发明家和探险家往往具有举世无双的创意，却并未从中获得实质利益。从他们的发明中获益的人，是那些想出巧妙的营销策略的人。企业家、自由职业者和雇员都需要掌握自我宣传的艺术。如果你想实现非凡的目标，这是最重要也是最基本的要求之一。
以可口可乐，或者今天普遍被称为红牛的饮料，或者是泡打粉的发明者为例——他们都没有发家致富。那些成功富起来的是像迪特里希·马特希茨这样的营销天才，他是红牛取得商业成功的幕后推手；另一个富起来的营销天才是很早就购买了可口可乐配方的投资者；还有一位成功的德国企业家是奥古斯特·奥特克，他在一百多年前成为泡打粉的主要制造商，从而为20世纪最成功的家族企业奠定了基础。
让我们先从奥地利企业家迪特里希·马特希茨的故事开始。由于红牛品牌的成功，他现在是欧洲最富有的人之一。2017年，红牛全球销量超过60亿罐，年销售额超过60亿欧元，巩固了该公司作为欧洲最有价值品牌之一的地位。
20世纪80年代初，迪特里希·马特希茨效力于英荷联合利华。偶然间，他注意到，生产含有牛磺酸成分饮料的大正制药公司在日本最大的纳税人名单上名列前茅。马特希茨一下子来了兴趣。在他下一次前往该地区的商务旅行中，他联系了联合利华旗下的泰国特许合作伙伴，一家名为“红牛”的饮料制造商。当时，这种能量饮料在欧洲和美国还不为人所知。马特希茨对此非常感兴趣，他买下了这种饮料在亚洲以外地区的经销权。一年后，41岁的他辞去了联合利华的工作。
作为一个经验丰富的市场营销专家，马特希茨深知广告的重要性。对他来说，这不仅是公司赖以成功的众多因素之一，也是最重要的因素之一。从来没有其他企业家像马特希茨那样积极地运用营销策略。他把毕生积攒的500万奥地利先令（约合50万美元）投入他的新公司。大部分资金花在了营销上，而这正是红牛品牌在全球取得成功的关键因素。
马特希茨原本打算在德国创办自己的公司，但德国官方机构拒绝让马特希茨的许可快速通过，缓慢、复杂的审批流程让马特希茨越来越失望。一年后，马特希茨放弃了，转而在奥地利成立了一家公司。顺便说一句，这种饮料要在德国获得许可差不多需要10年。
这种新饮料于1987年4月1日在奥地利上市，但开始并不顺利。“顺便说一句，”沃尔夫冈·弗韦在一篇关于一家综合性企业的历史的文章中评论道：“红牛的故事几乎在真正开始之前就被打断了。起初，销售开展得并不顺利，这家公司及其创始人的财务状况很糟糕。”[1]
然而，马特希茨坚信自己的想法。事实上，红牛在第一年就卖出了几十万罐，马特希茨认为这证明他做对了。1988年，红牛的销售量上升到120万罐，在进入欧洲市场的第三年，红牛的销售量达到170万罐，公司开始盈利。
马特希茨坚信产品的成败不仅取决于味道和质量，还取决于正确的营销和广告策略。他曾请他大学时代的老朋友约翰·卡斯特纳制定策略，但卡斯特纳的所有建议都不足以满足马特希茨的要求。在18个月的时间里，马特希茨拒绝了一个又一个的想法。在此期间，大约有50个不同的提案被搁置。卡斯特纳似乎无法达到他朋友严格的标准，因此不止一次想要放弃。
但是好主意往往会在你最意想不到的时候出现，通常是在半夜，关于红牛的营销方案就是这样产生的。一天晚上，马特希茨意外接到卡斯特纳打来的电话，他终于想出了一句完美的广告词：“红牛，给你一双翅膀。”这句广告词在英语中几乎同样好用。事实证明，这是一个天才的营销之举，正好击中了目标群体的要害。
事实上，政府在不知情的情况下，大力推动了红牛走向成功。出于对潜在健康风险的担忧，德国和其他一些国家最初禁止销售这种饮料，但后来的一些研究证明这种做法是错误的。红牛背着非法违禁品的恶名，必须通过走私才能运抵德国，这反而使它更受年轻人的欢迎。
在红牛的创始地奥地利，社会民主党想禁止销售这种饮料。在法国，它被列为药物，只允许药用。在斯堪的纳维亚和加拿大，该公司也面临着类似的问题。但是，加拿大政府强行在罐身加上的硕大健康警告非但没有吓跑消费者，反而增加了这种饮料的吸引力，就像香烟包装上严厉的警告标签起的反作用一样。
