在肤浅的观察者看来，成功者的人生一个胜利接着一个胜利，似乎是一帆风顺的。这个观点通常忽视了成功者们不得不克服的巨大问题。乍一看，这些问题似乎难以逾越，很容易令意志薄弱的人跌倒，从此一蹶不振。
实际上，很多有所成就的人将成功归于他们一路经历的困难与挫折。以石油大亨约翰·D.洛克菲勒为例，他在各个领域的成功企业使其成为有史以来最富有的人。按今天的货币换算，他的财富应该在2000亿～3000亿美元，远远超过当代的亿万富翁，比如杰夫·贝佐斯或者比尔·盖茨。洛克菲勒财富的增长靠的是巧妙地利用石油工业早期所面临的困难。
洛克菲勒当时从事的是食品业，兼职进入能源领域。24岁时，他成立了一家石油公司，想多赚些钱。那时，没人能猜到有一天石油会变得那么重要。没人知道经济繁荣能持续多久，是否会像淘金热一样昙花一现？石油产业能够发展成赚钱的买卖吗？石油的价格波动大，1861年，一桶原油的价格在10美分和10美元之间波动，1864年，原油的价格在4美元和12美元之间波动。每发现一口新油井，石油价格就会触底。当人们担心石油可能稀缺的时候，石油价格又会升至天价。
投机者把新产业视为轻松暴富的良机。炼油厂如雨后春笋般拔地而起，到了1870年，它们的加工能力是可开采原油的三倍。3/4的炼油厂亏损运行，洛克菲勒的一个主要竞争者把所持的公司股票转让给了他，价格仅是账面价值的1/10。
在此次危机中，洛克菲勒自己也可能失去全部财富。洛克菲勒的传记作家写道：“作为有乐观主义倾向的人，他能在每场灾难中看到机会。他认真研究形势，无暇叹息自己的霉运。他看到，自己在炼油产业中取得的成功正受到整个行业衰败的威胁，他需要一个系统的解决办法。”[1]
洛克菲勒组建了股份制的标准石油公司（后改名为美孚石油公司。——译者注），并给自己设定了一个宏伟的目标：“标准石油公司将提炼所有的原油，霸占成品油市场。”[2]他的目标是控制整个石油产业。他把100万美元的原始资本注入新公司，这在当时是一笔前所未有的巨额资金，很快，他又筹措到350万美元。他聘请的各部门经理来才华出众，然后开始大举扩张。别忘了，那可是在严峻的经济危机背景下啊。“这体现了洛克菲勒超凡的自信，在糟透了的时局下，他聚拢了优秀的经理和投资人，仿佛萧条的经济环境却能坚定他的决心似的。”[3]
这是成功者与失败者之间最大的差异：失败者常受整体氛围的影响。当周围的人情绪沮丧时，他们也变得沮丧。成功者对现实有着不同的看法，别人眼里的困难，他们却从中看到商机。他们知道，不稳定的经济形势正是购买的最佳时机：可以将其他公司、股票甚至人才一并买入。
在经济危机期间，洛克菲勒跟铁路公司协议签下非常优惠的合约，在石油运输费用上，他的公司享受折扣价格，与其他行业竞争者相比，拥有了巨大的优势。然而，这些合约令谣言四起，使公司面临大规模的抗议和联合抵制，使他不得不暂时解雇90%的工人。对洛克菲勒与铁路公司之间秘密协定的揣测引起了人们普遍的恐慌和不安，这反倒给了洛克菲勒机会，他在几周之内就接管了克利夫兰26家竞争者中的22家。1872年3月初，他在两天内接管了6家竞争公司。由于其他大多数炼油厂亏损经营，他以非常低廉，通常不高于这些公司资产残值的价格收购了它们。
1873年，美国经济陷入严重的危机。几家银行和铁路公司相继倒闭，股市不得不暂时关闭。这仅仅是个开始，经济衰退持续了六年。在这样的情况下，谁还需要石油呢？石油价格跌至每桶48美分，甚至低于有些地方的水价。洛克菲勒再一次将危机看成商机，他甚至以更低的价格收购对手公司，为了今后接管更多的公司，他通过降低股息筹措所需资金。在不到40岁的时候，他已经控制了整个炼油业。铁路公司也非常依赖他，因为那时他已经开始投资建造油罐车，并将很快拥有整个运输车队。
但是，他面临的困难也很多。宾夕法尼亚的油田几乎枯竭，没人知道还能不能发现新油田。同时，在里海的巴库附近发现了当时储量最大的油田，每天可产280桶原油。巴库油井的生产力是美国油井的数倍，美国的油井每天只能生产4～5桶原油。美国在全球炼油市场中所占的份额暴跌，实际上就是标准石油公司所占的份额，毕竟它占有了美国90%的石油市场。
洛克菲勒的应对方案是大幅削减开支，把更多的钱投入研发当中。当人们在俄亥俄州的利马探测到新油井时，发现原油中硫黄的含量特别高。标准石油公司开发出可以提取硫黄的加工方法，这样，利马的油井就可以被开发利用了。到19世纪90年代初，洛克菲勒的公司控制了全球2/3的石油市场。
但是，前路漫漫，洛克菲勒开始遇到各种各样的麻烦。很快，他遭到指控和诉讼，被指控违反反垄断条约，试图建立垄断帝国。一百年后，微软也遇到了同样的指控。1911年5月5日，在产生法律争端20年后，美国最高法院命令拆分洛克菲勒的标准石油公司，并要求洛克菲勒在6个月内出售子公司。即便在这场摧毁洛克菲勒41年心血缔造的公司的危机当中，他也没有恐慌。联邦最高法院判决传来的时候，他正跟一位天主教神父打高尔夫球。“列侬神父，你有钱吗？”洛克菲勒问他。神父摇摇头，问洛克菲勒为什么问这个问题。这位72岁的企业家建议他：“买标准石油的股票。”[4]
