岁，最大的65岁。他们揣着退休金，揣着几十年的积蓄来山东找投资机会。都是老头子了，有的甚至嚷嚷着要搞房地产。这是什么精神？这就是浙商的精神。
以北方人的眼光看，一个23岁的女交警辞了职去贩卖小商品，未免太傻了。可是蔡瑶媛就是这么干的。10年前，蔡瑶媛辞掉温州交警的公职，带了2000元钱来济南租门头房开店，卖从温州贩来的领带夹、徽章等小饰品，带着样品到处跑单位，央求人家订货。如今，蔡瑶媛已成为济南市南方礼品有限责任公司的总经理了。面对许多人的赞叹，蔡瑗媛很不以为然。她说：“在温州就是这样的，男女是没什么区别的，也要出来闯，四海为家，哪里有钱挣去哪里。”
说到出去闯，眼镜大王黄益治说：“在我们温州那里，如果20岁还不出去闯，都会认为你没出息，被人家看不起，恐怕连老婆也娶不上。”黄益治就是被这种看法逼出家乡的。1982年，年仅16岁的黄益治背着个眼镜箱子，在济南市人民商场后的小商品街上摆摊。
1988年黄益治组建了济南市最大的专业眼镜企业之一——济南贸昌眼镜有限公司。黄益治还当选为济南市工商联合会副会长，济南市第十三届人大代表。“济南是我的第二故乡。”这是黄益治的口头禅，也是齐鲁大地上与他经历相同的许多浙商的口头禅。黄益治解释浙商落地生根秉性时说：“你到一个地方立足，不立足，就不会成功。立足了成功了，就形成了你的圈子，这个圈子就套住了你，你就跑不了了，就扎根了。”
多少浙江人常年在外创业缺乏统计，但统计显示一个750万人的温州市，160万人常年在省外经商，50万人散居海外60多个国家和地区，组成了纵横全球的跨国商业网络。
浙商的对外扩张，大致有两种方式：一种是面向国内的资源性扩张，以取得水、电、煤、土地、矿产等稀缺资源。这种扩张主要沿着两条线路进行：一条是以京沪线为轴心，在北京建立投资据点，然后向东北辐射；一条是以长江为轴心，以成都为据点，一直延伸到西部各省区。
如上海家饰佳（集团）有限公司2000年成立后随即西进，先后于2002年、2003年在新疆、重庆建立投资公司和实业公司，在两地取得近1500亩土地的使用权，计划建设135万平方米的融商贸、居住、教育、文化、娱乐为一体的综合性城区。中发集团斥巨资在青海购得了大型煤矿的开采经营权。
另一种是面向境外扩张，引进先进技术，树立国际品牌，占领国际市场。如杉杉集团较早实施国际化多品牌战略，强化品牌个性，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，先后与日本伊藤忠、意大利法拉奥、法国乐卡克等国际一流公司合作，旗下品牌已达21个。
在对外扩张的同时，在沪浙商开始“反哺”浙江。他们利用上海的信息优势、融资优势，参与浙江的基础设施建设，或在浙江建立生产性基地。如上海富春建业集团2003年投资京杭大运河余杭段兴建物流基地、投资乍浦港三期工程，最近又筹集20亿元参与舟山港口建设项目。据不完全统计，2000年以来，在沪浙商回浙江投资总额约为150亿元。
弗里德利希·冯·哈耶克曾说：“我们现在的这种不寻常的秩序的形成，以及存在着目前这种规模和结构的人类，其主要原因就在于一些逐渐演化出来的人类行为规则，特别是有关私有财产、诚信、契约、交换、贸易、竞争、收获和私生活的规则。它们不是通过本能，而是经由传统、教育和模仿代代相传。”
不论交换规则，市场体制和计划体制，都只有经文化的规定，才能为经济中的人所认可和接受。在一定的历史文化传统氛围中，人们进行交往和市场博弈，从而形成秩序中的规则，或反过来说在规则调节下的秩序就构成了一个社会或社群中制度的实体。
在文化与制度的关系中，文化是居于首位的，制度只是第二层次的。制度所要解决的是一个秩序、规则和规范层面的东西，从最单纯的制度层面来讲，它不包括文化因素。它只是一种规则，一种可操作、可把握、可遵循的准绳。因此，制度与文化相比，制度只能居其次，但是，文化与制度又是相通的、相容的、相连的，两者是不可截然两立的。
