1966年，阿诺德·施瓦辛格刚刚19岁，在参加伦敦举办的环球先生锦标赛期间，他跟里克·韦恩进行了一番交谈。后来，身为记者，同时也是健美运动员的韦恩回忆起当时施瓦辛格抛出的问题：“您认为一个人能得到韦恩所渴望的一切吗？”这让韦恩一愣，他随即答道：“一个人要深知自己的局限。”施瓦辛格并不同意他的观点：“您说的不对。”韦恩比施瓦辛格年长几岁，他的人生阅历更丰富，而且见多识广，他越来越厌烦眼前这位来自奥地利的自命不凡的愣头青，反问道：“你什么意思，我难道说错了？”施瓦辛格答道：“一个人可以得到他想要的一切，只要肯为此付出代价。”[1]
上面这个小插曲摘自劳伦斯·利默尔的传记《精彩绝伦：阿诺德·施瓦辛格的人生》（Fantastic：The Life of Arnold Schwarzenegger）。当利默尔的书在2005年出版时，施瓦辛格已是加利福尼亚州的州长。在从政之前，施瓦辛格是好莱坞的影星，作为世界上片酬最高的演员，他主演的每一部电影都能给他带来2000多万美元的收入。他21岁时来到美国，通过投资房地产成为千万富翁。现在，他已经是亿万富豪了。
施瓦辛格把他的成功归因于追求目标时的坚定决心与全情投入。“我先设定目标，再将其清晰地形象化，然后迸发出实现它的动力和渴望。”[2]他没有这样说：“好吧，如果有可能，尝试一下也是不错的。”这样的态度不会带给你成功。施瓦辛格认为，大多数人“做事情要讲条件……如果这样做的话，是不是更好？这是不够的，你必须对目标有巨大的情感投入，你非常渴望它，并且热爱拼搏的过程，就会采取一切手段实现自己的目标”。[3]
阿诺德·施瓦辛格、他的肌肉、他的电影，或者他的政治观点，不一定能讨每个人喜欢。但是，这都无关紧要，重要的是：一个奥地利小镇警察的儿子，一个有着艰辛童年的人，如何能在体育、商业、电影、政治等不同领域取得如此巨大的成就？
仔细看看施瓦辛格令人惊叹的职业生涯，从他的身上，我们可以学到很多宝贵的经验，比如，成功人士的思考和行为方式，其中最重要的就是设定远大且明确的目标。
当施瓦辛格还是奥地利的那个少年时，他就对“美国梦”坚信不疑，认为通过奋斗，一个人完全可以从一贫如洗到腰缠万贯。“我的朋友们想去政府部门工作，这样退休时就可以得到一笔养老金。而我，却总被那些讲述伟大人物及其精神力量的故事所吸引。”施瓦辛格这样说。[4]他把钱花在购买杂志上，如饥似渴地阅读能找到的所有关于美国的专题或文章。他的同学们仍记得当年他经常谈论美国。他的传记作家马克·胡耶这样写道：“他总是向前推动自己的职业生涯，从健美运动员到好莱坞明星，再到政治家，前方总有新目标、新惊喜。他深谋远略，后退只是为了更好地助跑，以便跳得更远。”[5]
施瓦辛格这样描述他成功的秘诀：“我先设定目标，再将其清晰地形象化，然后迸发出实现它的动力和渴望。在雄心壮志中，在前方的美好愿景中蕴含着欣喜。有了这种欣喜，人就不难做到自律，也不会消极或沮丧。你会热爱自己不得不做的事，比如去体育馆、用器械刻苦训练等。你甚至会认为在实现目标的过程中所遭遇的痛苦也是司空见惯的，并且能接受它。”[6]他对痛苦具有很强的忍耐力，他说，如果你想成功，痛苦一定是意料之中的事。
30岁时，施瓦辛格这样解释自己的成功：“我最高兴的事情就是自己能专注于未来的愿景，我能清晰地看见它就在眼前，当我做白日梦的时候，觉得它几乎已经成为现实。这样，我浑身轻松，不再因考虑是否可以实现目标而紧张焦躁，因为我觉得已经实现了目标，这只是个时间问题。”[7]
在他的青年时代，施瓦辛格已经给自己设定了目标，那就是成为世界上最优秀的健美运动员。他的教练回忆道：“阿诺德训练的第一天就说他要成为环球先生。他每周训练六天，有时七天，每天大约三个小时。不到三四年的时间，他增加了20公斤的纯肌肉。”[8]