饮料行业中的其他公司运用营销策略来支持他们的核心业务，即生产和分销。红牛的特别之处在于，该公司既不生产也不经销这种饮料。和其他成功的企业家一样，马特希茨并不在意“常规”的做事方式。他的公司没有生产工厂和仓库，因为马特希茨选择将这些业务外包。他公司的核心业务是市场营销。据业内人士透露，红牛将总收入的1/3用于品牌的强化宣传。
从一开始，马特希茨就走了一条不寻常的路。如果说红牛的故事能教会我们什么，那就是好主意比大预算更有价值。红牛公司的大部分营销预算用来赞助极限运动，以提高红牛品牌的知名度，使它成为喜欢野性生活的大胆时髦青年的首选饮料。“这些活动可能并没有吸引很多现场观众，毕竟它们通常是在偏僻的地方举行的，但由于这些活动太奢侈了，吸引了大量媒体的关注并受到了更广泛的受众的欢迎。在这些项目中，最著名的是空中竞赛——飞机的一级方程式，或者白云石男子竞赛，这是世界上深受山地运动员、滑翔伞运动员、独木舟运动员和山地自行车运动员喜爱的最艰难的接力赛之一。”[2]
马特希茨想出了一个绝妙的主意，他将红牛品牌定位在这些户外挑战运动的背景下。他把比赛拍了下来，并把录像提供给媒体。“如果马特希茨以‘惯常的方式’，即预订广告空间，10亿欧元的营销预算将不足以购买红牛在黄金时段获得的曝光率，以及报纸和杂志报道。”[3]
红牛的例子表明，你不必花费大量资本来获得巨大影响，创造性思维可能会更有效。马特希茨不赞助昂贵的传统体育项目，而是倾向于与极限运动员长期合作，包括从事滑翔伞、自由攀爬、滑雪板和“墓碑”（跳下高崖）运动的人以及特技演员和其他寻求刺激的人，从而将红牛定位为年轻而充满活力的品牌。
后来，马特希茨才投资主流体育项目，比如足球或者一级方程式赛车，这需要更多的资金。2010年是红牛车队成立的第六年，他们第一次成为世界冠军，与塞巴斯蒂安·维特尔一起赢得了车队的世界冠军和车手世界冠军。该团队在2011年、2012年和2013年也取得了成功。此外，自2011年以来，红牛车队在19场比赛中保持了18个杆位的纪录。
红牛和可口可乐的故事有一些惊人的相似之处。后者是由美国药剂师约翰·斯蒂思·彭伯顿发明的。他在亚特兰大的实验室里混合的药物中有一种“滋补品”，含有古柯叶和可乐果，被认为可以缓解头痛，治疗慢性疲劳、阳痿、虚弱和许多其他疾病。他的“滋补品”是一种黏稠的糖浆，1886年首次销售，简称“可乐”。消费者很快意识到，与水混合后“可乐”的味道也相当好。彭伯顿没有意识到这个发明的巨大潜力，他把自己在公司的股份和秘密配方卖给了几个人，其中包括阿萨·格里格斯·坎德勒。1892年，坎德勒投资500美元，和他的兄弟以及其他两个投资者联手成立了可口可乐公司。
在坎德勒创办公司的几年之后，他每年在广告上的花费已经达到了10万美元，这在当时是史无前例的。就像一个世纪后的马特希茨一样，坎德勒也必须与公共卫生当局斗争才能获得他的饮料销售许可证——尽管早在1903年可卡因就被从配方中移除了。他还被指控在可口可乐中加入可卡因，并通过销售名字不含可卡因的饮料蒙蔽消费者。
在妻子去世前不久，坎德勒将可口可乐公司的所有股份转让给了他的七个孩子。1919年，孩子们在没有告知父亲的情况下，将公司卖给了一群投资者。他们得到了2500万美元，是他们父亲最初投资金额的5万倍。
和坎德勒一样，可口可乐的新东家主要致力于产品的营销。即使在今天，可口可乐也只向独立企业出售软饮料生产许可证。“可口可乐公司从来没有把自己的工作放在产品的生产上，毕竟产品本质上是水、糖和芳香精的简单混合物。从一开始，公司真正的工作就是打造品牌，开拓新市场。”[4]
大约在彭伯顿发明可口可乐配方的同一时期，他的一位德国同事正在试验泡打粉。然而，这位同事，奥古斯特·奥特克医生，与其说是一位发明家或创意天才，还不如说是一位营销专家——他就是靠泡打粉发家的。奥特克集团拥有超过2.6万名员工，产品的年销售额近120亿欧元，是当今欧洲市场上最大的家族企业之一。集团由300多家不同的公司组成，提供不同的产品和服务。其中包括冷冻比萨、酒精饮料、保险、一家银行和一家船运公司（汉堡南美船务集团有180艘船，另外30艘船属于阿兰西亚），年营业额超过60亿欧元。
