经理拒绝简化的 5 大糟糕理由
要赢得持久，你就必须充满热情地去打破你所创立的一切。问题是：你能同时热情洋溢地追求改善与摧毁吗？1
——汤姆·彼得斯
工作在大型成功企业的经理们总是试图让公司更复杂而非更简单，关于这一点有很多的坊间证据。但是，他们为何要这样做呢？
市场领导企业中的经理之所以不进行简化，有 5 个理由，而它们都是陷阱。我们将它们称之为：间接费用陷阱、相互替代陷阱、顾客陷阱、复杂性陷阱和技能陷阱。
市场领导者几乎总能够进行简化，但它们通常选择不去这么做。诸神欲使其毁灭，必先使其复杂。
间接费用陷阱
1983 年，当我（理查德）的合伙战略咨询公司 LEK 成立时，我们和另一家更大、成立时间更久的公司 PA 咨询公司组成了合资企业。PA 的业务范围包括管理、人力资源、电信与科技等咨询。有那么几回，它也试图进入 LEK 的领域，也就是战略咨询（这一市场中已经有我们，以及波士顿咨询公司、贝恩公司和麦肯锡公司），但它的前进速度总是很迟缓。这并不是因为 PA 的顾客不想从它们那里购买战略咨询服务，而是因为 PA 从来不愿意用足够高的薪资来吸引一流的战略专家。年薪 10 万英镑的想法根本是一种禁忌，那时在 PA，还没有人能拿到六位数的薪水。
然后，PA 的彼得·劳森（Peter Lawson）想到了一个好主意，他极力促成 PA 和 LEK 创立合资企业。让 LEK 成为 PA 的战略合作伙伴，由 PA 为我们提供客户实例，我们则卖给 PA 战略。对于 PA 而言，这种运营方式在组织上并没有什么问题，因为它们不必支付 LEK 的日常开支，却依然能拿到一部分利润。在一家单独的合资企业里，从合作者那里赚到 100 万英镑的利润对它们来说已经足够。
有时我们会观察到，企业总是试图争取高端市场和毛利更高的产品与顾客，这样的观察是正确的。然而，超出企业常规的间接费用和超低的边际利润一样有问题。PA 不愿意在顾客需求增加之前，先增加高成本的专家级顾问，即使战略咨询行业的边际利润要远远高于它的核心业务。这种对高间接费用的排斥，恰恰解释了为何 PA 在传统战略行业没能有任何进展。
还有一种情况是公司不乐意接受边际利润较低的业务，对此已经有很多研究，因此我们不必在这一问题上耽搁太久。克莱顿·克里斯坦森讲述了 Micropolis 集团的故事。它由斯图尔特·梅本（Stuart Mabon）创立，为电脑行业生产 8 英寸磁盘驱动器。Micropolis 很快就成为市场的领导者。当 5.25 英寸的驱动器出现时，梅本意识到，这款更新、更便宜的磁盘驱动器对 Micropolis 而言是巨大的威胁，于是他将最好的工程师们集结起来专注于这一项目。然而，因为 5.25 英寸磁盘毛利更低，他的经理总是试图将人才重新调回盈利最多的 8 英寸磁盘驱动器相关的岗位。尽管梅本是老板，但他却必须和一心想要维持现状的人斗争，尽力让最好的人才开发新磁盘。他说，这是他人生中最疲惫的一段时间，“连续 18 个月投入我全部的时间和精力”。2 即使这样，Micropolis 也未能成为 5.25 英寸磁盘的市场领导者，而且不久之后，市场又转移到了更小的磁盘驱动器上。
间接费用陷阱的最后一个例子是 DEC 在个人电脑市场上的失败。从 1965 年这家公司推出第一台“迷你计算机”开始，一直到 20 世纪 80 年代，DEC 都是华尔街最成功的故事之一。它是小型计算机界的霸主，IBM 尚且跟随在其后。但是，当 20 世纪 70 年代个人电脑市场开始生根发芽时，DEC 研究了 11 次是否要进入这个新市场，但每次都退缩了。它最终在 1983 年才开始制造个人电脑，比 IBM 落后两年，比苹果则要落后 7 年。它的个人电脑产品无一成功。