阿诺德训练起来就像一个强迫症患者，有很多次，他的胳膊疼到抬不起来，甚至无法梳头发。周末，当健身房大门紧锁的时候，他就像入室的窃贼一样强行打开一扇窗户，偷偷地溜进去。每次朋友们邀请他放学后去踢足球，阿诺德都会拒绝，因为快跑不利于锻炼肌肉。
他心中的英雄是雷格·帕克，当时最成功的健美运动员。几年以后，施瓦辛格已经能在比赛中击败他。不过在一个少年的眼中，帕克是需仰视的人物，他甚至在很多电影中扮演过大力神赫拉克勒斯。施瓦辛格后来回忆起自己当时的志向：“如果他能成功，我也能。我要成为环球先生，成为电影明星。我要发大财。我知道自己酷爱什么，并且有目标。”[9]
当时，人们并没有把健身看成体育运动，在全世界任何一个城市里都找不到大型的健身中心。而在布满灰尘的“密室”里，则挤满了“行色可疑”“鬼鬼祟祟”的人，他们身上涂满了油，等着上场比赛。绝大多数人认为健身是一种奇怪的消遣，施瓦辛格却不在意他们异样的目光，他下定决心要在这个领域出人头地。
阿诺德的父母并不支持他的这个爱好，他母亲问他：“阿诺德，你为什么非要搞健美呢？”他的父亲也充满疑惑：“你练出这么多的肌肉有什么用？”而对父母的异议，阿诺德并不觉得苦恼：“我想成为世界上身材最棒的人，然后，想去美国拍电影。”他父亲认为儿子一定是发疯了：“我想我们最好带他去医院看看，他的脑子一定有问题。”[10]
1968年9月，施瓦辛格前往美国参加健美比赛，内心充满自信，毕竟他刚刚在伦敦获得了自己的第二个“环球先生”的称号。不过，尽管施瓦辛格身上的肌肉比对手弗兰克·赞恩的肌肉大很多，体重也超出对方50多磅，可他仍然输掉了比赛，因为赞恩的身材比例更好，肌肉的清晰度更高。对于施瓦辛格而言，这次失败是毁灭性的，他内心极度绝望，彻夜痛哭。施瓦辛格无法摆脱这种可怕的感觉：“我远离家人，在这个陌生的城市里，在美国，我就是一个失败者。”[11]
从那之后，他不想返回欧洲。通过学习，他明白了自己为什么输掉比赛。接着，他开始系统地解决自己的弱点。在发现小腿肌肉是最薄弱的地方后，他穿上运动套装，盖住所有的“好”肌肉，再把长裤的下半截裁掉，把最弱的小腿肌肉展示给健身房里其他的运动员。别人投来的目光激励他努力锻炼这些肌肉，直到大家认为它们足够强健为止。
接下来，施瓦辛格赢了所有重大的健美赛事，夺得13次世界冠军、8次最负盛名的奥林匹亚先生健美大赛冠军。要知道，只有世界冠军才有资格参加奥林匹亚先生健美大赛。施瓦辛格用自己的高标准赢得了巨大的成功。
此时，施瓦辛格的理想已经不仅局限于健美运动领域了，他还想发大财。刚到美国的时候，施瓦辛格的英语一塌糊涂。他刻苦学习，并最终取得了经济学的学位。他希望可以通过掌握的知识发家致富，最终取得了经济学学位。赚钱成了他朝思暮想的目标，即便手头没有多少闲钱，他也要把钱攒起来，为了以后投资时使用。他在圣莫尼卡购置不动产，坐等日后重新开发，还投资了办公楼和购物中心。这样，在他30岁出头的时候，已经挣到了人生的第一个百万。在1986年的一期《加州商报》（California Business）上，有一篇文章这样写道：“经过20年，施瓦辛格已经成为一名商业嗅觉敏锐的企业家，而且是南加州最成功的房地产开发商。”[12]
施瓦辛格并不满足于现状，他想成为好莱坞片酬最高的演员。有人嘲笑他，认为他只能在动作片中扮演一些没多少台词的小角色，不可能有什么大的突破。他的第一部电影似乎验证了这些人的看法。
有人一次又一次地告诫施瓦辛格：“别做梦了，你身材奇特，口音古怪，永远不会在好莱坞成名的。”[13]他们就想让施瓦辛格知道他毫无机会，毕竟，还没有一个来自欧洲的男演员成为好莱坞的巨星，更别提像他这样肌肉发达的健美运动员了。
