Ⅰ：产品再设计
我可以在 30 秒内告诉你经营这家航空公司的秘诀。那就是：我们是一家廉价航空。
——赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）
你还记得只有两到三类乘客的全套服务航空吗？它们是当时跨洲旅行和国内出行的唯一选择。这套系统并不坏，但它复杂、昂贵且排外。只有富裕的人才能够坐飞机出行。有一个人永远地改变了这一系统。本章，我们将阐述他是如何做到这点的，并且探索如何给一种因为过于昂贵而将大部分人拒之门外的产品创造大规模市场。这一过程就包含了产品再设计。
市场与公司都有一个反复出现的模式。公司提供更好更多的产品，努力提升产品的性能，也同时增加产品与组织的复杂性，但是这样做却让许多顾客更难负担，或增加了顾客使用这一产品或服务的难度。一旦公司变得复杂，它们就与顾客拉开了距离，管理者们也就无法看到他们本应该做的事，结果产品甚至会变得更加精致和昂贵。然后，音乐戛然而止。有那么一两个新进入者决定进行简化，并大幅降低价格。他们提供的新产品或新服务从技术层面上讲往往没有那么好，但更简单，而且便宜得多（比竞争对手便宜 50%～90%）。于是，需求量开始爆炸式增长，这一行业也发生了永久性改变。
航空公司是这一现象的完美例证。第一次世界大战后，商业航空公司开始出现，帝国航空（Imperial Airways）、英国海外航空（BOAC）和英国欧洲航空（BEA）——它们后来合并成为英国航空公司（British Airways），提供了贯穿全球的精致“轴辐式”航线网络。乘客仅凭一张机票就能飞到任何地方，而且行李也会直接送到最终目的地。乘客可以根据需求与目的地乘坐一系列不同的飞机，还有不同的舱位可供选择，顶级的舱位是提供盛在骨瓷盘中的丰富餐点和装在水晶杯中的香槟的奢华包间。航线数量和服务标准不断提升，但经营这一商业系统越来越复杂，也越来越昂贵。复杂程度增加必然需要收取更高的票价，而航空公司也的确这样做了，然而并没有哪家航空公司真的盈利，许多公司都遭受连年的巨大亏损。航空出行的大众市场依旧未能成形。
这一模式在 1971 年被猛然打破，赫布·凯莱赫在那一年创立了第一家廉价航空西南航空（Southwest Airline）。它经营着达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥这些得克萨斯州城市之间的三角短途航线。1 西南航空如今在美国国内运送的乘客比其他任何航空公司都要多。2
那么，凯莱赫的成功秘诀是什么呢？
他通过彻底的产品再设计，进行了价格简化。
他宣称：“我可以在 30 秒内告诉你运营这家航空公司的秘诀。那就是：我们是一家廉价航空。”后来，他又补充道：“一旦你懂得了这一事实，你就能为这家公司的未来做出和我一样的选择。”3
这是凯莱赫的谦逊之言。他通过一些重要的方式对西南航空的产品进行了简化，包括：
只提供点对点航线；
只有一种舱位；
删减免费的茶点或是包间；
一个机型全部为波音 737 的航队，简化养护、调度和培训过程；
登机口的 10 分钟转机时间；
利用更小的二级机场，它们比主要的枢纽机场更便宜、更快速；
直接向顾客销售机票。
这一系统行之所以有效是因为低价带来的飞机满员，使得成本能够被削减到最低限度。
但是在凯莱赫的产品再设计背后，还有着更基本的东西。他让飞行自动，就跟亨利·福特让汽车生产自动化、英瓦尔·坎普拉德让家具行业自动化、麦当劳兄弟让汉堡制作自动化一样。这一点，我们将在下一章详细解释。
欧洲的廉价航空通过联合顾客来做一些诸如网上值机、自行携带行李、准时登机之类的工作，进一步简化了凯莱赫的模式。这也创造了为顾客和航空公司共享的高效节能。