文化作为一种人类心灵的根本取向，必然要落实于制度，文化必须依靠制度来实现。温州模式不同于苏南模式缘于文化的不同，苏南的历史传统是农工相辅、男耕女织，可以说是“牛郎织女”；而温州地区的历史传统却是“八仙过海”，是石刻、竹编、弹花、箍桶、裁缝、理发、厨师等百工手艺人和挑担卖糖、卖小百货的生意郎周游各地，挣钱回乡，养家立业。
这些漂泊异乡的手艺人和商贩与居家耕地的农家女相结合，是艺商与农业的结合。在这两种不同的老根基上，苏南长出来的是社队工业和后来兴起的乡镇工业，浙南冒出来的是家庭工业和加工专业市场。苏南是从农副业出工业，以工补农；浙南是从商贩业出工业，以工扩商。
海洋文化与乡村文化的结合
温州的商业为什么繁荣？从温州特殊的地理位置看，温州地处东南沿海和瓯江下游，自古以来，既是传统农业生产大为发展的地区，又是一个贸易发达的沿海地区。温州这种区域性的商业特征，与大海有着深层次的联系，温州文化很大程度上是一种海洋文化。
根据世界经济发展的经验，沿海地区较之内地优先发展，一个重要的原因就是依托良好的港口条件，凭借发达的海上运输。到了北宋，我国航海技术有了重大突破，指南针开始应用于航海。温州和明州（宁波）、杭州因而成为东南造船的中心。温州从而成为一个工商业繁荣、海上交通和贸易发达的城市。
北宋末年，温州造船每年约达600艘，与明州（宁波）同居全国首位。这种情况提供了温州人漂洋过海的方便，一些温州商人随贸易商船去国外经商，有的则客居那里经商。据有关史料记载，早在1000年前的北宋时期就有温州人移居海外了。
20世纪二三十年代，温州人纷纷漂洋过海到日本、东南亚、欧洲诸国经商谋生，到新中国成立前就有华侨3.8万人。海上交通的发达给了温州人外出谋生的机会，也逐渐铸造了温州人四海为家、喜欢闯荡的个性，这是温州人精神中最深刻的根源。但基本上，温州古城是个传统化、乡村化的城市。自宋代始，江南因相对安定的社会环境，使不愿受少数民族统治的北方人民大量南下，“四方之民，云集二浙，百倍常时”。温州人口也急剧增加。
温州文化具有开放性特征，开放性使得温州模式成为国内经济发展的一种典范，从而具有了先进性与突破性。温州文化的开放性特征实际上就是一种温州精神的体现。温州精神是一种敢为人先、具有强烈的市场意识与创业意识，又是一种无所不在、如水渗透极具扩张力的大海文化精髓：敢于冒险与闯荡。
随着1876年温州被辟为商埠，对外经济交流活动日益频繁，西方商品经济意识形态磨砺了温州人特有的冒险、创新的“温州精神”。在温州20多年的变迁中，许多重大变革就是通过“犯规”行为“吃了螃蟹”，从而改变了人们的行为约束，创造了新的经济体制。
20世纪70年代中期，温州就出现了大量的地下民营经济，80年代以后，温州在向现代市场经济体制转型变迁的过程中又始终翘楚国内，依靠企业制度创新，民营经济得到了蓬勃发展，成为自主组织市场的试验场。在这种冒险与闯荡意识的支撑下，温州人在改革开放中创造了多项第一：第一个实现金融利率改革，第一个制定私营企业条例，第一个建立股份合作企业，第一个实行土地有偿转让，第一个建立民营金温铁路，以及建立了中国第一的低压电器城、中国第一的汽车配件生产基地、中国第一的商标城、中国第一的鞋都。另外，160万温州人在全国闯市场更是绝无仅有。
即使是偏远山区的农民，也喜欢把出外做生意作为赚钱谋生的重要手段。泰顺、永嘉、文成三县地处偏远山区，改革开放以来，三地常年在外从事经商活动的农民有20万人之多，还有不少人漂洋过海到国外从事各类商业活动。
温州人市场意识发展得较早、较强，早在个体私营经济被禁锢的计划经济时期，温州人就开始通过各种变相的方式从事个体经济，如弹棉花、养蜜蜂、修鞋等走南闯北。改革开放之初，个体私营经济被允许在一定程度发展，具有强烈市场意识的温州人就跑到中国的角角落落，钉皮鞋、裁衣服、理发、开饭店、卖小商品等，形成了千家万户搞经济、跑市场的局面。在短缺经济时代，温州的产品被市场广泛接受，在全国市场中占据着很大份额。