“标准石油公司输掉了反垄断诉讼的官司。1911年洛克菲勒的资产净值为3亿美元，他从一个百万富翁变为历史第一位亿万富翁。1911年12月，他从标准石油公司董事长的职位上卸任，但仍是最大股东。他原先拥有原来信托的1/4股份，因此现在获得了新泽西标准石油公司的1/4股份，还要加上此次判决产生的33家独立子公司的1/4股份。”[5]
洛克菲勒的人生是可效仿的典范，展示了成功人士如何在困境中异军突起，出奇制胜。每个问题都是挑战，通过解决问题，他们越来越强大。问题与困难是你必须通过的测试，以便更好地进入下一个更高的发展阶段。如果遇到了真正的困难，像洛克菲勒那样拥抱它吧，并寻找随之而来的机遇。
瑞典人英格瓦·坎普拉德也早早地掌握了这门艺术。作为一位有着德意志血统的农夫的儿子，他在1943年，自己刚刚17岁的时候成立了宜家家居。2018年他以91岁的高龄辞世时，个人资产（包括一个慈善基金）据估高达450亿欧元，使他成为世界上最富有的人之一。
坎普拉德执着于赚钱，即使还是一个孩子时，他去钓鱼也不是为了玩乐，而是希望钓到可以卖钱的东西。他后来这样说：“推销变成了一种瘾。”还是11岁的孩子时，他通过邮购的方式购买种子，然后再卖给附近的农户。“那是我第一笔真正挣钱的生意。”小英格瓦用赚来的钱买了一辆自行车和一台打字机。吕迪葛·荣布卢特在他的《IKEA赚钱的11个秘诀》（The 11 Secrets of IKEA'S Success）中写道：“这两件东西，实际上是投资，它们可以帮助这个小家伙拓展自己的商业活动。”[6]
坎普拉德有严重的阅读障碍，也许其他人会把它作为自己无法成功的借口。可坎普拉德没有自暴自弃，而是专注于自己的强项：商业和贸易。在寄宿学校，他什么都卖，床下的一个大箱子里装满了皮带、钱包、手表、钢笔。在校期间，他的生意做得太好了，一毕业，就决定开一家自己的公司。他把公司起名IKEA，这四个字母分别代表了他名字中的首字母I和K、他父母的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）的首字母，还有位于永比市的小村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）的首字母，他在这个小村里长大。
与他之前与之后的成功者相似，比如企业家理查德·布兰森、迈克尔·戴尔和坎普拉德的经营原则是推出质高价低的产品。很快他就发现，高质量家具的生产成本和销售价格完全可以大大低于其他公司。他的竞争对手们对这个自命不凡的年轻新贵并不友好，竞争对手中的达克斯公司好几次把他告上法庭，指控他剽窃。然而，这个指控并没有站住脚。全国家具制造商协会给宜家家居的供应商写信，威胁说，如果继续给宜家家居供货，老字号知名家具公司将联名抵制它们。坎普拉德本可以以不同的名字成立更多的子公司，这样就能避开抵制。但是，他在商品展销会上把家具直销给终端客户，这反倒给自己带来了更多的麻烦。有时候，展销会组织者甚至禁止他的公司参加展会。
宜家家居的产品太受欢迎，很快，公司就难以满足顾客的需求了。因为很多家具制造商害怕得罪那些老牌的家具经销商，所以拒绝为宜家家居生产家具，这使宜家家居的供需矛盾更加突出了。坎普拉德的反应出人意料：他致信波兰政府的一位部长，向其介绍自己的公司，表明他想跟波兰家具经销商合作。他收到邀请去了波兰，不过谈判一开始就陷入僵局，他只被允许待在华沙，不允许到华沙之外的其他地方视察工厂。就在坎普拉德离境之前，波兰人让步了。
从长远看，瑞典家具业对坎普拉德的抵制反倒成就了他后来的辉煌。它教给他一个道理，每个问题都是一个可以被充分利用的机会。在克服了最初的一些小摩擦后，坎普拉德跟波兰家具制造商之间的合作取得了巨大的成功。有一段时期，宜家家居销售目录上的产品，有一半是波兰社会主义共和国制造的。坎普拉德说：“危机能变成发展动力，因为在危机面前，我们不得不寻找新的解决办法。当初，如果他们能公平地、光明正大地竞争，谁知道我们能不能像今天这样强大呢？”[7]这句话见证了他面对困难和问题的态度，这个态度是所有成功人士所共有的。坎普拉德的第一个结论是：每个问题都是一个机会。关于第二个结论，他总结道：“消极被动没有任何意义。”“在商界，与其浪费精力为你的竞争者设置障碍，不如通过提供建设性和令人信服的选择来对抗。否则，你将一事无成。”[8]
他的竞争者们没有他这样的眼界，他们不择手段地给坎普拉德制造困难。当一家知名杂志社刊登一份检测报告证明宜家家居的产品成本更低，但质量上跟其竞品一样时，这家杂志社居然遭到了家具业不再在其杂志上刊登广告的抵制。然而，杂志的编辑拒绝妥协。作为反击，他公开了一份家具协会的内部通讯，上面居然号召在公共电视台发布抵制宜家家居的消息。从长远看，这个插曲对宜家非常有利，它唤起了大众对坎普拉德的支持，人们把他视为大卫，正与家具业的歌利亚之间进行着较量。
瑞典家具制造商并不是坎普拉德唯一的对手。当时，瑞典的当权派是特殊的社会主义政党，它极力压制市场力量，几乎击垮了像坎普拉德这样的企业家们。那些身处最高税率征收范围内的人，不得不将收入的85%交给国家，这是多么高的比率。除此之外，政府还要对企业家个人财富征收资本收益税。政府贪得无厌的要求使坎普拉德难以为继。作为个体公民，为了还清欠宜家家居的债，他想卖掉自己拥有的宜家家居旗下的一些小公司。这在当时是很多企业家的普遍做法，这样就可以降低资本收益税负担。可是，就在坎普拉德要交易的时候，瑞典政府回过头来修改了税法，阻止他这样做。他别无选择，只好纳税。不过，他对这样刁难企业家的政府的怨恨越积越深。