但顾客是如何从这样的高效节能中获益的呢？答案很明显，是他们所付的价格：按照每英里来算，廉价航空往往比全价航空的经济舱要便宜至少一半，有时候甚至只有全价航空的十分之一。除此之外，因为快速的转机时间和利用小型机场，顾客常常也能从节省大量的时间中获益。
对顾客有效的东西，对廉价航空也同样有效。数十年来，航空行业因亏损和破产而声名狼藉，即使是幸存下来的航空公司也盈利甚少。然而，像西南航空、易捷航空（Easyjet）、瑞安航空（Ryanair）等规模较大的廉价航空公司，却都展现出了在收入、每股收益和股票市值方面的巨大增长。
然而，更加重要的是，航空简化让更多的人能够方便快捷地与朋友和家庭相聚。它缩短了全球距离，提高了用户体验，让数以亿计的出行者更有经验。最后，因为飞行比驾车要安全得多，甚至可以说廉价航空拯救了数千条生命。
如何触发一场价格革命？
正如我们所知道的，对于价格简化而言，价格就是一切。价格即为战略。其他都只是战术，即达到目标价格的方式。价格简化所依据的是，如果你降价一半，市场将会增长不止一倍（甚至很有可能是 10 倍或以上）。而且，如果你能够促成 75% 的价格削减，市场将会爆炸式增长。因此，从现在开始你所做的每件事，无论是正在考虑的事、计划中的事还是正在执行的事，都必须在心中牢记价格。除了目标，它必须成为燃烧在心中的痴迷。
即使有一个明确的价格目标，但直到你把它和你未来的顾客（即以前因为价格太贵而买不起的人）联系在一起，它才真正是脱离了抽象。通过进行价格简化，你就和那些原本想要购买却因买不起而望而却步的目标顾客站在了同一战线。要站在顾客的角度思考问题，适当降低产品的价格。
最高效、最成功的价格简化者将他们的所作所为视为一项使命，一场让原本负担不起的人至少享有一点好东西的改革。亨利·福特的目标是让汽车大众化，而他也的确这样做了。迈克尔·马克斯（Michael Marks）是一名逃离沙俄大屠杀的犹太难民；汤姆·斯潘塞（Tom Spencer）是他的英国同伴，两人着手提供工薪阶层能够负担得起的中档服装。他们努力的结果是玛莎百货（Mark & Spencer）成为了世界上最成功的零售商之一。赫布·凯莱赫旨在让飞行比驾车更便宜，来创造一个新的大规模市场，而他的两个目标都成功做到了。
如果你在考虑降价一半，也许还会接着再降一半，你也许会意识到，这不是“寻常的商业做法”。使用平常的方法是无法实现这一目标的。必须要有三个最根本的变化：
产品必须进行再设计，变得更简单更便宜。勾勒出你的目标顾客，即那些你希望去塑造并给予回报的人。
商业系统必须进行再设计，让产品的制造与配送更简单、更便宜，并让你的公司免受模仿者的威胁。
企业规模必须不断增长，也就是说销量必须尽可能快速和广泛地成倍增加，并且持续下去。
现在，我们来解释你怎样实现这一切。
我们仔细研究了最成功的价格简化者的战略，并将它们概括为 9 个步骤（见图表 4）。第一步到第三步与产品再设计相关，第四步到第八步与商业系统再设计相关，第九步则是与企业规模增长相关。
图表 4 触发价格革命的 9 个步骤
我们在本章将讲述前三个步骤，剩下的六个步骤则会放在第 11 章介绍。
产品再设计
几乎任何人都能提出一个想法。但真正有价值的，是将它发展为一件具体实用的商品。4
——亨利·福特
第一步：减少特征/性能，回归产品的核心功能
要开始价格革命，你必须找到核心，也就是一件产品所起的主要功能。在你的价格革命开始之前，能买到的大部分产品很可能都已经偏离了原本的目的，有着不止一个功能。比如说，飞机出行原本是为了比公路、铁路、海路更快。但很快，航空公司就用很多其他特征掩盖了这一实用功能。即使在早期宣传飞机出行的广告海报中，也是强调愉悦、浪漫、服务、食物和饮品，还有飞行的精密复杂，而非它的速度。愉悦本是实用的附加品，但不久它就掩盖了实用。