这一切始于1891年，当时奥古斯特·奥特克医生考取了执照，开始在德国西部城市比勒费尔德经营自己的药房。当他还是一个学徒的时候，就吹嘘说：“现在，我的主要目标当然是买一家药店，一旦我在这方面成功了，就会尝试做一些特别的事情。”[5]后来，他经常引用这句话：“在大多数情况下，一个好主意成就一个男人。”[6]他自己的“好主意”就是泡打粉，它已经成为德国的家庭常备用品，在其他国家也被广泛使用。
在药房后面的房间里，奥特克开始试验一种特别高级的泡打粉。几十年前，著名化学家尤斯图斯·冯·李比希发明了以碳酸氢钠为基础的膨松剂，李比希以前的一个学生进一步开发了这种产品，并开始在美国推广小苏打。
奥特克医生的天才之处在于别人在他之前发明了一种产品，而他为这种产品开发了全新的营销理念。他找到了一个精练的配方，简洁地总结出产品的独特卖点：“我的泡打粉成分是最好的，不含任何有害添加剂，质量稳定，是挑剔的主妇们的首选。它的低价意味着每个人都负担得起。”[7]
吕迪葛·荣布卢特在关于奥特克家族及其公司历史的书中写道：“从一开始，奥特克出售的不是普通的膨松剂，而是健康和质量。该公司的成功建立在极其复杂的广告心理学基础上，我们今天几乎没有注意到这一点，原因很简单，从那以后，它被复制了很多次。这一策略揭示了年轻企业家奥古斯特·奥特克的真正伟大之处。他既不是一位天才科学家，也不是一位伟大的食品化学家，而是一位具有独特营销天赋的人。”[8]
泡打粉最初是装在罐子里卖的，这意味着顾客必须自己称重。奥特克想出了一个主意，他把泡打粉包装在20克一个的小纸袋里，然后以高价出售。但在顾客看来，这个价格仍然很低，因为每个纸袋里的泡打粉太少了。奥特克在市场营销和广告方面投入了巨资。在最初的几年里，他把从泡打粉销售中获得的全部利润花在购买报纸的广告位上——这些报纸覆盖超过3000的城镇人口。
“除非你告诉全世界，否则这个世界怎么知道你在卖好东西呢？”这是奥特克的座右铭。[9]他以夜莺之歌为例，向他的员工解释说，广告无处不在，甚至在自然界也是如此。“就像鲜艳的花朵吸引昆虫一样，他打算用彩色的海报和广告牌来吸引顾客购买他的产品。”[10]在那个时代，像奥特克博士这样拥有一家德国中型公司的老板，还如饥似渴地品读着杂志上有关广告和营销的文章，是极不寻常的。
奥特克更喜欢用事实和证据来支持他的主张，而不是用普通的短语来宣传他产品的优点。他的策略预设了消费者了解产品途径，这种方法在50年后成为大卫·奥格威广告哲学的核心。奥格威一定会喜欢奥特克为他的报纸广告所写的文章。在其中一篇文章中，奥特克刊登了一家公司的来信，这家公司为他销售泡打粉所用的小纸袋提供包装。在信中，供应商证实他订购了1000万个泡打粉包装袋。奥特克补充道：“我没有做有失尊严、毫无根据的宣传，而是提供了上述事实，证明我的泡打粉在家庭主妇中非常受欢迎。”[11]他把质量检测的结果用于广告，就像现在的公司一样。当他的泡打粉在一项质量比较测试中获得第一名时，他确保消费者知道这个结果。奥特克的一名员工说：“他做梦都在想广告宣传”。[12]
他还出版了一本畅销食谱。当然，他书中的所有食谱都推荐使用奥特克生产的泡打粉。该书销量达数百万册，奥特克甚至试图将其列为德国学校的必修教材，但没有成功。他是一个名副其实的创新营销思想的拥趸。举一个例子，他制作了第一个动画广告，展示了一个一磅重的蛋糕在奥特克医生特制的泡打粉的帮助下膨胀起来的过程。
泡打粉的需求量一直在增长，奥特克把药房的日常经营交给了别人，建立了一个工厂，每天能生产10万袋泡打粉。奥古斯特·奥特克的孙子鲁道夫-奥古斯特·奥特克在1916年出生，第二次世界大战结束后，他接管了公司。为了大规模减轻税收负担，他开始把食品生意的利润转投到船舶上。几年之内，他拥有了40艘远洋船只，总吨位37万吨。他还投资了著名的兰佩银行，这是一家有着100年历史的金融机构，并购买和创办了多家保险公司、一家杏仁糖工厂和一家航空公司。如今，奥特克家族是德国最著名的家庭企业，98%的德国人都熟悉奥特克博士这个品牌。