政府短视的经济政策最终将其赶出了国门。1974年，坎普拉德搬到了丹麦，又从丹麦前往瑞士。直到2013年，他才最终回到瑞典，回到他的出生地埃尔姆哈尔特，在那里生活到2018年去世。
从表面看，宜家家居取得了巨大的成功，可人们往往忘记了坎普拉德克服了多少困难与挫折。他曾经决定将部分利润投入另一个领域，并且买入了一家生产电视的公司。但是，在这个行业，他没能取得突破，最终不得不放弃，以免遭受更大的损失。在其他领域的投资使他损失惨重，他投入了1/4的宜家家居资本，最后颗粒无收。
根据坎普拉德的人生哲学，犯错误没有什么不对的。他对员工们讲：“犯错是行动派的特权。害怕出错是官僚主义的温床，是发展的敌人。没有人能永远做出正确决定，敢于行动的意愿就是正确的决定。”[9]这就是为什么坎普拉德一直允许员工犯错。
最初看起来似乎严重的挫折，通常被证明是日后取得巨大成功的种子。以迈克尔·布隆伯格的职业生涯为例，他是彭博有限合伙公司和彭博电视台的缔造者，业务领域是金融软件、媒体和数据。2018年，其个人财富据估有520亿美元，是世界上最富有的人之一。2001～2013年，他还担任纽约市市长。
这一切皆起步于霉运——他被公司解雇了。1981年，大宗商品交易公司菲利普兄弟公司收购了华尔街投资银行所罗门兄弟公司所有合伙人的股份。布隆伯格得到通知，公司不再需要他的服务了。他在自传中这样回忆：“一个夏天的上午，约翰·古弗兰（华尔街最热门公司的总执行人）和亨利·考夫曼（世界上最有影响力的经济学家之一）告诉我，我在所罗门兄弟公司的职业生涯结束了。”古弗兰对布隆伯格说：“你该走了。”对布隆伯格而言，这像晴天霹雳。他回忆说：“1981年8月1日，星期六，我被自己所了解与擅长的唯一一份工作的雇主解雇了。我热爱这样高强度的工作，可现在一切都结束了。就这样，15年，每天工作12个小时，每周6天，换来了一句‘滚’！”[10]但是，如果那天他没有被解雇，谁知道布隆伯格最终会变成什么样子。
十年后，公司处于深渊的边缘，卷入其中的还有金融史上最成功的投资者沃伦·巴菲特，他是所罗门兄弟公司的大股东。1986年末，当公司面临被可怕的罗恩·佩尔曼接管的威胁时，巴菲特出现了，他来拯救自己的朋友约翰·古弗兰。走投无路之下，古弗兰叫来巴菲特，祈求他注资所罗门兄弟公司，拯救他们于水火之中。
巴菲特从不会错过每一次危机中的商机，他有条件地同意了，他的伯克希尔·哈撒韦公司将投资7亿美元，前提是拥有15%的保证利润。作为交易的一部分，巴菲特和他的伙伴查理·芒格加入了董事会。这笔交易几乎断送了巴菲特，使他深陷一生中最可怕的危机当中。
与大多数戏剧性的事件相似，最初，这起严重危机看起来似乎没什么危害。1991年8月8日下午，巴菲特和他的女朋友驱车前往内华达州度周末。那天上午，他接到了来自约翰·古弗兰办公室的电话，告诉他古弗兰本人将在晚上亲自与他联系。当巴菲特正在牛排馆享用晚餐的时候，所罗门兄弟公司法律事务部主任唐·福伊尔施泰因打来电话，古弗兰本人由于还在飞机上，无法使用电话与外界联系。
福伊尔施泰因告诉巴菲特，公司遇到麻烦了。保罗·莫泽尔，巴菲特从来没听说过的所罗门的一名证券交易员，采取各种手段欺骗强大的美联储。所罗门兄弟公司是少数几个一级交易商之一，被授权可以直接从政府购买债券，政府给予了他们极大的权利。因为所罗门兄弟公司总想垄断这个市场，所以个人公司买入的长期国债被严格限制在发行量的35%之内。
可是现在福伊尔施泰因告诉布隆伯格，莫泽尔使用两个客户的名字提交了两份违法标书，分别购入35%的国债，然后将债券转入了所罗门兄弟公司的账户。
这个消息听起来不妙，一点儿都没有戏剧性。后来，情况越来越糟糕。莫泽尔多次使用过同样的伎俩，他的上司们早就知道了他的非法收购行为，但一直努力掩盖真相。与很多危机发生时一样，真相一点一点地大白于天下。由于一直试图掩盖真相，所罗门兄弟公司的经理们使事态进一步恶化了。
在巴菲特听说这件事情几天后，联邦储备银行威胁要暂停与所罗门兄弟公司的一切交易，这将彻底摧毁这家公司。这完全可以理解，联邦储备银行很气愤，竟然被一个小小的证券交易员给欺骗了，而且他的上司在发现问题后，不是纠正错误，而是替他隐瞒。所罗门兄弟公司没有展现出智慧、责任，或者从错误中汲取教训的诚意。
如果所罗门兄弟公司破产，结果可能是毁灭性的，跟17年后雷曼兄弟公司破产一样。所罗门兄弟公司股权价值仅40亿美元，负债1460亿美元，衍生产品价值几亿美元，它还与华尔街其他投资银行有错综复杂的关系。所罗门兄弟公司的资产负债规模在当时整个美国市场位列第二。
美国证券交易委员会（SEC）展开调查。越来越多的细节公之于众，媒体每天都更新对这一丑闻的报道，推测所罗门兄弟公司即将倒闭。投资者开始撤资，公司股票价格急剧跳水。