施瓦辛格开始学习表演课程。首先，这样的课程对他而言并不容易。他的老师太了解他了，在全班同学面前对他说：“站起来，阿诺德。”施瓦辛格慢吞吞地起身。老师接着问他：“显然，你很心烦意乱，究竟是为什么？”“他们让我生气！可恶！他们讨厌我的名字，讨厌我的口音，讨厌我的身材。但是，去他们的！我就是要成为超级巨星！”后来他说：“我知道如何成为明星。也许我没有成为演员的天赋，但是我会成为明星。”[14]
在谈到自己的成功秘诀时，他这样说：“你必须有积极的想法，把自己设定成人生赢家。我的脑海里从来没有过消极思想。成功者有承担风险的能力，有做出艰难决定的能力，并不理会周围的人说些什么。”[15]
他最初在《柯南》（Conan）、《终结者》（Terminator）等动作电影中扮演一些角色，这些电影的票房不错，但是也把他定型为肌肉男。施瓦辛格非常渴望成为一名“真正的”、受人尊重的演员，尽管几百万美元的片酬不是个小数目，可他不想只扮演动作片的主角。
1988年，他出演喜剧《龙兄鼠弟》（Twins），电影取得了惊人的成功，也将他推到了巨星的行列。《龙兄鼠弟》在美国和加拿大的票房总收入达1.12亿美元，海外市场的票房收入为1.05亿美元，同时也为施瓦辛格带来了2000多万美元的收入。他的传记作家马克·胡耶这样评价施瓦辛格：“通过把过去——不仅仅是过去扮演的肤浅的角色——甩到身后，在表演上，施瓦辛格取得了巨大的进步，现在的观众看到了他有趣、可爱的一面。他把自己从机器变成人。”[16]用句政治术语解释这句话，施瓦辛格现在赢得了多数人的支持。
施瓦辛格已经在影视圈实现了当初的理想，他开始寻找一个新的目标激励自己继续前行。在职业生涯的早期，他就考虑过从政。1977年，他接受德国《明星周刊》（Stern）的采访时说：“当你成为电影界的佼佼者时，还有什么有趣的东西会吸引你？也许是权力吧。所以，你会从政，成为州长或总统之类的掌权者。”[17]
事实证明，作为一名健美运动员和好莱坞明星，他的名气和成功既给他带来了好处，也是沉重的负担。有些人极其讨厌他的硬汉形象，还有女性指控他性骚扰。当他在2003年8月宣布要竞选加州州长的时候，美国所有的主流媒体都对此竞相报道。有人指责他年轻时是纳粹党分子，还找出他年轻时发表的言论。《纽约时报》（The New York Times）甚至引用了他的部分观点，断定他是阿道夫·希特勒的超级崇拜者。左翼媒体加入反对这位共和党候选人的阵营中，不过一切都是徒劳。尽管竞选路上满是敌意，施瓦辛格却轻松获胜，赢得了48.6%的选票，他的对手分别只获得了31.5%和13.5%的得票率。
施瓦辛格接手的是个烫手的山芋，因为直至今日，加州的债务负担都是相当沉重的。原本可能有助于平衡预算的改革，遭到了众多特殊利益集团和工会的阻挠。在赢下了最初几个回合的较量后，施瓦辛格开始在与这些利益集团的斗争中失利。2005年11月，他输掉了一场重要的公投。他的预算改革提案以38%支持、62%反对的巨大劣势被驳回，同时他的改革教师任期制的提议以45%支持、55%反对被驳回。政治上的失利步步紧逼，他连任的机会变得非常渺茫。
施瓦辛格再一次证明了自己超凡的学习能力。凭借实用主义者的敏锐嗅觉，他发现生态与环境问题是很好的关注点和话题，这甚至使他赢得了民主党内部的支持。当然，他的妻子玛丽亚（1986年结婚，2011年分居）也给了他很大助力，毕竟她来自肯尼迪家族。在他的第二个任期，施瓦辛格被称为开明的保守派，他弥合了两党之间的分歧，为环境保护所做出的贡献也超过了其他任何州长。