温州人善于学习模仿、博采众长。一种好的产品、好的技艺，常常会在温州人群中迅速传播。巴黎时装的最新款式和色彩，不出10多天就会出现在温州企业家的服装生产线上；广州最新潮的家具款式转眼间就会成为温州家具企业的克隆对象。甚至在温州的地摊上，也能很容易发现欧美最流行的各种玩具、手提包、钥匙串的款式等。
通过温州的专业市场与温州人构建的全国流通管道，温州大量民营中小型企业以群落形态迅速衍生扩张，如水渗透，并在五金、轻纺、日用小商品等许多产业领域占据全国主要市场份额。温州民营企业在生产规模、产品品牌、产业技术含量等方面并不具有明显的竞争优势，但在市场营销网络方面却明显胜出。特别在运用虚拟经营上，温州企业在国内遥遥领先。
第三节 不断学习：从模仿到创新
俗语说：“吃人嚼过的馍，没味。”在浙商的成功宝典里，这却不是普遍的法则，相反，“吃人嚼过的馍，有味”倒是一个共识。浙江商人就是在向成功者模仿中起步的。
比如，温州人的生意就是从青菜、小葱、小鸡、小鸭之中“孵”出来的，因此，没有模式，没有传统。像纽扣、皮鞋、服装和打火机，最初都是模仿来的。
温州有很多的同胞散居在世界各地，当他们回到了家乡，穿着和用品就成了有心人的目标。样品到手以后，有心人一夜的时间就可将它解剖完毕。当这个同胞出国的前夕，他看见跟自己使用的东西一样逼真、一样精美的仿制品已经摆在了橱窗上。这往往使他们惊叹不已。
因此，原先温州人的主导产品大多为易解剖、具有一定手工技能的东西。而像电脑、手表甚至化妆品等具有较大难度的产品，就不在模仿之列。
温州人善于模仿的精神是出了名的。当20世纪80年代初别的地方人们还在守着一亩三分地，等待国家补助时，温州人就已经设法自己谋出路了。他们首先想到的是搞家庭工业，四五个人，两三台机器，即可开工生产。由于工厂规模小，设备简陋、技术水平低，根本谈不上什么研发能力，但温州人脑子活，又肯钻研，别人的东西拿来琢磨一番，就可以自己画图纸，做模具，模仿得惟妙惟肖。通过模仿，温州企业积累了原始资本与一些基本的技术，为进一步发展提供了可能。
老二哲学
浙江企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。事实上，会做“老二”并非真的是甘居人后，而是可以从做“老二”中尝到更多的甜头，从而使自己的创业在一开始就可以借“蹭车”获得利润。
做一个快乐的跟进者，未必就是一件坏事，至少在成熟的市场里面，少去了“创业”的风险。方太厨具是采用“老二”跟随策略的成功典范。宁波方太厨具有限公司创建于1996年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势，而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品占据整个中国市场份额的78％以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”，直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？
用方太总经理茅忠群的话说就是“我们善于从消费者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间”。归根到底，方太是从一开始就瞄准了如何在市场缝隙中寻找新的坐标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉搏的同时，把反馈的信号编译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。
十年来，令人瞩目的业绩使方太逐步成为中国厨房领域最著名的品牌，也逐步成为世界厨房文化的代言人。2005年《中国500最具价值品牌》排行榜上，“方太”品牌价值评估结果为30.81亿人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。2005年9月，方太荣获“中国名牌”称号。方太成功的根本在于有效采用了市场跟随策略。