这是为何？DEC 当然拥有设计和科技技能，但是它所习惯的是一个完全不同的市场。小型计算机需要大量、持续的研究投入……给公司带来 50% 以上的毛利率回报。相比之下，个人电脑的毛利率还不到 30%。作为新生代的个人电脑不需要小型计算机所需要的庞大、持续的科研投资，顾客也不愿意支付用以支撑昂贵研究的高价。DEC 在个人电脑上迟疑，并直指市场顶层，那里毛利率最高，但需求量最小，顾客要求也最高。
公司似乎会自行发展出关于可接受利润率的法则，然后完全依赖于它。因此，如果出现更简单、利润率更低的产品，成功的公司很难拥抱它；也很难意识到尽管利润率低，但间接费用也低了。拥有更简单产品的市场新进入者不会被更复杂、利润更高的成功产品的日常支出和利润设定所阻碍。
相互替代陷阱
2000 年，博彩公司必发（Betfair）在伦敦成立。当时已经有许多同类型线上公司，但必发的商业模式和所有线上线下竞争对手都不同。比起由公司自己设定投注赔率，必发创立了一个电子市场，也就是博彩交易所，赌徒能够向其他赌徒提供自己的赔率或购买其他人设置的赔率。
我（理查德）早在 2001 年就对必发进行了投资，以 150 万美元的价格获得了公司 10% 的股权，也就是说当时公司的价值才 1,500 万美元。然而，尽管当时公司还很小（和市场领导者相比）。它却在以每个月 50% 的速度增长。在数年时间里，它已经开始为进入主要博彩市场铺路，尽管相对来说规模仍然较小。不用惊讶，考虑到和主流博彩公司 12% 的毛利率相比，必发的平均佣金仅为 3%。除此之外，必发只对赢家收取佣金。因此，它实际只收取所有下注的 1.5%，相当于降价了 87.5%！
现在你可以理解传统赌场对“相互替代”的恐惧了吧。传统赌场没有看到采取新系统、鼓励顾客从目前的高利率赌博方式转向低利率赌博方式的意义。这是任何面对着具有颠覆性、成本更低的市场新入者的企业共同关切的问题。但是传统赌博公司并没有意识到，无论它们做什么，任何对价格敏感的赌徒，只要不是技术恐惧症患者，很快就会争先恐后涌向必发。因此，对于英国的三大赌博公司——立博（Ladborkes）、Corals 或威廉希尔（William Hill）而言，明智的选择要么开设自己的线上博彩交易所，要么用一个更好的方式，即用极少的现金（对于它们来说）买下必发，除掉这个十分具有潜在威胁的竞争对手。然而，它们谁都没有选择这些方式。对于它们来说，必发是一个敌人，一家应该被一脚踩死的公司，最好的方式是说服政府下令宣布博彩交易违法。
政府拒绝合作，而必发在那一阶段发展成为了英国最大的在线博彩公司，市场价值达到了 13 亿美元。在写作此书时，这一数值已经上升到了约 30 亿美元。与此同时，传统市场曾经领先的博彩公司都被帕迪鲍尔（Paddy Power）这家新的市场领导者所取代。它提供了种类广泛的“有趣”赌注，并且削减了自身的利率。如果曾经的三大博彩公司之一收购了必发，并且让其独立运营，它很可能已经成为市场领导者，而不是被淘汰。