但是，施瓦辛格也无法平衡过度增加的预算。他的朋友沃伦·巴菲特这样说道：“他没有太大的操作空间。在华盛顿，他们可以印刷钞票，加州却不能，而且，通过预算法案要得到2/3的多数支持。他要对付的一些人要么完全反对任何形式的税收，要么反对新的税收，还有一些人反对任何形式的削减开支。要获得2/3多数票的支持，对他而言，太难了。”[18]在2011年1月，在两届任期期满后，施瓦辛格卸任，把州长的位置交给了来自民主党的继任者。今天，施瓦辛格是抵御气候变化战场上的一位世界领袖，而且在他远离政坛后，还主演了六部电影。
那么，我们究竟可以从施瓦辛格身上学到什么呢？他在2012年出版的自传中强调说，如果当年不把自己的目标以书面的形式记录下来，他就不可能取得后来的一系列成就。他说：“我总是写下自己的目标，这是当年在格拉茨的举重俱乐部学会的方法。仅靠口头说我的新年计划是减掉20磅的体重、学好英语、多读点儿书是远远不够的，这只是一个开始而已。现在，我必须让目标变得非常具体，这样的话，所有美好的心愿才不会像浮萍一样四处飘荡。我会拿出索引卡片，写下自己今后的打算：
·在学校多学12单元的课程；
·多挣钱，攒下5000美元；
·每天锻炼5个小时；
·增加7磅的坚实肌肉；
·买一间公寓搬进去。
设定这么多具体的目标，看起来似乎我自己戴上了沉重的枷锁，可实际上正好相反：我反而感到了自由和释放，因为明确的目标使我免于总是临时起意，左顾右盼。”
施瓦辛格也强调了设定远大目标的重要性：“人们总说最终能站在金字塔顶端的人太少了，可我认为，再挤进一个人的空间总是有的。正因为空间狭小，所以很多人被吓到了，觉得待在下面更舒服。但实际上，有这样想法的人越多，下面就会变得越拥挤。不要去人群密集的地方，要去人迹罕至之境。也许这条道路并不平坦，但那是你应去的地方，而且跟你竞争的人也不多。”
在与实现目标有关的事情上，施瓦辛格态度坚定，决不妥协。每当他觉得有些看似合理并有利可图的机会并无助于实现他的既定目标时，就会忽视它们。他说：“什么都不能动摇我实现目标的决心，无论开出多高的价码，动用多大的关系，没用！”[19]
此生取得多大成就取决于你给自己设定多高的目标。阿诺德·施瓦辛格的职业生涯充分证明了这个观察结果。还有很多大型国际公司的发展史也能证明这一点。
在很多情况下，一家公司的创建者和缔造者并不是它日后成功和壮大时应归功的那个人。更常见的情况往往是这样的，企业取得非凡成就背后的驱动力是另一个人，他的思路更宽，格局更大，超过了创始人。
第三章讲述的是星巴克咖啡连锁店的故事，它的创建者们非常满足于在西雅图拥有的五家门店，觉得这样的规模已经不小了。而天才企业家霍华德·舒尔茨认识到了他们经营理念中的巨大潜力，并且预见到了日后在全国拓展市场的前景。今天，他被视为星巴克真正的创建者，而它最初的创建者们则早已被人遗忘。
类似的一幕也发生在麦当劳公司。这家公司最初是由兄弟俩创建的，他们在快餐业进行了许多开创性的革新。虽然他们于1948年在圣贝纳迪诺开张的餐厅效益不错，可是人们认为雷·克罗克才是麦当劳真正的奠基人。雷·克罗克以超前的眼光看到了这种新型餐饮模式的潜力，并且愿意尽一切努力将这个理念变为一个增长型产业。
故事还得从头讲起。1937年，麦当劳兄弟在帕萨迪纳东部开了一家小小的汽车餐厅。几年后，他们在圣贝纳迪诺又开了一家更大的餐厅，其外部结构是八角形。这家麦当劳的生意太红火了，兄弟二人很快就跻身当地的上流社会，并搬进城里一栋最奢华的别墅，光卧室就有25间。他们还因率先拥有最新型的卡迪拉克而沾沾自喜。到1948年，他们拥有了当初想都不敢想的巨大财富。
然而，随着各地越来越多麦当劳汽车餐厅的开业，麦当劳兄弟遇到的困难也日益增多。青少年是麦当劳主要的消费群体，这意味着餐厅受到的损坏较多，员工流动也大。兄弟俩不愿意花那么多的钱替换破损及被盗的餐具，他们更热衷于吸引不同类型的顾客。那时，麦当务汽车餐厅的名声并不好，人们认为那里是青少年聚众惹事的地方。