理查德·布兰森的个人财富估计为50亿美元，拥有35家公司。他是另一位懂得如何利用营销力量的企业家，没有多少人掌握广告的艺术，也没有多少人能像布兰森那样表现自己。他的商业生涯始于上学时经营的一本面向学生的全国性杂志和一家邮购唱片公司。今天，他的维珍帝国由几家航空公司，还有在英国、澳大利亚、加拿大、南非、美国和法国的手机供应商、宽带服务商，以及CD和DVD连锁店、一家出版社、一家旅行社、一家金融服务提供商、一条铁路线、一个葡萄酒品牌、一家健身连锁店、一家广播电台、一家化妆品和珠宝零售商、一家活动推广机构、一家软饮料制造商和一家名为维珍银河航空公司的公司组成——这家公司正计划组织和推广商业太空旅行。总而言之，维珍集团雇用了大约6.9万名员工，年销售额约为170亿英镑。
让我们从头开始。当布兰森创办他的杂志《学生》时，他已经表现出比大多数出版学生报刊的青年更大的野心。他能够采访一些知名人士，比如哲学家让-保罗·萨特，以及约翰·列侬和米克·贾格尔等音乐家。“我非常自信，从来没有停下来问自己，为什么他们愿意让我进门，愿意跟我面对面交谈。我的自信一定很具有感染力，因为很少有人拒绝我。”[13]
唱片店甚至在零售价格维持协议被废除后也不提供任何折扣时，布兰森看到了商机，决定推出唱片邮购业务，并在《学生》杂志上登了广告。维珍邮购公司在年轻人中非常受欢迎，直到1971年1月的一次邮政罢工导致业务停顿，公司濒临破产。维珍邮购公司既不能收取顾客的支票，也不能邮寄唱片。这是大大小小的危机中的第一个，布兰森必须克服这些问题。即使在那个时候，他依旧通过创新和扩张直面挑战。
如果不能再把唱片寄给顾客，他就只好开一家唱片店。他说：“我们必须在一个星期内找到一家商店，否则我们的钱就用完了。那时我们对商店的运作方式一无所知。我们只知道，必须设法卖掉唱片，否则公司就会倒闭。”[15]
布兰森希望他的唱片店能成为一个鼓励年轻人待在一起听唱片、谈论音乐的地方——这在当时是一个新颖的概念。他的商业模式很简单：“我们想让维珍唱片店成为一个令人愉快的去处，而此时唱片买家却受到冷落。我们想与客户建立联系，而不是屈尊俯就地对待他们，我们想比其他商店便宜。”[16]向顾客提供“耳机、沙发和能坐的豆袋，有免费的《新音乐快讯》（New Musical Express）和《旋律制造者》（Melody Maker）可以读，有免费的咖啡可以喝。我们允许他们想待多久就待多久，就像在家里一样”[17]。
到1972年底，维珍唱片公司在伦敦和英国其他主要城市总共拥有14家唱片店。布兰森16岁就离开了学校，当时他只有22岁，是全国最大的唱片连锁店的老板。
但他很快意识到，要想在唱片业赚大钱，他必须创立自己的唱片公司。他向亲戚朋友借钱，买了一座17世纪的庄园，想用作录音室。“如果维珍成立了一个唱片公司，”他解释道，“我们可以为艺术家提供一个可以录制音乐的地方（可以收取费用）。可以出版和发行他们的唱片（从中获利）。我们有庞大的、不断发展的连锁店，可以在那里宣传和销售这些艺术家的唱片（并获得零售利润）。[18]
布兰森不仅拥有精明的商业头脑，而且对购买唱片的大众品位也很有鉴赏力。他与凯文·艾尔斯乐队签下了默默无闻的贝丝手迈克·奥德菲尔德。他的专辑《管钟》于1973年发行，销量超过500万张。布兰森把他从这张专辑中获得的全部利润投资到新艺人身上，并拓展了业务。
但公司的财务状况仍然不好，支出远远超过盈利。布兰森被迫取消了与几位艺术家的合同，他和他的合伙人卖掉了公司的汽车，关闭了他们安装的游泳池，并停止支付自己工资。这家公司似乎要破产。布兰森知道，从长远来看，削减成本并不能挽救维珍唱片公司。“我一直认为，应对危机的唯一方法不是节流，而是努力摆脱危机。”[19]身陷危机，他仍然选择了冒险。“如果我们再发现10个迈克·奥德菲尔德呢？……那会怎么样呢？”[20]
不久之后，他确实发起了一个具有挑衅意味的新玩法，引起了媒体的广泛关注，公众意见也呈现两极分化。“在1977年，除了‘银禧庆典’外，‘性手枪’乐队的剪报数量最多。他们的恶名实际上是一笔有形资产。”[21]布兰森一点也不担心大部分宣传是负面的——他认为这是免费的，而且是非常有效的广告。
布兰森一直在寻找新的挑战。在假期里，当他的航班被取消时，他没有像其他乘客一样生气，而是想出了一个主意。他花2000美元租了一架飞机，除以乘客人数，然后在黑板上写道：“维珍大西洋航空公司，飞往波多黎各的单程机票39美元。”[22]1984年，一位年轻的美国律师向他提议创建一家跨大西洋航空公司的时候，这段飞行插曲使布兰森确信这个商业计划会成功。