自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而这一坐就是七八年。这在中国的企业界是很少见的。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”
方太成功的法宝就是：“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。
作为市场的老二，方太成功把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，并且甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同维护行业的良性发展。
因此，一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。围绕对价格敏感度较低的中高端市场定位，方太提出行业定位专业化、品牌定位高档化、质量定位精品化的经营策略。而且经受住了各种利益的考验而没有让自己的战略发生动摇。长期以来，通过广告宣传、公关活动，方太在顾客心中逐步建立“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象；同时集中资源投入研发使技术精益求精；绝不盲目跟随价格战，向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值。方太得以连续多年稳居亚军正是得益于其稳定一致的跟随策略。
方太的成功经验告诉我们，企业要学会做“老二”。“老二”如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，“老二”应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对“老大”的品牌战略，走有差异化的品牌路线，同时在产品服务经营上保持低生产成本和高水平的产品质量与服务，逐步提高品牌地位。
在具备相当实力后，“老二”应确定其品牌战略目标，针对“老大”相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向“老大”发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过“老大”品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从方太的经营案例中，我们看到了“老二”们的希望。企业经营者学会做“老二”，并不是目的，而是一种手段，目的是成为“老大”。
这就说明了创新与模仿是一个问题的两个方面，两者是对立统一的。创新不是要否定模仿，站在巨人的肩膀上可以看得更远；模仿也不是就没有创新，成功的模仿就是一种自我创新。
模仿是创新的基础，这点在科技进步史上足可以证明。蒸汽机的发明，是瓦特对小水壶热蒸气原理的模仿作用的运用；卫星上天，环绕地球运行，是牛顿对苹果落地原理的创新原理的产物，诸如此类不一而足。总之，任何新生事物、新的观念、新的创造都不是无中生有，它们都是来自大自然无穷无尽的原理，但重要的是离不开人类特有的模仿自然原理的能力——创新。
改革开放至今的三十多年里，浙江人的开拓创新精神更是得到前所未有的释放。他们创造了“温州模式”，创办了中国第一座农民城，自费修建飞机场，创设具有中国特色的股份合作制，首创兼并美国公司的先例，自费与欧洲贸易组织打经济官司……有专家评说，浙江的经济改革是一场“自费改革”。这样的“自费改革”，首先是建立在一种大无畏的“开拓创新精神”基础之上的。
浙江精神在不断丰富和拓展。浙江总体上讲也是个缺资源的省份，但发展快速，主要的还是创新。虽然，不同的地方创新的方式、理念不同，但总体上是一致的。可以说，浙江民营经济因为有了“创新”的特性，才得以快速发展。