因此，在航空出行领域触发一场价格革命，需要回归基本，回到核心功能，也就是将顾客快速安全地从甲地送至乙地。这需要可靠的飞机和经验丰富的机组人员。除此之外不需要别的功能：不需要免费赠送的食品与饮品，不需要包间，不需要行李直送，不需要机场值机，不需要票务中介，不需要指定座位，也不需要昂贵的机场。
赫布·凯莱赫提供的是一个座位，而非一次愉悦的体验。这就是减去一切，回到原点的航空出行。正如他所说，西南航空“是一家廉价航空公司”。因此，他继续道，如果来自市场营销部门的特雷西建议在每一次飞行过程中提供美味的凯撒沙拉，你就必须问：“这能让我们成为一家廉价航空吗？”答案显而易见。
这和亨利·福特的价格革命是一样的。在他之前的所有非商业性汽车都被视为卖给富有的爱好者的“享受型汽车”。福特则回到了汽车的基本功能，也就是快速的机动性。他戏称，市场调研是骗人的鬼话，因为如果询问民众他们的需求是什么，他们会说“一匹更快的马”。但这正是 T 型车所提供的功能。它不是一辆用来炫耀的汽车，也不是用来考验你驾驶技术的汽车，更没有发动机的轰鸣声和快速加速功能，但它的确让数以百万的民众能够实现从未想过的长途旅程。
在宜家，购买沙发或桌子不再是一种人生仪式，也不再是你脱离父母获得独立的信号。它只是单纯简单的现金交易。你不需要销售人员的建议，不想在沙发上上蹿下跳，不需要知道你是否能买到波尔卡圆点或棕色皮革的沙发。你购买它，只是因为你需要它。因为易贝，拍卖不再是上层人士的仪式，不再有谨慎小心的手势和相互竞价的刺激，而只是更便宜更快速地购买或销售商品的方式。在麦当劳，你并不需要种类繁多的食物、烛光、穿晚礼服的男士、友好的服务员，甚至都不需要一个能坐下来的位置。你只需要快速、可口、充实的一餐。浪漫早被抛至九霄云外；实际效用就是一切。
每一次价格革命，都会回到基本、回到经济、回到实用。如果你很明确一件产品的核心功能以及非核心功能，那么你就做好了进行产品再设计的准备。被所有人视为必不可少的很多特征或服务都会被放弃，因此会失去一些顾客。权衡取舍往往包括减少特征，以及让顾客获得尽可能低的价格。
删减所有对产品的实用性而言不是绝对必要的东西。这样做将使你只剩下核心功能。
对于一件实体产品，削减可以从两个方面入手：重量和尺寸。
削减重量
支出通常随重量增长而增加。20 世纪的生活标准能够显著提高，大部分是因为重量的减少。经济史学家告诉我们，在美国和英国，构成 2000 年国民生产总值的所有商品的重量，和 1900 年的差不多。扣除物价因素，同样重量的产出，价值却提高了 20 倍。换言之，产品在 20 世纪进行了大瘦身，只需二十分之一的重量就能具备相同的价值。5 1900 年的典型计时器是怀表，和现在的斯沃琪（Swatch）手表相比，非常笨重。后者更精准，并且要轻得多，价格也只是前者的几十分之一。对比 1900 年的金币和如今的纸币、信用卡或电子转账，钱也变轻了。
当生产者开始使用更轻的新型材料替代旧的材料（比如说福特的钒钢），当他们开发出全新的材料（比如塑料），当他们移除笨重的组件，当他们以软件取代硬件，产品也会变得更轻。
亨利·福特曾这样建议：
从选择一件合适的产品开始，然后……找一些办法来删减完全没用的部分。一只鞋、一条裙子、一座房屋、一个机械部件、一条铁路、一艘汽船、一架飞机，所有的物品都适用这一条。当我们减去无用的部分，并对必要的部分进行简化，我们同时也降低了制造成本。这个逻辑很简单，但很奇怪的是，通常的过程开始于降低生产成本，而非先简化产品。简化的过程必须先从产品开始。首先，我们需要确定，它是否做的那般好，它是否提供了尽可能好的服务？然后，材料是最好的还是只是最贵的？接下来，它的复杂性和重量是否能减少……许多贫穷都是源于承载了过多的重量。6
福特旨在让他的车尽可能的轻便，这将降低制造成本，降低驾驶成本，同时也能增强安全性：
因为福特，每一立方英寸的活塞位移只需带动 7.95 磅的力量。这就是……为何无论是沙土、泥泞、冰雪、涉水、爬坡、跨越旷野与没有路的平原，在你眼所能见的地方，福特车始终能“勇往直前”……一辆汽车越重，它所需要的燃料和润滑油就越多。7