在与这位美国人交谈之后，布兰森变得迫不及待。他在接下来的周一做的第一件事就是给波音公司打了个电话，询问购买一架大型喷气式飞机会需要多少钱。第二天，他与维珍音乐的商业伙伴见面，向他们介绍新项目时，伙伴们并没有欣喜若狂。虽然布兰森最终说服了他们，“但是他们不高兴”[23]。
有人建议布兰森注意不公平竞争，特别是国有的英国航空公司。事情就这样发生了。为应对布兰森的新威胁，1986年6月，英国航空公司推出了一项促销活动，提供5200张从纽约飞往伦敦的免费机票。布兰森一如既往地别出心裁，他在一则广告中反驳道：“维珍大西洋航空公司的政策一直是鼓励乘客以低价飞伦敦。所以在6月10日，我们鼓励你乘坐英国航空公司的航班。”[24]英国航空公司在他们的促销上花了很多钱，“但是大部分新闻报道提到了我们无耻的广告……我们以极低的成本获得了大量的宣传。”[25]
20世纪90年代初，维珍大西洋航空公司陷入财务困境，对整个维珍集团造成了严重影响。由于银行方面的压力越来越大，加上英国航空公司的卑鄙伎俩，布兰森最终被迫卖掉了自己的唱片公司，这家唱片公司刚刚签了滚石乐队。他别无选择，只能接受百代唱片公司以10亿美元收购维珍音乐公司的提议。他和合伙人花了20年的时间来经营这家公司之后，出售是一个艰难的决定。他们签下了一系列成功的艺术家，比如乔治男孩、布莱恩·费里、珍妮特·杰克逊，以及滚石乐队。“这就像父母的死亡，”他的一位合伙人评论道。“你以为已经准备好了，但当它发生时，你意识到你根本无法应对。”布兰森本人“觉得这更像是一个孩子的死亡”[26]。
他花了一段时间才看到事情好的一面，才意识到这次出售对他来说意味着什么。“我有生以来第一次有了足够的钱去实现最疯狂的梦想。”[27]在每一次失败中——当然，他花了数年时间建立的唱片公司不得不被卖掉，这对布兰森来说是一次巨大的失败——但也是一个更大的机遇。布兰森从来都不是一个会错过机会的人。
成功人士必须像其他人一样面对失败，他们只是用不同的方式来应对。最重要的是，他们不会沉湎于过去，这是他们在任何情况下都不会改变的。他们不会浪费几个月甚至几年的时间为打翻的牛奶哭泣，而是展望未来，从失败中吸取教训。布兰森说：“有些人赢了，有些人输了。赢的时候要高兴，输的时候别后悔，永远不要回头。”[28]
在接下来的几年里，布兰森尝试了更多的想法，成立了一家又一家公司。有些成功了，有些则不那么成功。但每当有人向他提起一个新项目时，他的第一反应都是积极的。令他非常开心的是，他的工作人员给他起了个绰号——“同意博士”。“很明显，这是因为我对问题、请求或困难的自动反应是积极的，而不是消极的。如果它看起来是个不错的主意，我总是试图找到理由去尝试，而不是什么都不做。”[29]
布兰森一直充满冒险精神——不仅仅是作为一名商人。1986年，他的船“维珍大西洋挑战者2号”打破了横渡大西洋的最快纪录。一年后，他成为第一个乘坐热气球横渡大西洋的人。1995～1998年，他多次尝试乘热气球环游世界。1998年，在恶劣的天气迫使他放弃之前，他打破了乘热气球从摩洛哥到夏威夷的纪录。布兰森回忆道：“如果再仔细想想，我会说，我喜欢尽可能多地体验生活。亲身历险为我的生活增添了一种特殊的维度，增强了我在工作中获得的乐趣。”[30]
本章中的三位企业家——迪特里希·马特希茨、奥古斯特·奥特克和理查德·布兰森，都有一个共同点：他们积极地想办法。虽然他们都没有发明任何新产品，但跟着别人的灵感和发明一起奔跑。通过制定巧妙的营销策略，他们为成功推广自己的理念和产品做出了巨大贡献。
即使在今天，仍然有一些企业家认为，拥有好产品就足够了，“质量能说明一切”。当然，从长远来看，如果没有好的产品，世界上最好的营销策略都不会成功。但反之亦然，如果没有强有力的营销策略，世界上最好的产品也不会畅销。消费者被产品和服务狂轰滥炸的事实使得市场营销比以往任何时候都更加重要。