浙商气质的核心是创新。创新主要表现在以下几个方面：
第一是市场经济的观念上的突破。老百姓注重自身生活水平的提高，对商文化的认可，对商的重视、追求是浙江人较早树立市场经济观念的根源。这也决定了浙江人在观念上确立了市场经济的意识。
第二是不依赖于政府，独立奋斗的精神。浙江人能够自己主动地解决问题，有一种冒险精神，吃苦耐劳和积极进取的精神。
第三是有一种团队合作的意识。浙江人为什么能形成这么大规模的民营经济？一个很重要的因素就是团队合作的精神。
温州改革开放初期没什么工厂，为什么产品能够从不知名到知名，到一大批高质量的品牌的产生？反过来说，为什么一些企业原有基础不错，却越搞越小？温州企业的发展，在模式上有种种创新。
第一表现在组织模式的创新。温州民企的产权构造关系不断地在变化，从最初的家庭工厂到股份合作制；又从股份合作制发展到股份制；而后又走向现代企业制度，不断地变化、创新，保持了它的活力，使其不断向前发展。
第二是企业投资模式的创新。浙江企业能比较好的找到市场定位，它的投资比较务实，量力而行，所以能够一步一步地发展。
第三是创新企业的生产模式。浙江企业注重不断地进行专业化生产，不断地细分，能够让别人来做的部分就让别人做，真正小而全的企业很少，就像温州的打火机和台州的摩托车、汽车、节能灯等，100来个零部件、上千个元件，都在外面，由各个企业专业分工来完成，这种生产模式与国际模式很吻合。而浙江企业为了尽可能地降低成本，总是构建细密的营销网络。
第四是创新企业的营销模式。一种是网络化，包括自己形成市场的网络，另一种是利用计算机网络。
浙江市场如何与国内、国际市场连为一体？其实浙江的市场也是不断创新的。首先，是把商品市场与产业连在一起，往往是一个市场带动或带活一个产业，这样，就把商贸的经济环境与温州独特的商品连在一起。浙江市场创新的第二步是把要素市场放在一起。另一个创新就是把现有网络市场培育起来。
温州的企业家不仅在产品、市场上创新，而且在机制、管理上创新。天正集团老总高天乐，曾多次在企业家论坛上谈到过“创新”。他说：创新其实是一种变化，这种变化也许是一点点的变化，也许是非常小的变化，但创新一旦停止了，这个企业就不能继续发展了。创新也是一种积极的心态，特别是在民企的股份制改组中，本来是我一个人创业，一个人说了算，现在随着股东数量的增加，股东会提出这样那样的问题，必须用积极的心态面对。企业发展过程中，有时做得很累，质量问题还会发生，假如承受不了这样的压力，企业也会下滑。所以心态很重要。另外，创新也要求企业家好学，并使团队有学习的能力。
学习、学习、再学习
如何才能保证创新？越来越多的浙商选择了不断学习。周晓东是浙江诸暨五峰电容器有限公司董事长，刚忙完公司的事务，拖着56岁的疲惫身躯，他又认真地坐在由省生产力促进中心等开办的浙大企业总裁EMBA研修班课堂上。
和众多第一代浙江民营企业家类似，这位只有初中文化的老总早就意识到了自身文化水平的不足；而让他颇感苦涩的是，在他的周围，那批20世纪80年代一起成长起来的企业基本上都已经销声匿迹，像他的公司真有点“硕果仅存”的味道。“企业家不能停止学习，企业没有经营理念、没有规范制度是万万不行的。”而恰恰是那批倒下的企业家，很多是在初期成功后就没有再寻求进步。
受益于中国经济改革转型初期的创业冲动，凭着勤劳务实、肯吃苦的精神打拼出一番天地——农民出身的草根性，是浙商身上最明显的时代烙印。但是，这种草根精神在推动初期创业成功后，却成了横亘在很多浙商进一步发展前的障碍。
“未来10年，我最担心的就是小农意识对浙商的发展不利。”作为研究浙商问题的专家，浙江大学经济学院常务副院长姚先国教授早就预见到了这个问题。在他看来，小农意识对企业家的影响是潜移默化的，但在关键时候，这种影响也是致命的，有可能成为浙商难以逾越的门槛。因此，如何积极从“草根”的禁锢中走出，一些较先领悟到自身不足的浙商开始了思考。