几乎网络零售的所有领域都有同样的模式，即对相互替代的恐惧让领导公司不愿意采取任何积极的行动来遏制相互替代。网络零售领导者，比如书籍（亚马逊）和拍卖（易趣），都和“现实世界”的领导者十分不同。尽管将实体店销售和同类别的网上零售结合起来有许多潜在优势，比如说利用顾客基础向供货商讨价还价的能力到满意度和协同效应，现实世界的领导者最初都因为恐惧相互替代而不愿意引入线上销售。而当它们意识到这一错误时，所做的工作也乏善可陈，或做得太迟。比如说，巴诺书店曾是世界上最大的图书销售商，但它直到 1997 年 5 月才终于建立了自己的网站，比亚马逊晚了近两年。再一次，对相互替代的恐惧，导致了原本可以避免的更严重的相互替代。亚马逊现在的书籍销售量比巴诺书店要多得多。
然而，相互替代恐惧的最大牺牲者，同时也是最落寞的大公司之一，也许就是施乐了。普通纸复印的专利让施乐在 20 世纪 50 年代和 60 年代实现了实质垄断，将优势发挥到了极致。一台典型的复印机的生产成本为 700 美元，价格却要 3,000 美元甚至更高。但是没有经久不衰的东西。20 世纪 60 年代末期，佳能开始绕过施乐的专利，并且进行价格简化，推出了一台小型的桌面复印机，价格还不到施乐大机器的三分之一。3 再加上联邦贸易委员会下令施乐必须将专利授权给其他公司使用，佳能很快就夺走了市场领导权。到 1979 年，施乐在美国复印机市场的份额从 99% 猛跌到仅 14%。
想想我们所说的相互替代悖论：
只有顾客仍然愿意使用简化后的产品，保留产品的基本特征，让产品更简单、更便宜才是合理的决定。如果你持肯定的见解，那么不如赶在其他公司蚕食你的市场份额之前，由自己来完成蚕食自己的过程。如果你认为顾客永远都不会使用更便宜的产品，那看起来似乎就没有意义推出更简单更便宜的产品了。
然而：
如果你真的认为你的顾客永远不会改变心意，也没有相互替代的风险，你也不妨就制造这些更便宜的产品，并且利用它们的利润来补充现有的业务。
因此，除去奢侈品和利基市场这样顾客对价格并不敏感的例外情况，通用的逻辑是：
推出一件更简单、更便宜的产品却没有意义，这样的情况是不存在的！
但是，逻辑学和心理学是截然不同的两种东西。对于施乐来说，从顾客那里趁机牟利，直到佳能推出或将要推出它的产品的时候才发布自己更简单、更便宜的复印机，也许会是明智的做法。但这样做，施乐就需要极其快速果断地替代自己，这就要有一台已经处于发展中的小型复印机。然而，施乐什么都没有做。当然，即使必然会招致强大的销售人员的反对，代表股东利益行动的坚定 CEO 原本可以推动小型施乐复印机的开发，以压制佳能。但是，现实并不是这样。对于相互替代的恐惧让成功的管理处于瘫痪，拖延了行动，贻误了时机。
顾客陷阱
为什么全价航空花了那么长时间才开始模仿竞争对手廉价航空，即使后者的成功已经显而易见？第一家进军对手市场的全价航空是美国联合航空公司的短程服务，它开始于 1994 年，也就是西南航空开始运营的 23 年后。也许是因为恐惧于公司抢夺老客户，但我们认为很可能恰恰相反。顾客陷阱假定你的顾客对新商业模式完全没有兴趣。
这往往是正确的……但只在最初有效。西南航空对于想要点对点出行，也就是那些曾经靠汽车或从未进行长距离旅行的人具有吸引力。它并没能吸引那些主要去往国外大城市、构成定期航班市场的大部分飞机出行经验丰富的人。但是，当一个大规模市场被创造出来，新产品的曝光率也就会越来越高。廉价航空的数量不断增长，它们的影响范围也不断拓展，因此所有乘坐全价航空的人都开始注意到这些更便宜的选择。最终，金钱还是万能的。商务人士在需要自己承担费用的时候，开始选择乘坐廉价航空，并且感觉到它们也没那么差劲：他们依然有个座位（尽管放腿空间小了），而且和定期航班一样安全、准点地到达目的地。然后，当经济下行时，甚至很多小中型企业都要求员工出差时选择更便宜的航班，而这样的习惯保留到经济繁荣时期。