兄弟俩停业三个月，重新思考经营理念，最终拿出来的方案就是我们今天所见到的麦当劳的雏形——厨房具备了快速提供大量食品的能力。兄弟二人欢迎所有的技术创新，只要能有助于提高他们餐厅的供餐速度。菜品的质量不再取决于每个厨师的厨艺。为此，他们开创了一个全新的餐饮模式，只加工有限的几款食物。正如亨利·福特通过将汽车的生产过程分解成一系列的自动化步骤，进而革新了汽车业一样，麦当劳兄弟设计出一个新的备餐方法，他们将食品加工过程分解为很多小的常规工作，这样的话，不具备厨师资格的人也能完成自己承担的任务。他们还开发出了一整套厨房设备，满足了餐厅的具体需求。
为了在不到30秒的时间里为客人备好餐，食物需要提前准备并且打包好。一种新型餐厅就此诞生，它集自助、一次性餐具、超快服务和加工食物的“生产线”于一身。最重要的是，它吸引了不同类型的常客——不再仅仅是青少年，而是一个个带着孩子的家庭。
然而，转变是个缓慢的过程，不会一蹴而就。最初，看起来好像兄弟俩谋划错误，他们足足等了六个月，餐厅的收入才恢复到调整前的水平。但是，兄弟二人拒绝放弃，最终，他们对餐厅的调整见了成效。1955年，餐厅的营业额是27.7万美元，比重新开张前增加了40%。到了20世纪50年代中期，随着自动化水平的不断提高，餐厅的年营业额达到了30万美元，净利润为10万美元，这在当时可是一大笔钱。
餐厅成功的消息如野火般传遍各地。全国其他餐厅的老板，或者想开餐厅的人蜂拥而至，想一探麦当劳兄弟成功的秘诀。兄弟俩对自己所取得的成就骄傲不已，高兴地向访客们展示他们的餐厅，详细地解释他们的创新理念。在他们看来，访客们画下餐厅的内部构造，询问工作流程的每一个细节，这实在是太有趣了。当然，麦当劳兄弟的成功也吸引了很多模仿者，他们竭力复制麦当劳的理念，可大多数是东施效颦，没达到预期目的。
麦当劳兄弟开始销售少许的经营授权，很快，以麦当劳的名字命名的餐厅达到了十余家。不过，当实力强大的康乃馨公司提出要投资全国范围的特许加盟体系时，兄弟俩拒绝了。他们认为：“我们一直很忙，在汽车旅馆里，寻找新址，招聘经理……如果给我们套上那样的锁链，那才是活受罪。”[20]
约翰·F.洛夫是厚达630页的《麦当劳：金黄色拱形标志背后的生意经》（McDonald's：Behind the Arches）一书的作者，他总结道：“将生意扩展到圣贝纳迪诺之外时，麦当劳兄弟唯一的‘问题’就是太满足于现状。‘我们当时不能把好不容易赚到的钱都花出去，’其中一位麦当劳后来这样回忆。‘我们愿意轻松些，凡事慢慢来，并且乐在其中。我一直想要的是经济独立。现在，我做到了。’”[21]麦当劳兄弟推断，如果他们开始赚取更大的利润，下一份纳税申报单将成为一个大麻烦。
谦逊和节俭的确是很重要的美德，可是缔造商业帝国所需要的是完全不同的人生态度。麦当劳帝国缔造者的荣耀属于雷·克罗克，至今，他在公司内部仍享有无上的尊崇和地位。
克罗克当时是一名奶昔搅拌机推销员，当时正面临公司效益越来越差的困境。他很好奇，与其他客户相比，他的最大客户麦当劳兄弟为什么会越来越多地购买搅拌机。顺便提一句，麦当劳与星巴克在发展史上有许多有趣的相似之处，星巴克的发迹也归功于一位推销员，他叫霍华德·舒尔茨。当时，他也好奇为什么这家位于西雅图的小零售店不断地大量订购一款咖啡机，于是开始调查，然后发现了星巴克，并把它发展成全球连锁咖啡店，成为业内的龙头企业。我们在后面还会讲到他的故事。
再说回雷·克罗克：他去了圣贝纳迪诺，与其他众多的访客一样，他很快就被这个新型的快餐店吸引住了。他意识到了它巨大的发展潜力，而麦当劳兄弟却不具备这样超前的眼光。作为餐饮产品的推销员，雷·克罗克的足迹遍及各地，他对市场发展趋势和客户需求变化有着敏锐的商业嗅觉。约翰·F.洛夫这样写道：“克罗克很快看到了麦当劳公司具有全国扩张的潜力。与故土难离的麦当劳兄弟不同，克罗克游历甚广，所以他预见到了麦当劳可以遍地开花的场面。他了解当时的餐饮业，也深知麦当劳餐厅将是业内最可怕的竞争者。”[22]