另外，今天的消费者比过去的消费者更加挑剔。花在传统广告上的很多钱实际上是浪费。人们不再相信简单的说法。即使一条有趣的广告成功地让观众发笑，也并不意味着他们会购买这个产品。
阿尔·里斯这样的知名营销专家认为，传统广告在今天几乎没有什么效果。相反，他们建议公司将资源投入公共关系。“你不能用广告来推出一个新品牌，因为广告没有可信度，”里斯称：“自私的声音来自一家急于进行销售的公司。只有通过宣传或营造公共关系才能推出新品牌。”[31]
里斯用星巴克、谷歌、红牛、微软、甲骨文和SAP等公司的例子来论证自己的观点，即“最近成功的营销案例都是公关方面的成功，而不是广告方面的成功”。在最初的十年里，星巴克在美国的广告支出不到1000万美元，与公司的销售数字相比，这是一个“微不足道的数目”[32]。
他认为，传统广告已经成为一种艺术形式，而不是一种有效的营销手段。广告专业人士更感兴趣的是如何展示新意和创造性，以赢得奖项，而不是实际推广他们为之做广告的产品。公关相对于广告的根本优势在于可信度。即使它没有毫无保留地推广所讨论的产品，在一个受人尊敬的媒体上发表一篇评论，也比一场昂贵而巧妙的广告宣传要有效100倍。同样，这种策略只有在产品有趣且质量过硬的情况下才会奏效，因为幸运的是你买不到高质量报纸上的正面报道。同样幸运的是，从长远来看，疲软的产品会带来负面影响。一个消费者信任的品牌，不是建立在时髦的广告宣传上，而是建立在可信度、透明度和沟通上。
然而，传统媒体和公共关系也有其局限性，因为年轻人看的电视和阅读的纸质媒体要比老年人少得多。这就是为什么网络媒体中的网络营销和公关变得越来越重要。营销手段在不断地变化，但它们的重要性实际在增长。
这不仅适用于公司，也适用于个人——无论你是企业家、自由职业者还是雇员。你必须把自己变成一个品牌，并学会如何推销自己。基本上有三种类型的人：第一类人成就甚微，但非常善于展示和推销自己。当然，从长远来看，他们肯定会失败。第二类人非常擅长自己所做的事情，但不善于让别人注意到他们的成就。只有第三类人在这两方面都取得了成功：他们取得了很多成就，并且能够把自己的成就展示给别人。
为了做到这一点，你需要把自己变成一个品牌。当被问及自身的特殊优势时，许多人会犯这样的错误：提到了太多不同的领域，给人留下模棱两可、优柔寡断的印象。记住，万事通也可能一事无成！相反，你必须学会定位自己，找出自己真正的优势所在，以及向他人传达你独特卖点的方式。
如果你是一位企业家或自由职业者，你的委托人或者客户就是你需要接触的目标受众。如果你是一名员工，你的直属经理或老板很可能是你自我推销活动中最重要的目标。每个公司都有一些有天赋、有奉献精神的人，他们以重要的方式为公司的成功做出了贡献，但他们的努力和成就被低估了，因为他们不善于自我推销。在这方面，他们的行为就像一家公司，没有推广自己的产品，错误地认为质量代表一切，以为客户迟早会注意到他们。在这种情况下，无论是对企业还是个人，都是一个致命的错误。
为了获得成功，你需要让别人觉得你“擅长做某事”。你必须为自己建立一个形象，并传达你独特的卖点。在营销术语中，这被称为定位，它是名副其实的营销策略的核心。这不仅适用于律师、税务会计师、医生，也适用于雇员。大多数公司，尤其是大多数自由职业者和员工，低估了这种定位的重要性，也低估了积极、专业的公共关系策略的重要性。
书中的男女主人公都掌握了完美的沟通和自我推销的艺术。麦当娜和阿诺德·施瓦辛格、雅诗·兰黛和理查德·布兰森、杰克·韦尔奇和沃伦·巴菲特——他们都取得了非凡的成功，但同样重要的是，他们都找到了定位自己的方法，并以专业的方式将这些成功传达给他人。
他们都不是因为广告宣传而出名，而是因为媒体的报道。理查德·布兰森和杰克·韦尔奇为了宣传自己，出版书籍、制作电视节目或定期在知名报纸上撰写专栏。施瓦辛格从一开始就把自己标榜为一个品牌，他在健美生涯的早期就意识到自己内心的态度对评委产生了深远的影响。他深信，“如果你把自己推销成赢家，人们就会把你看作赢家。”[33]