航空市场发生的这一切，反映了一个一般模式。在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森不断重申挖掘机行业、摩托车行业、钢铁制造行业和其他许多行业的案例中市场领导者的顾客原本是如何不想要新产品的。当本田 1960 年偶然在加利福尼亚为它的“超级幼兽”发现了越野摩托车这一新市场时，没有人认为这家日本公司会对摩托车市场领导者哈雷戴维森构成威胁。本田拥有的是完全不同的顾客，它通过体育用品店而非摩托车经销商来售卖自己的摩托车。哈雷的顾客想要真正的摩托，而非像玩具一样小的日本产品，无论本田的“超级幼兽”看起来多么可爱。但是，一旦本田在市场上有了立足之地，就开始开发动力更足、能够在公路上使用的摩托车。一点一点地，一个型号跟着一个型号，本田开始向高端市场攀登，而哈雷戴维森则逐渐被逼退。与本田在 100～300cc 排量摩托市场和 500～750cc 排量摩托市场的竞争先后失利后，哈雷重新将自己定位在了高端市场。尽管利润很高，但这一市场规模却要小得多，哈雷遭遇了困难时期。如今，哈雷的皮衣获得了成功，在这一副业的支持下，它已经将自己塑造为一个成功的高端品牌，但本田在全世界的摩托车销量是它的 3 倍。
这里的陷阱就是市场领导者太过相信自己的顾客，而对新产品的威胁视而不见。典型的模式总结如下：
新产品的性能逐渐改进，没过多久，它就满足了除要求最高的顾客以外的所有顾客的要求。
在更多的经验和更大的规模下，简单的产品变得更加便宜，它和优质产品之间的价格差也越来越明显。
在这样的情况下，哈雷这样的市场领导者的典型反应就是“从这一分区撤退”，转向更复杂、更昂贵的产品。这通常被解释为应对来自更简单产品短期收益压力的自然反应。这样的解释通常是合理的，但也许还有其他一些原因。
复杂性陷阱
在行业创新的早期阶段，公司往往通过大量投资于复杂的产品与流程来制造更好的新产品。这样的产品很难制造、很难使用且生产成本高昂。在寻求扩张的过程中，同样被热切追求的还有产品种类、产品多样性和产品定制服务，这些都让公司的销售和运营更加复杂。这是一条自然轨迹。
那么企业都是如何起步的呢？企业家进行创新，将想法转化为能够卖给其他公司的产品，然后找到了可行的方式，并且签下了最初的客户。无论顾客想要什么，要求怎样的改编和个性定制，新公司都会积极地提供。因此，让这位宝贵的顾客保持满意导致了持续增长的复杂性。不久，第二位顾客上门了，但是他们想要和前一位顾客不一样的产品改动。于是又更复杂了。然后，为了满足所有不同的需求（基于驱逐所有竞争对手和增加收益的理性愿望），新产品被创造出来。而这些新产品又匆忙加入了新特征和新科技，以提供满足各个细分市场的需要。比如说，也许会有奢华版、环保版、运动版、婴儿版等等。增加特征和技术含量看上去是完全符合逻辑的做法，而且它帮助企业在新市场的每一个部分都留下了印记。
复杂程度的增加明显体现在对种类广泛的产品或服务的设计、制造、销售以及配送的方方面面。当企业有扩张的雄心或销量放缓时，默认方式就是增加复杂性——更多的解决方案、更多种类的产品和顾客、更多的定制服务、更多市场以及更多样的活动。提出新主意的压力始终存在，而经理们总是激动于“新新事物”。
设计复杂产品的人并不只是在闹着玩儿。推动他们行动的是如何让产品更加实用、更具吸引力的愿望。但危险的是，他们深陷于产品或商业系统可以变得更加复杂的设想里，认为只要性能不断提高，更重、更贵、外行人使用起来更复杂更困难都没有关系。