终有一天，我们会发现进一步削减重量的新方法。比如说木材。对于某些特定用途，木头是我们已知的最好材料，但木材极易产生浪费。福特车内的木材包含了 30 磅的水。一定有更好的办法能够减轻这部分重量。8
削减尺寸
尺寸越大，支出也就越大。尺寸更大的产品需要更多的原材料，并且从拼装到运输过程中都要占据更大的空间，包括在工厂、仓库、商店，以及在最后运送到顾客手中的路途中。在过去数十年间尺寸减小的产品，毫无意外也是进行了价格降幅最大并且引爆需求的产品。这并不是巧合：电脑，手机，音乐播放器和其他电子设备，当然，还有最大的空间节省者——云科技。仔细寻找缩小产品尺寸，尤其是在运输过程中节省空间的所有可能的办法。（回想一下英瓦尔·坎普拉德的桌子腿和那些宜家马克杯。）
第二步：减少种类，创造一件通用产品
成功的简化者大幅减少了提供给顾客的产品种类，以降低成本与价格。理想的情况是，生产一种单独的“通用产品”，它不仅生产成本低，而且还有极高的知名度与规模：福特的 T 型汽车、苹果电脑、宜家浅色的松木家具、企鹅图书、本田小摩托、西南航空的单一舱位。
将许多不同的产品凝聚为几种或是一种，有着极大的经济优势：库存大幅减少，更高的库存周转率，单种产品产量更高而采购成本更低、更低的营销与销售成本，更低的生产成本。除此之外，一件通用产品能作为一种异常现象脱颖而出，从而吸引更多注意力与尊重，减少了广告需求和国际扩张的成本，进而扩大了可见度和销量。
在进行产品再设计时，问问自己，“我们能够发明一种通用产品，或与之类似的东西吗？它能够带来更低的成本、拥有在全世界范围内吸人眼球的潜力吗？”价格简化者无一例外都是这样想的。想想雷·克罗克，他想让麦当劳的汉堡与薯条无论在何地都具有完全一样的外观和味道。简洁性孕育了统一性，而统一性需要简洁性。
许多“信息”产品，像是 Dropbox、谷歌和声破天，都专注于实用的一个元素，通过互联网，以惊人的速度成为通用产品：我想要广播或小范围播送一个头条（推特）；我想要传送私人信息（Snapchat）；我想要知道附近有谁既有吸引力又对我感兴趣（Tinder）。从生产的角度看非常轻巧的软件，通过免费送出产品（大规模经销）以吸引优质（付费）客户或创造有价值的大群体客户的能力，作为辅助，这些都完善了交流的速度和便捷性。另外，越来越多地，当人们选择了一个沟通标准，网络效应创造一个可拓展的商业模型，它几乎能一夜之间就形成一个全球品牌。
第三步：增加便宜的便利
第三步，则是要提供让价格简化者花销甚少，却能为目标顾客带来切实价值的便利。通常，这些便利根本没有花费公司多少钱，考虑到被吸引来的额外客流和他们的支出，甚至可能还赚了。
前面，我们提到了好几个为顾客提供便宜的额外便利的价格简化者的例子。比如，宜家的免费停车场、儿童照看处和餐厅，它用这些取代被减去的昂贵便利，比如说组装好的家具和送货到家服务。这也许看起来就是一个简单的通过便宜的便利来取代昂贵便利，从而平衡资产负债表的例子，但实际上，这对宜家的好处远不止这一条。公司的这些显而易见的“赠品”，吸引了更多顾客进行购买，它们自身就增加了利润。所有促进销量的东西都具有极高的利润价值，而这往往抵消了提供这些服务的额外成本，甚至还可能反赚一笔。但是要小心，不要让产品或是商业系统更加复杂，避免任何可能会提高价格的举措。
如果可以的话，进行一项控制实验，在不同时间不同地点，来看你的基础服务或额外便利是否产生了更多净利润。
一旦你的产品被再设计，那么你就必须考虑如何对围绕它的商业系统进行再设计了，也要考虑如何使整个行业用更具效率的方式将你的简化产品送呈顾客眼前，以及如何胜过竞争对手了。这是一项更为大胆关键的任务，因为你的目标是要改变你的行业。我们将在下一章中阐述你要怎样做。