即使在2003年竞选州长初期，施瓦辛格也告诉记者，他会赢——仅仅是因为他知道如何推销东西。毕竟，他已经成为一名健美运动员，后来又成为一名演员，他把自己推销给了美国和世界各地的人们。[34]有些人没有施瓦辛格那样自我推销的天赋，他们可能认为推销自己有失身份，但对于施瓦辛格这样的人来说，自我推销并没有什么不妥之处。正如施瓦辛格在自传中反复强调的那样：“健身是如此，政治也是如此。无论我在生活中做了什么，我都知道必须推销它。”[35]
就像我们在第五章中所看到的，成功人士通常有敢于不同的勇气。这样的勇气是成功自我推销的先决条件，正如施瓦辛格所深知的那样：顶住顺应习俗的压力，一以贯之。他总是觉得，要想给人留下持久的印象，唯一的方法就是以一种没人做过的方式去做。[36]
经常有人建议他改个美国人更容易发音的名字。施瓦辛格本人却认为他的名字是一种优势，因为它是独一无二的。他很早就聘请了公关专家帮助他在媒体上宣传施瓦辛格品牌。他的传记作家库奇·隆梅尔强调公众对他的尊重是多么重要。施瓦辛格说，他意识到了媒体的力量，为了赢得比赛，在他是健美运动员的时候就聘请了一个美国顶级公关管理团队。[37]他很快意识到媒体是提升自己形象和市场竞争力的最佳途径。[38]
没有多少人能像他那样了解媒体，并能像他那样理解职业自我推销的重要性。“对我和我的事业来说，形象就是一切。”施瓦辛格说：“形象比现实更重要。最强大的是人们对我的看法和信任。”[39]施瓦辛格的例子表明，公关远比传统广告有效。施瓦辛格本人是当今世界上最著名的品牌之一，却从未在广告上花过一分钱。相反，他把营销预算100%投入公关。
沃伦·巴菲特也不仅是个冷静的投资者，他向外界展示的是一个形象。每年5月的第一个周末，他都会举办伯克希尔·哈撒韦公司的年度股东大会，比世界上大多数公司的排场要大得多。成千上万人前往内布拉斯加州的奥马哈朝圣，只为一睹巴菲特和他的密友、合伙人兼副手查理·芒格的现场演说。他把股东大会变成了伯克希尔·哈撒韦公司旗下或部分控股公司的大型贸易展会——从珠宝到家具、地毯和电视甚至糖果，参观者几乎可以买到他们想要的东西。杰夫·马修斯，一本300页大部头作品的作者，全情专注于年度股东大会。他说：“这个股东大会与大多数年度股东大会有天壤之别。很多著名企业的年度股东大会很少有股东参加，而且除了在公司危机期间外，大多数年度股东大会被国家级媒体忽视。然而，伯克希尔·哈撒韦公司的年度股东大会吸引了来自世界各地其他企业的股东、记者”。[40]
巴菲特的报告以一种真诚而幽默的风格写成，这是他公司和个人的营销工具，传达了他品牌形象的核心：建立在开放、诚实和批判性自我反思基础上的能力和信任。
巴菲特已经成功地把自己变成了一个传奇人物。然而，在他职业生涯的早期，他不得不说服其他人投资他的企业。仅仅几年之后，正如他的传记作者所言：“常规被打破了。”他不再寻求青睐，而是施予，人们因为巴菲特拿了他的钱而感激，会请求他负责投资。在余生中的许多场合，他都会使用这种技巧。[41]
只有那些知道如何定位自己，了解公共关系和专业媒体传播的重要性，并且不怕争议的人才有机会在今天的市场上被注意到。在公众眼中，这基本上是一个持续不断地争抢杆位的竞争。
到目前为止，你是如何定位自己的呢？通过强调和推广你的才能、品质和独特的卖点，为自己制定一个营销策略，这种定位越明显越好。你应该为自己找一个以前没有过的商机。正如我在本书第四章中所描述的，把你的注意力完全集中在一个问题上。
大多数人以及许多公司犯了同一个错误，即想要同时在太多的不同领域表现卓越。但是为了有效地提升自己，你必须真正地，更重要的是独一无二地，在一件能让你从人群中脱颖而出的事情上表现出色。
* * *
[1]Fürweger，S.16.
[2]Fürweger，S.57.
[3]Fürweger，S.58.
[4]Exler，S.10.
[5]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.50.
[6]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.62.
[7]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.55.