在这一生命周期的初始阶段，改进产品的唯一方式就是投入更多资源与精力。但是，在一段时间之后，这就不再是正确的做法了。简化变得可能，也就是制造特征更少、使用更便捷、售价更便宜、操作更节省、生产和配送成本更低、更轻便、更小巧的产品。然而，习惯于靠增加复杂性来进步的经理们往往将更简单的产品视为倒退，而非前进。
还有另一个扭曲的事实。比起简单，聪明的经理往往本能地倾向于复杂。比如说，工程师们总是很享受挑战制造一件比前一代更精巧的产品。向高端市场转移不仅仅是因为更高的利润，还因为有更多运用才能的机会。因此，只有一位坚定果断的领导者才能说服经理让产品更简单，而非更复杂。简化者通常都出现在主流之外，往往是市场新进入者而非企业巨擘。缺乏现金，并且天生倾向于吝啬节俭，像亨利·福特、沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）、英瓦尔·坎普拉德、赫布·凯莱赫和易捷航空创始人斯泰利奥斯·哈吉-约安努（Stelios Haji-Ioannou）这样的创新者是简单、经济和低成本解决方案的天生倡导者。即使当他是一名亿万富翁时，沃尔顿也依旧自己开着一辆行驶里程数超过 100,000 英里的旧车，巨富坎普拉德选择乘坐巴士或是廉价航空出行。能这样做的企业高层领导并不多。
技能陷阱
西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在 1960 年写下了《营销短视症》（Marketing Myopia），这篇文章也成为《哈佛商业评论》（Harvard Business Review ）上最著名的文章之一。4 在这篇文章中，他认为公司应该满足顾客的需求，而非售卖特定的商品。因此，比起将业务专注于做一条铁路，宾州中央铁路公司（Penn Central）本应该意识到它从事的运输业。因此，当航空出行开始成长时，它本应该进入这个市场。
商业战略家一般都对这一观点嗤之以鼻。对于运营一家航空公司，宾州中央公司能知道什么呢？产品是公司所拥有的独特才能和存在的理由。因此，为何经理总是不愿意进行简化的最后一个理由看起来似乎非常正确：他们不具有进入新市场所需的技能或文化。让美国领先的提供全方位服务的连锁餐厅从 1948 年开始运营麦当劳，这会有意义吗？也许不会。这家公司精于提供复杂产品或服务，这样的技能往往会使它不够格进入更简单的市场。
但是，思考一下与此恰恰相反的 3 个片段。
20 世纪 80 年代，惠普依靠成熟的激光打印机技术迅速成为领先的个人电脑打印机制造商。但是，当更简单、运作速度更慢、分辨率更低却更便宜的喷墨打印机开始统治市场时，惠普在华盛顿州的温哥华成立了一个独立单位，让它与设立在爱达荷的博伊西的激光打印业务部门相互竞争。在此之后，传统模式就结束了。博伊西部门向高端市场转移，生产更复杂、更大、更快、分辨率更高的打印机。当然，它们价格昂贵，但却有着极大的利润。与此同时，温哥华部门则在保持低成本低价格的前提下，稳步提升喷墨打印机的运行速度，让它能够与佳能和其他市场新进入者竞争。随着喷墨打印机开始满足主流顾客的需求，而激光打印机成为最高端的一个很小的细分市场，惠普得以继续维持自身的市场领导地位。5