古弗兰和考夫曼知道只有一个人能够拯救他们，一个在过去那么多年因其诚实与直率而拥有良好声望的聪明投资者，这个人就是沃伦·巴菲特。所罗门兄弟公司想让巴菲特担任公司的临时主席，这是公司的第二次机会。
对巴菲特而言，是否遵从这个主意是他做出的最艰难的决定。巴菲特的传记作家爱丽丝·施罗德这样描述了8月16日的形势，那一天是星期五：“此时，巴菲特已经是美国第二富有的人，是世界上最受人尊敬的企业家。在星期五这漫长、难熬的一天中，巴菲特一想到自己对所罗门兄弟公司的投资就心生厌恶。对这家企业目前面对的问题，他无法在根本上具有控制力，而且这些问题在一开始就为日后埋下了隐患。”[11]
在当时，拯救这家千疮百孔的企业，看起来几乎没有可能性。巴菲特有两个选择：“他要么成为英雄，要么彻底失败。但是，他没有躲藏，也不能躲藏。”[12]
巴菲特决定接受挑战。但是，就在媒体打算公布这个消息的几个小时之前，有信息传来，美国财政部计划发表一份声明，禁止所罗门兄弟公司购买长期国库券。不管有没有巴菲特掌舵，公司的前景看起来已经暗淡无光，毫无希望了。
巴菲特迫切地想要找到那些对这一决定负责的人，想让他们知道，他们不仅仅签署了对所罗门兄弟公司的死刑判决，也将引发毁灭性的全球金融危机。他愿意在完全无望的形势下，冒着失去声望的风险，担起重负。多年积累下来的声望是他最宝贵的财富。
巴菲特把所有的赌注都压在唯一的机会上，他赢了。财政部重新考虑了公司的处境，同意做出一些让步。不允许所罗门兄弟公司以客户的名义购买国库券，但是可以以自己的名义购买。对巴菲特而言，那是至关重要的一个让步。
巴菲特殚精竭虑地整顿公司的混乱局面，履行法律程序，改变企业文化。“我被拉下水，无处可逃，不知道路在何方。”[13]
巴菲特最艰难的任务是创建一种全新的企业文化，在这一文化中，诚信和透明度非常重要。在对员工发表的一次讲话中，他说：“我想让每一名员工问问自己，他们是否愿意让自己预想中的行为出现在第二天当地报纸的头版上，他们的配偶、子女、朋友都能读到，而报道该新闻的是一名消息灵通、刁钻挑剔的记者。”[14]
他的员工们非常愿意接受新的企业文化。不过，当巴菲特认为员工得到奖励而股民遭受惩罚是不对的，进而大幅削减员工奖金的时候，很多职员决定离开公司，另寻高就。所罗门兄弟公司再次面临困境。
此次事件使公司付出了总共约8亿美元罚金、违约金、诉讼费用以及收益损失。所幸，所罗门兄弟公司最终渡过难关，不仅让巴菲特变得更加富有，还提高了他作为史上最伟大金融天才的声望。
对于肤浅的观察者而言，巴菲特的成功仿佛一切注定、命运使然。当巴菲特接管某个基金时，与他一起投资1000美元的某人，到2018年只能赚到1700万美元。巴菲特本人多年位列福布斯世界富豪排行榜前三名。这些傲人成绩中没有展现的是，巴菲特是危机管理大师，他大部分的成功取决于在极端困难的情况下，他总能化险为夷。以他收购《布法罗晚报》（Buffalo Evening News）为例。他相信报纸是很好的投资对象，一直都在寻找适合的投资机会，1977年，机会终于来了。他以3550万美元收购了《布法罗晚报》，这是那时他最贵的一笔收购。他没有想到的是，这笔交易在后来给他带来了无数的麻烦。
在布法罗，两家报纸之间爆发了激烈的竞争。《快报》（The Courier Express）逢周日出版，几乎垄断了周日的报纸发行。《快报》经营者指控巴菲特发行《布法罗晚报》周日版的计划。巴菲特被描绘成一个外人，意图通过不正当手段毁掉一家颇具传统的当地报纸。
在法庭上，《快报》的律师们引用了一段巴菲特的陈述，他把当地报业市场的垄断比作毫无管制的收费桥，两者都是让人垂涎的垄断。法庭给《布法罗晚报》周日版的发行强加了完全难以接受的条件，巴菲特对此无力争辩。
广告客户依然忠于《快报》，原本盈利的《布法罗晚报》蒙受了高达140万美元的损失。巴菲特的传记作家爱丽丝·施罗德写道：“这一消息让巴菲特不寒而栗。他的企业还没有在这么短的时间里损失这么多钱的先例。”[15]巴菲特陷入了糟糕的状态，雪上加霜的是，他深爱的妻子苏西做出了一个让他吃惊的决定，打算搬离两人共同的家，去实现自己的潜在价值。
当时，《布法罗晚报》是巴菲特最大的投资项目。鉴于这起诉讼案的结果，仿佛一切都预示着一场彻底的灾难。
巴菲特准备放弃了，但是他的伙伴查理·芒格劝他坚持下去。18个月后，也就是1979年4月，上诉法庭最终推翻了对他的裁决。对巴菲特而言，这是一场迟到的胜利，实在太迟了。他不仅支付了巨额的诉讼费，而且报纸还失去了重要的广告客户，每年的损失达几百万美元。到1980年末，损失总额高达1000万美元。
最后一击来自驾驶员工会组织的一场罢工。之后，巴菲特暂停了《布法罗晚报》的出版，并且“告诉工会‘报纸只有有限的血液，如果它失血过多，就无法存活……只有找到可行方案，看到合理前景之后，我们才能重新营业’”[16]。
工会领会了巴菲特的话，巴菲特得以重新印刷并发行报纸，而且周日版不再受到任何限制了。《布法罗晚报》的竞争对手《快报》开始失去市场份额，并于1982年9月被迫关闭。而《布法罗晚报》的广告收入不断增长，发行量不断提高。罢工发生后的一年，报纸赚了1900万美元的利润。