从圣贝纳迪诺回来后没几天，克罗克抄起电话，问迪克·麦当劳是否找到了特许经营商。“没有，雷，还没有，”迪克·麦当劳这样回复。克罗克紧追不舍地问：“那么，我怎么样？”[23]
第二天，克罗克驱车赶往圣贝纳迪诺，与兄弟俩协商授予他将麦当劳扩张到美国全境的专营权。合同赋予克罗克扩展连锁业务的权力，麦当劳兄弟保留对生产的控制权以及一定百分比的利润分成。20世纪60年代初期，兄弟俩以270万美元的价格将麦当劳品牌卖给克罗克。此前，克罗克找到了投资者为他提供这笔购买资金。
克罗克设计出一个颇具独创性的体系，允许特许经营商在重大决策上拥有话语权，比如，每个餐厅内部的促销与推广活动。他的经营方式不同于寻常的特许经营。为了快速盈利，大多数特许经营授权人要么要求特许经营商支付惊人的许可费，要么强迫他们购买昂贵的设备和产品。而克罗克着眼于长期合作和高远目标。他将特许经营商视为自己的客户，并竭尽全力确保他们成功。毕竟，麦当劳品牌的成功就取决于他们。
与其他特许经营授权人相比，克罗克保留更多的管理控制权，因为他意识到不同店面产品质量的变化可以轻而易举地毁掉一个品牌。如果特许经营商们不重视食品卫生，或者省掉经过检验的加工程序，这将是对品牌形象毁灭性的打击。
作为极具天赋的推销员，克罗克有能力让越来越多的人相信他的经营理念有诸多优点。他用诚实赢得了特许经营商们的青睐，他从不肯做出不能实现的承诺，而当时这是很多特许经营授权人的常用伎俩。相反，他给潜在的特许经营商提供相关的准确信息。克罗克说：“当你这样推销产品的时候，人们会说你就是一个骗子。可一旦他们发现你很诚实，事情就不一样了。”[24]
现在，麦当劳公司在120多个国家经营着超过3.7万家门店，2017年的营业额接近230亿美元。即使是克罗克本人也没预见到，在随后的几十年，公司竟然在全世界取得了如此巨大的成功。他与麦当劳最初的创建者麦当劳兄弟的不同之处在于：他的目标更高，野心更大。行动是由我们为自己设定的目标驱动的，雷·克罗克的职业生涯见证了这一朴素的真理，相对谦逊谨慎的麦当劳兄弟也是如此。
洛夫在《麦当劳：金黄色拱形标志背后的生意经》中说：“简言之，克罗克用个人魅力将人们吸引到麦当劳。这种魅力的本源是克罗克坚定不移的信念，他坚信快餐理念具有光明的前途，而这一理念是他在莫哈维沙漠边缘的圣贝纳迪诺获取的，并成为他希望可以缔造的大企业的基石……即便在1954年，雷·克罗克52岁的时候，他依然在寻找奇迹，希望借此充分发挥自己三十多年的推销经验。”[25]
是的，克罗克在创建麦当劳特许经营系统的时候已经52岁了。那是其他人开始思考退休的年纪，或者至少认为自己太老了，难以再开创新领域的年纪，可是克罗克依然每周工作70多个小时。最重要的是，他自得其乐。他从事这份工作不是为了赚快钱，在相当长的时间里，他靠积蓄和卖奶昔搅拌机的收入维持生计。实际上，1961年之前，也就是和兄弟二人签署合同后的七年间，雷·克罗克没从麦当劳公司赚取一分钱。在第十章，我们会重新讲到他如何使麦当劳公司取得如此非凡成就的故事。
1984年，18岁的迈克尔·戴尔[戴尔公司董事长兼首席执行官（CEO）]给自己设定了一个目标，绝大多数人会认为这个目标太“不现实”了。当时他还是一名学生，手里只有1000美元，却成立了个人电脑有限公司（如今这家公司被称为“美国戴尔有限公司”），并且宣布他要成为美国信息工业市场的领跑者。自1924年成立以来，IBM（国际商用机器公司）一直占据行业龙头的位置。2001年4月，戴尔公司已不仅仅领跑全球的个人电脑市场，而且它所占据的市场份额高达12.8%，以0.7%的优势领先于康柏电脑公司，而IBM以6.2%的市场占有率仅排名第四。迈克尔·戴尔一直强调远大目标的重要性：“要有高远的目标，并用正直、个性和爱去成就个人梦想。每一天，你都向梦想迈近一步，并且不跟自己妥协。那么，你就在通往成功的路上了。”[26]