磁盘驱动器行业出现了一个十分罕见的例子，老产品的市场领导者依靠更新、更简单的产品依然保持了成功。这个例子就是美国昆腾公司和它的衍生公司 Plus 开发公司（PDC）。昆腾是 8 英寸磁盘驱动器的领先生产商，但却受更简单、更便宜的 5.25 英寸驱动器所困扰。昆腾在 4 年之后推出了自己的 5.25 英寸驱动器。然而，在 1984 年，一些昆腾的员工决定离开公司，成立 PDC，开始制造 3.5 英寸的磁盘驱动器。昆腾主动提出为新企业提供资金，同时获得 80% 的所有权。PDC 设计了新驱动器，但却把生产外包给了日本松下的一个部门。三年后，昆腾 8 英寸和 5.25 英寸的驱动器销售折戟沉沙，但它明智地买下了 PDC 剩下的五分之一所有权，让 PDC 的执行官来运营整个业务，迅速削减老业务，但保留下昆腾的品牌。6 于是，新的昆腾成为世界上最大的磁盘驱动器供应商。2001 年，昆腾整体出售，进入了第三次转型，这一次是作为带存储产品的领导者。
最后一个例子。数十年来，密尔沃基的艾伦布拉德利公司 （Allen Bradley Company ，简称 AB）都是所在领域的领导者，制造用于控制大型电机的耐用、结实、复杂的机电开关。7 但是，这些传统的控件，最终被更小、更简单、更便宜、更灵活的电子控件所威胁。第一家制造这些电子控件的公司是建立于 1968 年的莫迪康（Modicon）。但是，对于机电控件的用户来说，新科技的耐用性和性能都不够好，这些用户包括机床和起重机生产商，暖气、通风和空调系统的承包商。因此，莫迪康将它的产品卖给新顾客，比如说汽车制造商，它们才刚刚在工厂自动化的过程中启用电机控制。
按照老套的剧情发展，AB 应该始终对新科技不屑一顾，直至为时过晚。但是，它偏偏在莫迪康成立一年之际买下了它四分之一的股份。后来 AB 又买下了另一家年轻的电控公司，并将这两家企业合并。新公司始终与 AB 的传统业务相分离，实际上是在相互竞争。随着电子控件不断在工厂中取代机电开关，AB 的四个主要对手，包括通用电气（General Electric）和西屋电气（Westinghouse），都开始在现存的机电部门制造自己的电子设备。这四名竞争者没有人在电子设备领域获得成功，因此 AB 通过收购两家初创企业保持了统治地位。
这三个故事的寓意在于，即使在收购之后，只要新技能的发展和位置保持在原运营部门之外，对于不同技能的要求并不必然会阻碍有效简化。正如我们早前所看到的，一家领先的英国博彩公司，原本可以在 21 世纪初买下初出茅庐却扩张迅速的必发（Betfair）以及它的新电子交易科技。也许像谷歌这样毫不犹豫地购买与自己接近的企业是正确的行为，因为既可以增长助力，也可以让自己免受潜在竞争者的威胁。
关键点
与其说领先的企业并非不能简化，不如说是因为强势的管理倾向性让公司不愿意简化或动作迟缓：
1. 间接费用陷阱：公司对于毛利率有要求，因此不愿意开发偏离于现有间接费用和利率水平的产品。
2. 相互替代陷阱：领先公司不想牺牲自己现有的业务领域，却宁愿让竞争者这样做。
3. 顾客陷阱：公司拒绝生产新产品，因为它现有的主要顾客对此没有需求。
4. 复杂性陷阱：经理们天生偏爱复杂或习惯于复杂，认为这是进步的唯一方式。
5. 技能陷阱：公司也许没有生产更简单产品的正确技能，但公司也未能理解新技能往往能通过花销甚少的收购来获得。
这些就是领导者公司通常不进行简化的深层次原因。但是管理失误是不可避免的吗？当然不是。传统模式总有很多例外。如果头等公司的领导者充分了解未来走势，他们就能够及时纠正偏爱复杂的管理倾向。在下一章，我们将看看在职者能为简化和保持领先地位做些什么。