巴菲特的故事表明，即使是最成功的人也经常面对巨大的困难，这些困难甚至可能威胁到他们已经拥有的一切。沃尔特·迪士尼的故事也是如此。沃尔特·迪士尼公司有20万员工，年营业额达550亿美元，它是当今世界上最大的传媒帝国之一。它的成功始于1919年11月，两个18岁的年轻人，沃尔特·迪士尼和乌伯·伊沃克斯相识了，他们当时为同一家广告公司工作。不久，他们又同时被解雇。后来，两个年轻人决定成立自己的公司，他们称之为“伊沃克斯-迪士尼商业艺术公司”，公司的生意不太好，迪士尼不得不找一份动画师的工作，以保证他们新公司可以生存下去。
1922年5月，迪士尼成立了“小欢乐电影公司”。这是一家动画片制作公司，原始资本15000美元。由于缺乏商业经验，他同意签订延期付款合同。公司于1923年6月不得不申请破产。之后，他搬到了好莱坞。正如他的传记作家安德烈亚斯·普拉特豪斯所指出的：“这个失败的企业家让自己与小欢乐电影公司的投资者之间相距万里，鲜有沟通。投资者成了他的债权人，要求迪士尼还款，于是他想在堪萨斯城再开一家公司的打算成了泡影。”[17]
1923年10月，迪士尼和哥哥罗伊成立了迪士尼兄弟动画工作室。他们的作品之一是《爱丽丝梦游仙境》（Alice in Wonderland），这是一部将动画和真人结合在一起制作完成的电影。不到三年的时间，他们制作了34部爱丽丝电影。后来，主角扮演者弗吉尼亚·戴维斯开出的片酬太高，超出了他们的预算，而且还没有其他女演员可以替代弗吉尼亚，于是，在1927年初，迪士尼放弃了这个系列，开始制作以动物为主角的电影。
迪士尼开创了一种新的电影制作方法。此前动画片中的动物一直没有被“人性化”，无法让观众认为它们等同于人类。迪士尼想让他电影中的动物能够开口说话，开怀大笑，可这个创意遭到了其他人的嘲笑和不解。
迪士尼电影中那只笑嘻嘻的兔子奥斯瓦尔德一经推出，立刻受到了广泛关注与喜爱，这无疑证明那些嘲讽他的人是错的。“多亏了奥斯瓦尔德，沃尔特·迪士尼第一次摆脱了经济困境，当然也不是最后一次，他第一次获得的经济安全感将化为泡影。”[18]迪士尼没想到发行公司拥有电影的版权，他的工作室制作的电影可以被发行公司转给其他工作室。当沃尔特·迪士尼想把每部电影的发行费从可怜的2250美元提高到2500美元的时候，发行公司告诉他，“从现在起，我们只愿意支付1800美元”。他们还说，公司已经接触了他最亲密的、最有天赋的员工，这些员工愿意将奥斯瓦尔德动画带到另一家工作室。
在压力面前，沃尔特·迪士尼没有放弃，而是开始为他的电影寻找新的传播载体。最后，选定了乌伯·伊沃克斯的米老鼠，并以此成就了自己的辉煌。第一部由米老鼠主演的电影是《飞机狂》（Plane Crazy），随后迪士尼的工作室陆续推出一部又一部米老鼠主演的电影。1932年，迪士尼凭借《米老鼠》系列电影获得了奥斯卡奖。
接下来，迪士尼在1932年增加了高飞这个角色，在1934年增加了唐老鸭。他还制作了动画长片《白雪公主和七个小矮人》（Snow White and the Seven Dwarves），这使他在1937年再次获得奥斯卡奖。战后，他制作了很多部故事片，比如《金银岛》（Treasure Land）、《海底两万里》（20000 Leagues Under the Sea）等。公司曾几次濒临破产，1950年，《灰姑娘》（Cinderella）取得票房成功，又将公司拯救回来。
1948年，迪士尼产生一个想法，打算在工作室对面的一块45000平方米的土地上建立米老鼠主题公园。不过他很快意识到，这块地不够大。他开始寻找下一块地皮。最终，他在拥有2万名居民的阿纳海姆市找到了一个合适的地段。为这个名叫“迪士尼乐园”的新项目找到投资者不是一件轻松的事情，他不得不投入自己的积蓄。他的哥哥罗伊认为，工作室赚的钱不足以支撑他实现这个想法，所以一直劝他放弃。
迪士尼并没有听从哥哥的建议，而是苦苦思索怎么才能为自己钟爱的项目找到资金支持。他与美国广播公司（ABC）的一个新电视频道达成协议：如果美国广播公司投资迪士尼乐园，他将给予它每周播放一档迪士尼影片资料的权利。
这是颇具独创性的方案。它不仅为难以在电影院放映的迪士尼短片开辟了一个新市场，还给他提供了完成迪士尼乐园项目的资金。美国广播公司同意以50万美元购买迪士尼有限公司34.5%的股份，同时担当450万美元贷款的担保人。迪士尼还说服福特公司和通用电气公司出资兴建他们自己在乐园里的景点，作为回报，他们可以免费利用这些景点发布广告。迪士尼不仅在动物形象设计、电影情节创作上具有天赋，在寻找项目支持资金方面也非常具有创造性。
主题公园开业当天盛况空前，吸引了2.8万名游客，超过预期的1.7万人。迪士尼乐园没有为这么多游客的到来做好充足的准备，服务设施跟不上，现场一片混乱。这片17万平方米的土地很快就被证明太小了。在主题公园的两侧，酒店和其他商业机构不断涌现，它们“抢夺迪士尼乐园的利润，使开创者建造一个一体化梦幻王国的梦想变得毫无意义”。[19]
迪士尼再一次拒绝屈服。20世纪60年代，他把佛罗里达州奥兰多城外的一片地分批买下来，最后这块地的总面积是阿纳海姆迪士尼主题公园的650倍。沃尔特·迪士尼于1966年去世，没能亲眼看到这个庞大公园在1971年开业时的盛况。虽然他因自己独创的理念而备受嘲讽，但最终取得了巨大成功。现在，在三大洲四个国家，共有13个迪士尼主题公园。