一天，余杭绿城房地产开发有限公司总经理沈月华又把自己安排在浙江大学企业总裁EMBA研修班中。“工作再忙，学习可不能放松。”作为房产公司的一把手，她笑称学习这个雷打不动的项目已成了工作生活不容分割的一部分。这不，相继念完MBA、上海房地产营销课程后，这里EMBA班的课程还没结束，她就开始忙着计划着接着读高级经济师。
从1996年开始，天外天伞业有限公司董事长徐海南也从没有断过各种学习、培训；从打工时养成随身带笔记本、看书的习惯起，20年来，浙江诸暨五峰电容器有限公司董事长周晓东也一直没有停止过学习……对于学习，越来越多的浙商表现出了迫切的要求。
“现在是靠智慧、实力、知识赚钱的时候了。”在省私营（民营）企业协会秘书长潘立生看来，浙商要发展，必须要不断学习。同时，当浙商把这种要求内化为自身意识时，不仅是对自己负责，也是对企业、对社会的一种贡献。
从生活经历来讲，我们很多的第一代浙商都不可能得到特别好的教育。“先天不足，那么就去学。”浙江001集团董事长项青松一直保持着每天坚持学习2到4个小时，每隔一两天就写一篇文章的习惯。项青松就凭着浙商的那股子韧劲取得了令人羡慕的好成绩。
而“学习”现在成了001集团内部一个硬性规定。项青松说自己学的一般是企业战略、企业文化这些方面，普通员工学的比较专业化，如财务、品质、管理等方面。他们的学费都是由公司交的，公司每年在这方面的投入都相当大。
余杭绿城房地产开发有限公司总经理沈月华：绿城房产是个大学校，内部的竞争是很激烈的，而现在余杭地区又成为战略要地，所以必须开拓思维，不能关起门来管自己。我觉得学习不光是为了自己，也要培养学习型的员工，建立起有专业知识、管理能力的团队。现在，在我的公司中，永远都有50％的员工是处在学习中的，一波学完后，另一波跟上，不停地循环。这样形成的学习氛围是很好的。
杭州军联工程机械制造有限公司董事长杜成甫：在激烈的市场竞争下，学习主要是为了提高企业核心竞争力。目前，在我的企业中，主要通过研修班、请进来走出去以及学习制度化的模式。我们可以看到“浙商”的字号如今已经很响亮，而现在浙江企业应当借助这个平台发展自己。
数量庞大的“浙商”群体中，70％以上只有初中以下学历，近80％是农民出身。在他们走千山万水，吃千辛万苦创业之初，多少耍了点“狡黠”。然而，眼下在“浙商”嘴里，“创业”二字常与“创新”结伴冒出，完成了资本积累的“浙商”追求的是如何实现从仿造到创造的华丽转身。
作为“2007十大风云浙商”的一员，南存辉旗下的正泰集团是国内低压电器行业的领头羊。正泰集团能有今天，靠的就是创新。在正泰集团，有研发人员300多人，总的科技人员1500多人，数量远远超过行政人员。正泰董事长南存辉坚信，公司研发人员越多越好。早在1996年，正泰就召开了第一次创新大会，提出要让技术员工成为百万富翁，只要有创新，最高给予500万元的奖励。现在正泰的技术人员中，已经诞生了千万富翁。南存辉说，只有技术人员富了，才说明公司发展了。
帅康集团的老总邹国营是一名致力于创新的“浙商”典型。在“2007十大风云浙商”的颁奖典礼上，邹国营总结自己23年来的发展之路时深情地说，是500多项国家专利，让他的企业这么多年来引领着抽油烟机行业。有人这样评价邹国营：他走路快，说话快，吃饭快，推出新产品也快。
一个新的学习型的商会文化已经在上海温州商会中建立，并发扬至各地的温州商会。为了全面提升企业家的专业、人文与生活素养，沪上大批知名学者被请进温州商会讲坛。似乎在有意无意之间，一批在上海取得成功的温州企业领袖，比如王均金、周星增、张文荣，不约而同开始热衷于捐资助学，甚至干脆直接在沪上办起了民营院校。
知识可以形成生产力，第一、第二代温州商人正在蜕变，不差钱、不差文化的第三代温州人也已经登上舞台。不可否认，浙商正在越来越重视学习，重视教育，重视创新。
创新才是企业的发展关键，也是浙商的生存之路、发展之路、希望之路，创新，是浙江也是中国经济不断进步的原动力。
蛹虫在蜕变成蝴蝶的那一刻，就决定了它可以用翅膀飞翔。