[8]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.56.
[9]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.67.
[10]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.67.
[11]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.62.
[12]Jungbluth，Rüdiger，Die Oetkers. Geschäfte und Geheimnisse der bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands，S.61.
[13]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.15.
[14]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.12.
[15]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.80.
[16]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.81.
[17]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.84.
[18]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，pp.113-114.
[19]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.154.
[20]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.154.
[21]Branson，Losing My Virginity.The Autobiography，p.164.
[22]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.39.
[23]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.53.
[24]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.163.
[25]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.163.
[26]Branson，Richard，Losing My Virginity. The Autobiography，p.465.
[27]Branson，Richard，Losing My Virginity. The Autobiography，p.468.
[28]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.58.
[29]Branson，Richard，Screw It，Let's Do It. Lessons in Life and Business.Expanded，p.1.
[30]Branson，Richard，Losing My Virginity. The Autobiography，p.238.
[31]Ries，xi.
[32]Ries，xvi.
[33]Lommel，S.50.
[34]Lommel，S.120-121.
[35]Schwarzenegger，Total Recall.My Unbelievably True Life Story，p.342.
[36]Lommel，S.126.
[37]Lommel，S.13.
[38]Lommel，S.108.
[39]Leamer，p.242.
[40]Matthews，p.67.
[41]Schr