迪士尼遇到过巨大的困难，但是后来这些困难被证明是其成功道路上的里程碑。作为成功的企业家，他并不是唯一经历过这些的人。2018年，星巴克作为全球品牌，在全世界拥有超过2.7万家门店，2017年的净利润为29亿美元。不过，跟迪士尼一样，这家成功的咖啡连锁企业是从一个不起眼的小店发展起来的。
霍华德·舒尔茨生长在布鲁克林的一个低收入社区，他的父亲是一名非技术工人。少年时，他就觉得生活在这样声名狼藉的社区是一种耻辱。他曾经约会过一个生活在纽约其他社区的女孩，并跟她父亲有过简短的交谈，这位父亲显然对舒尔茨就一些问题的回答非常不满。
“你住在那里？”
“我们住在布鲁克林。”
“布鲁克林哪儿？”
“卡纳西。”
“哪儿？”
“湾景低收入家庭住宅区。”
“哦。”
这个父亲的反应中暗藏含蓄的判断，舒尔茨后来回忆：“看到这一点，我的确很苦恼。”[20]
尽管出身卑微，可舒尔茨志向远大。作为家中第一个上大学的人，毕业后，他在施乐公司做品牌培训督导，后来又为汉马普拉斯公司工作，这是瑞典佩斯托普公司在美国的分支机构，以厨房设备为主要产品。作为推销员，舒尔茨注意到西雅图的一家小零售商不断地大量订购一种滴漏咖啡壶，这种咖啡壶构造简单，“就是放在保温杯上面的一个塑料圆锥”。舒尔茨非常好奇，决定去探查一番。“我打算去看看这家公司，我想知道那里究竟是什么情况。”[21]
舒尔茨在自传中这样说，当他踏进这家最早的星巴克时，感到自己仿佛进入了“一个供奉咖啡的殿堂”[22]。店里有一个老旧的木制柜台，后面摆满了箱子，装着来自苏门答腊、肯尼亚、埃塞俄比亚、哥斯达黎加等地的咖啡豆。那时，大多数美国人还认为咖啡是由颗粒制成的，而不是由豆子磨成的。这家店里咖啡的味道与当时美国人喝的完全不一样。舒尔茨完全着迷了。
那时，一共只有5家星巴克咖啡店。不过舒尔茨看到了它的发展潜力，而它最初的主人却没有认识到这一点。舒尔茨打算辞去已有的工作，搬到西雅图为星巴克工作。“到星巴克工作意味着放弃7.5万美元年薪的工作、职业声望、汽车、合作团队，我究竟图什么？在我的朋友和家人看来，横跨3000英里（1英里约合1609米），加入一个只有5家门店的小连锁店，完全不可理喻。我母亲表现得尤其担心。”[23]
他足足争取了一整年，星巴克也没有雇用他。与公司的创始人兼主管见面后，舒尔茨自我感觉非常好，可是后来接到的电话让他大吃一惊。“很遗憾，霍华德，我告诉你一个坏消息。”原来，在争论了很长时间后，星巴克的三个所有人决定不录用他。他难以相信听到的一切——“你的方案听起来不错，不过那不符合我们星巴克的愿景”。[24]
舒尔茨不会接受对方的回绝。“我仍然相信星巴克拥有光明的未来，我不会把对方的拒绝当作最终的回答。”终于，他成功地说服了星巴克雇用自己。后来，舒尔茨经常问自己：“如果我当时接受了对方的决定会怎样？一旦求职遭拒，绝大多数人会立马走人。”这不是他的创新理念遭受的最后一次拒绝。“人们无数次地告诉我这行不通。一次又一次，我用尽全部的毅力和说服力，将想法变为现实。”[25]
那时的星巴克完全不同于今天的星巴克。那时店里只出售咖啡豆，不卖咖啡。一次意大利之旅让舒尔茨非常享受当地路边咖啡馆的氛围。他观察着自己那杯咖啡的泡制过程，突然受到启发。“星巴克没有抓住要领，完全没有抓住要领。”我们要提供意式咖啡！今天看起来很明确的做法在当时是革命性的。“这就像是一种顿悟。它来得太直接、太清晰，我自己都被惊到了。”[26]
回到西雅图，舒尔茨把自己对星巴克的展望告诉了老板，他的建议遭到强烈反对。他们说星巴克是一家商店，不是饭店或酒吧。供应咖啡意味着进入了另一个商业领域。毕竟，星巴克每年都盈利，为什么还要冒那个风险呢？
他用一年的时间劝说老板们同意他小规模地尝试一下，老板们最终让步了，允许他在第六家星巴克门店经营一个小的意式咖啡吧，这家星巴克门店于1984年4月在西雅图中部开业。
这次成功的尝试促使他下了更大决心，更大规模地验证自己的想法。每天，他都去恳求杰里·鲍德温——星巴克的所有人之一，给他一个机会。但是，鲍德温拒绝让步。“星巴克不需要再扩张了，如果每天进进出出的顾客太多，我们就无法像以前一样深入了解这些顾客。”他非常坚定地拒绝了舒尔茨的请求：“对不起，霍华德，我们不打算那样做。你只能放弃这个想法了。”[27]
沮丧失望之下，舒尔茨最终决定辞职，开一间自己的咖啡吧，计划命名为“伊尔·乔尔纳莱”。但是他缺乏资金，要实现宏伟的计划，需要高达165万美元的资金。他找了242个投资者，其中217个拒绝了他。他们告诉他，这个计划不可行。
“伊尔·乔尔纳莱？读起来多饶舌。”
“你怎么能离开星巴克呢？愚蠢的决定。”
“你为什么认为这可行呢？美国人永远不会花1.5美元去买一杯咖啡。”
“你脑子有毛病吧？这太愚蠢了。你该去找份正经工作。”[28]
面对这么多的障碍，舒尔茨认为最艰难的事情是振作起精神。“当你跟一位房东协商租用店面的时候，不会觉得气馁。可是，如果你们一周谈了三四次，最后竟毫无成果，你怎么保持昂扬的状态？你必须做一个变色龙。尽管坐在某人面前，你绝望得要死，可表面上仍要活力四射、充满自信，仿佛这是你们第一次见面似的。”[29]