戴尔在学校的时候就已经崭露头角了。和一些同学一样，他集邮。跟他们不同的是，他通过发行拍卖目录把集邮变成了生意。戴尔12岁就挣了2000美元，当然，跟他几年后通过向特定目标人群推销报刊征订所赚的1.8万美元相比，这就是小钱了。
15岁时，戴尔对电脑产生了浓厚的兴趣。在买了一台当时最流行的苹果2电脑之后，他把它全部拆开，并向惊愕万分的父母解释说他想了解它的内部构造及运行原理。通过摆弄电脑，戴尔掌握了升级以及改进电脑的方法，随后便开始帮助朋友和邻居们升级他们的机器了。
1983年，为了满足父母的期望，戴尔上了得克萨斯大学。然而，他并不怎么关注学业，而是把时间用在升级IBM电脑上，然后再以更高的价格售出。上大一时，他每个月可以挣到50000～80000美元，远远超过了他的老师们的收入。
接下来，他开始组装自己的电脑，起名“旋风电脑”。当其他计算机制造商通过零售商销售产品的时候，戴尔却直接通过电话推销自己的产品，这样就省掉了佣金，所以他的“旋风电脑”比IBM的价格低了40%。
他的生意迅速红火起来，每过几个月，他就不得不将公司搬到一个更大的办公场所，雇用更多的员工，以满足市场对其产品的巨大需求。戴尔坚信，有购买电脑意向的客户在跟零售商打交道的过程中得不到什么好处。零售商只会增加消费者的支出，而且还不具备给消费者提供专业指导的知识，消费者顶多能通过电话从IT专家那里得到一些建议。
因为有的客户对通过电话购买电脑心存疑虑，戴尔便给他们提供了一个机会，如果对商品不满意，可以在收货30天内退货。他还为客户提供了一年的质保，以及24小时热线的专业咨询与指导。
戴尔并没有把自己的年轻与经验不足视为短板，在很多方面，它们反倒成了他的优势。他坚定地认为：“我对很多事情一无所知，而这一点却成就了我。没有被世俗认知束缚住手脚，我从中受益匪浅。”[27]有些生意上的事情，他觉得无力应对，于是就到其他大公司去挖经验丰富的管理人员。
戴尔不满足于把商品直接推销给终端客户，很快，他还发现了一种企业对企业的模式（Business-to-Business model，B2B）。一些大型企业，比如，波音公司、安达信会计师事务所，或者陶氏化学公司，它们跟个人客户一样喜欢低廉的商品价格和高质量的售后服务。戴尔公司最初几年获得了令人难以置信的250%的年增长率。它成为美国历史上发展速度最快的企业之一，击败了享誉世界的沃尔玛公司、微软公司和通用电气公司。1988年7月，这个四年前在学校宿舍里诞生的公司实施了股份制，又另外积累了3000万美元，戴尔将其用于扩大再生产。他本人只保留了35%的股份。
然而，突然之间，戴尔遇到了意想不到的麻烦。他刚刚储备了一批256KB的芯片，一款内存1MB的芯片却上市了。这样，他储备的256KB的芯片就成了一堆废品，戴尔蒙受了巨大的损失。雪上加霜的是，他推出的最新系列产品在市场上遭受惨败。
在刚出现的笔记本电脑市场，戴尔公司的产品也没能再创佳绩，它们根本就没有竞争力。纯属偶然，戴尔发现索尼公司的笔记本电脑配有超长待机的电池。他把这样的电池安装到自己的电脑中之后，这款电脑便有了巨大的竞争优势，因为人们主要是在出行的时候使用笔记本电脑，所以操作时间长是产品的一大卖点。
另外，戴尔很快意识到了互联网给他的这种直销方式提供了机会。“如果你在网上可以订购一件T恤，你就可以订购其他任何东西，包括电脑。令人兴奋的是，你必须得有一台电脑才能完成这些操作！我想象不出来还有什么能比这个更能帮助我们拓展业务了。”[28]