他一直坚守自己的立场，最终争取到了一些投资者支持他的项目。转折点出现在1987年3月，星巴克的所有者——杰里·鲍德温和戈登·鲍克，决定出售西雅图分店、烘焙房，还有星巴克这个名字，总共要价400万美元。此时，舒尔茨刚刚东拼西凑到伊尔·乔尔纳莱开业的资金，再筹措400万美元看起来不可能了。
随后，舒尔茨的一个投资人宣布要收购星巴克。这个消息无异于扇了舒尔茨一个耳光。这个竞争对手是当地的一个企业主，可能已经得到了西雅图企业界的支持。在一次会面中，他告诉舒尔茨：“如果你不接受这笔交易，在这个城里你一块钱也筹不到，永远掀不起风浪，最终一败涂地。”[30]
会谈结束后，舒尔茨再也控制不住自己，在会客厅里放声大哭。最终，他筹到了所需的资金。舒尔茨拒绝在压力和敲诈面前让步，一直坚持，绝不动摇。在自传中，他这样思考：“在我们的一生中，很多人会面临这样的危急时刻，梦想看起来马上就要破碎了。也许你没有应对这种局面的心理准备，但是你对此的反应至关重要……正是在这样脆弱的时刻，当一个意外的曲线球（困难）狠狠地砸到你的头上时，机会可能就因此失去了。”[31]
在这样的情况下，我们的决心要经受住考验。每一位成功的企业家、顶尖的运动员等在各个领域取得成就的人，都在这种形势下证明过自己。如果舒尔茨当初放弃了，我们就不能在世界各地的星巴克享受如此美味的咖啡了。舒尔茨本人也只能是一个小企业主，不会成为美国最成功、最富有的企业家之一。
在我的一生当中，也面临过不同的艰难时刻。这些经历教会了我一件重要的事情：在危机中问问自己，这个问题会对什么有帮助？我在自传中讲过这样一个故事：2015年，圣诞节前三天，当时我正在法兰克福机场办理行李托运，一个要好的同事打来电话。在过去的15年当中，我几乎每周都要去机场。只要是在出差的路上，跟自己最要好的同事——公司公关部负责人霍尔格·弗里德里希聊上几句是再寻常不过的事了，有时我与他一天要通十次电话。我告诉他一些好消息，一个客户又续了两年约。但是弗里德里希没理会这个好消息，而是告诉我：“我也有一个消息告诉你，不过这是个坏消息。我要辞职了，我1月底就走。”
他的话让我彻底惊呆了。我与霍尔格·弗里德里希已经合作15年了。现在，他毫无征兆地辞职了。距圣诞节只剩下三天。那一年，我的公司失去了好几名优秀员工，这主要是我的责任。我当时对公司的关注不够，将更多的时间花在完成第二个博士学位论文上，失去了朝气，工作热情也在消退。我知道自己是个难缠的老板，是很多员工难以应对的老板。但是，这么多年，有一个员工一直忠于我，没日没夜地为公司操劳，就好像这是他自己的公司一样。
现在，他也要离开了。公司几乎所有的事务都依赖他！他做的事情，我从来不用插手。他是公关天才，擅长跟媒体打交道，精通公关业务。我在2001年10月把他招至麾下，那时公司刚刚成立一年。作为一名优秀的推销员，早在公司成立之前，我已经想方设法争取了七个客户，与他们分别签署了一年12万德国马克的合同。但是一年后，我渐渐明白，我的客户需要更专业的公关人员，而不是在这个领域里一知半解的我。是的，我做过多年记者，还算成功，也有点儿名气。但是，跟多数记者一样，我并不那么了解公共关系。
就在这个时候，一个年轻的女士来公司应聘，不过最终决定选择另一个岗位。“如果你能带一位懂公关的人过来，”我承诺她，“我会给你1000德国马克作为中间人的佣金。”她带来了霍尔格·弗里德里希。我马上就知道了，这就是我要找的人。我喜欢他研究的专业——哲学和化学的组合，而且他还有七年的公关工作经验。
弗里德里希是个安静的小伙子，跟我正好相反。他说的话不及我的1/10。他很少大笑，除非你告诉他，你刚刚讲了一个笑话。但是，他是你可以百分之百信赖的人。这是我们共同拥有的品质，却不是唯一的共同之处。我们都非常勤奋，还拥有适度的自信。现在，我站在法兰克福机场行李传送带的前面，听他说出令人震惊的话：他几周后就要离开公司。我问他：“你究竟想干什么？”他闭口不谈自己今后的打算，保持缄默。
他是被猎头挖走的吗？他想成立自己的公关公司？也许还会带走一些客户和员工？几个客户早就在他们的合同里增加了退出条款，这样，如果弗里德里希离开公司，他们就可以立即终止合同。我的第一个想法是：他肯定想自己创业。多年来，这个念头经常在我的脑海里闪过。不过，一想到他以前也没成立过自己的公司，就觉得他也许根本就不想这么干。特别是我们一直都很了解对方，直到今天，仍然很了解对方。
“弗里德里希先生，如果你打算离开，请不要马上走。你如果走了，我们没法坚持下去。你知道公司现在的处境多么艰难。你现在走会毁了公司的。”这样说也许有点儿夸张，不过，没有弗里德里希，公司将难以为继。不管我如何恳求，他毫不松口，只表示：“到1月31日，我就要离开公司了。”
面临这样的局面时，你可以有多种反应，比如说：“为什么这种事情会发生在我的身上？真是一团糟！他怎么这么忘恩负义？他怎么可以辜负我？”幸运的是，我没有做出这种反应的习惯，尤其是事态真正严重的时候，更没有这样的习惯。相反，我立即这样想：“这个问题会带来什么好处？我怎么利用这个问题带来的机会？”
弗里德里希告诉我这个决定的两分钟后，我听到自己说：“如果我把公司卖给你，你看怎么样？”在我强迫自己去思考“我怎么能把这个问题变成一个机会？”的时候，这个念头同时出现在我的脑海里。是的，对我而言，这难道不是一个机会吗？一个挂着老板名头的公司，如果没有创建者继续参与运营，每个人都会认为它很难售出。你可以把它卖给另一家公司，但是那家公司通常会让你作为一名员工留在董事会几年。在我看来，这就像打离婚官司一样，法官说：“但条件是你要跟这个女士再生活四年。”很多公司老板做过类似的事情。对我而言，答案中永远没有这个选项。
我最亲密的员工要辞职。这也可能是个机会……通电话两天后，我们坐在一起，旁边还有一位审计师、两个税务专家，随后又跟银行进行了详谈。我们探讨如何组织并负担出售计划。五个星期后，我们签署并公证了购买与转让协议，出售公司100%的股份，附带一份此后三年的咨询合作协议。
我以合理的价格出售了公司，但是并没有从中获得最大的利润。在过去的15年，我已经从公司中挣了很多钱，难以置信的是平均销售利润率高达48%。我又把利润投入柏林的房地产市场，赚了数百万德国马克。现在，不是多100万德国马克或少100万德国马克的问题，而是全身而退的问题。为了给员工一个美好的前景，不让他们沮丧；为了给我亏欠太多的人——最亲密的员工们一个机会；为了给我创立的、付出了15年心血的公司一个未来；为了让自己成为真正自由的人。如果我当初没有出售这家公司，很可能不得不在最糟糕的情况下关闭它，所有员工都将彻底失业。
公司售出后，我感到轻松自由，不再需要从一个约会奔向另一个约会。15年啊，每一天的日程都是提前两到三个月安排好的。告别的时候，员工们送我一本小册子，上面算出我共飞行了468845.44英里，火车行程也达129142.94公里。这么奔波都是为了赢得并照顾136个客户，其中22个在汉堡，13个在法兰克福，23个在慕尼黑，5个在斯图加特，7个在杜塞尔多夫，4个在科隆，3个在波恩。工作使我快乐，就像我以前从事的所有职业一样——历史学家、编辑、记者。但是，我从没有想过一生只从事一件事情。现在，我搞研究、写书、演讲。被员工买去的公司（现在叫PB3C有限公司）依然经营得很好，截至2018年，我为他们担任了三年咨询顾问。这笔交易对每个人而言都是共赢的。
下一次，当你面临巨大问题的时候，在问题中寻找机会。你必须学着接受这样的事实：你越成功，遇到的问题越严重。如果一切进展顺利，从没有出现过问题，我们就不可能迈出更大的步子。只有在危机中，我们才能被迫尝试新事物，想出新办法。要培养信赖自己的勇气，要设定更远大的目标，强大的自信是必不可少的。自信是通过征服一个比一个困难的问题而得到强化。
想象你的自信就像一块需要训练、发展的肌肉，你需要不断增加它的负重。自信也在解决一个又一个难题中得以增加。你应该明确地知道，无论是英格瓦·坎普拉德、沃伦·巴菲特，还是沃尔特·迪士尼，他们都不是生来就具有成就他们的自信。他们的自信是通过应对一场又一场危机，以及直面困难、新挑战获得的。
* * *
[1]Chernow，p.130.
[2]Chernow，p.132.
[3]Chernow，p.134.
[4]Chernow，p.554.
[5]Chernow，p.556.
[6]Jungbluth，Rüdiger，Die 11 Geheimnisse des Ikea-Erfolgs，S.26.
[7]Jungbluth，Rüdiger，Die 11 Geheimnisse des Ikea-Erfolgs， S.75.
[8]Jungbluth，Rüdiger， Die 11 Geheimnisse des Ikea-Erfolgs，S.75.
[9]Jungbluth，Rüdiger，Die 11 Geheimnisse des Ikea-Erfolgs， S.92.
[10]Bloomberg，p.1.
[11]Schroeder，p.582.
[12]Schroeder，p.583.
[13]Schroeder，p.808.
[14]Schroeder，p.604.
[15]Schroeder，p.467.
[16]Schroeder，p.472.
[17]Platthaus，S.31.
[18]Platthaus，S.38.
[19]Platthaus，S.193.
[20]Schultz/Yang，p.15.
[21]Schultz/Yang，p.25.
[22]Schultz/Yang，p.26.
[23]Schultz/Yang，p.39.
[24]Schultz/Yang，p.42.
[25]Schultz/Yang，p.44.
[26]Schultz/Yang，p.52.
[27]Schultz/Yang，p.62.
[28]Schultz/Yang，p.73.
[29]Schultz/Yang，pp.73-74.
[30]Schultz/Yang，p.93.
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