除了电话订购外，戴尔又拓展了网络销售渠道，这使公司的发展速度更快了。1996年，公司将电脑销售给170多个国家的客户，销售额达10亿美元。一年后，戴尔虽然只拥有16%的公司股份，可价值超过43亿美元，这让他成为美国最富有的人之一。
当然，戴尔公司也躲不过危机。1996年，由手提电脑电池故障导致的火灾迫使公司大规模地召回产品，公司的形象也受到了严重损害。2006年，戴尔因涉嫌账目欺骗而受到金融监管机构美国证监会的调查。此前，迈克尔·戴尔早已辞去了首席执行官的职位，并进入了监事会。2007年，他重新掌舵，帮助公司平稳度过时艰。2013年，戴尔联手私募股权投资公司银湖资本，以250亿美元的价格收购了戴尔公司。
现在，戴尔公司是世界第三大电脑制造商，戴尔的个人财富也高达280亿美元，成为世界上最富有的人之一。在成功的道路上，他最深的感悟是：不要在意别人的负面评价。戴尔这样强调：“相信自己所做的一切。如果拥有真正强大的理念，就不必在意别人指手画脚，说三道四。”[29]当初这个18岁的毛头小子扬言要在IBM称霸的领域击败它时，谁会拿他的话当回事呢？他周围的人一次又一次地劝诫他不要好高骛远。他并没有遵循父亲的意愿去学医，反而因辍学而令父母头疼不已。他们希望儿子回归理性，潜心学业，而不是整天摆弄电脑。当戴尔第一次提出将商品直销给客户时，这个方案同样受到了怀疑。人们愿意通过电话购买这么贵重的商品吗？
与阿诺德·施瓦辛格和雷·克罗克一样，戴尔为自己设定的目标更高，更具有挑战性，远远超过了其他人。他的成功最终证明自己是正确的。如果当初他给自己定了较低的目标，也许就不会像现在这样成功了。
那么你呢？一辈子只追求“可能的”“可达到的”“现实的”的目标吗？听从别人给出“脚踏实地”的忠告，宁愿“一鸟在手胜过两鸟在林”？是否总有人告诉你“梦想就是幻影”？如果真是如此，那么现在就是改变人生观念的时候：敢于梦想，志存高远，就像施瓦辛格和戴尔一样。
本书会告诉你如何将梦想变成现实，但是第一步取决于你自己。你必须有敢于梦想的勇气，为自己设定远大的目标，而不是故步自封。如果有人想让你“现实”一点，并且嘲笑你的目标“不合理”“不可能”，那么绝不要听从他们的建议。但是也要牢记：为了实现目标，你必须赢得他人的支持，单打独斗不会成功。要想赢得他人的支持，首先要赢得的是他们的信任。
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[1]Leamer，p.39.
[2]Andrews，p.23.
[3]Andrews，p.24.
[4]Hujer，S.46.
[5]Hujer，S.201.
[6]Leamer，p.174.
[7]Leamer，p.175.
[8]Andrews，pp.18-19.
[9]Hujer，S.52.
[10]Andrews，p.18.
[11]Hujer，S.89.
[12]Leamer，p.153.
[13]Andrews，p.57.
[14]Leamer，p.128.
[15]Leamer，p.128.
[16]Hujer，S.158.
[17]Hujer，S.174.
[18]Hujer，S.286.
[19]Schwarzenegger，pp.137-138，298-299，142.
[20]Love，p.23.
[21]Love，p.23.
[22]Love，pp.39-40.
[23]Love，p.40.
[24]Love，p.45.
[25]Love，pp.45-47.
[26]Friedmann，p.79.
[27]Peters，S.29.
[28]Friedmann，pp.64-65.
[29]Friedmann，p.90.