电视机产业曾是美国另一个引以为豪的产业，但也在国际竞争中溃不成军。美国无线电公司是美国电视机产业的领航者，成立于 1919 年，原本它是为了掌控无线电通信技术而建立的。无论是黑白还是彩色电视机，美国无线电公司都走在最前面。珍妮诗电子是美国无线电公司最主要的竞争对手，两家公司在进口电视机刚开始入侵美国市场时还能保持 40% 的市场份额，但是和这个行业的其他公司一样，它们最终也缴械投降，将电视机产业拱手让给了外国竞争者。
美国的电视机产业形成于 1946 年，以美国无线电公司推出的 630TS 型电视机为标志。630TS 还被称为电视机界的 T 型车。差不多是同一时期，英国也开始发展电视广播与制作技术，西欧其他国家也很快加入到生产电视机的队伍中（Levy，1981：178）。欧洲国家采用的信号传输系统与美国不同，法国采用的信号传输系统又与其他欧洲国家都不同。尽管这种情况促进了欧洲内部的电视机贸易，但是却把欧洲市场与世界隔离开了，尤其是与不注重出口的美国相隔绝。
日本在黑白电视的播放技术和电视机生产方面并没有落后欧洲许多，两者都始于 1953 年。1960 年，日本还成为继美国之后第二个生产彩色电视机和播放彩色电视的国家。日本和美国采取的是相同的技术，并且从美国无线电公司、荷兰的飞利浦（Philips）和英国的 EMI 等多家公司取得了专利许可。20 世纪 60 年代初，日本生产的 13 英寸以内的小型便携黑白电视产品已经开始进入美国市场。当时，美国的公司都认为这个后来被称为“迷你电视”的市场并不重要。美国公司没能跟上这一潮流有很多原因，其中包括大电视的利润更高，这不禁让人想起美国汽车产业走向没落的原因。
日本的公司还推出“贴牌”电视机进一步入侵美国市场。这类电视在 1964 年迅速占有 15%～30% 的市场份额（LaFrance，1985：223）。这些电视主要被一些大型零售商买走，然后贴上自己的品牌销售，这就帮日本的公司省去了发展美国经销网络的麻烦。大部分美国大公司在 20 世纪 60 年代都对这些产品不屑一顾，认为它们一点也不符合美国人的风格，甚至严重影响了市场环境。拉弗朗斯说：“大部分美国公司都太依赖传统的生产方式了，这套传统方法说不定在 50 年代末期还行得通，但是当日本公司在 60 年代开始用贴牌电视机打入市场时，他们就不应装作没看到。”（LaFrance，1985：226）
20 世纪 60 年代，日本生产商因为日元兑美元的汇率优势，在成本上比美国的生产商更便宜。当它们在美国扎根，就开始稳步扩大自己的规模。到 1971 年，光是从日本进口到美国的黑白电视机，在美国市场上的占有率就已经暴涨至 36%② ，甚至这个数据也低估了日本的竞争力，毕竟日本生产商在中国台湾和韩国也有工厂，并且这些工厂的产品也出口到美国。为了应对日本厂商的成本优势，美国公司也将装配工厂搬到以中国台湾和墨西哥为主的劳动力低廉的地区和国家。1977 年，美国的电视机市场上有 82.3% 的产品是在美国以外的地方生产的，其中就包括了美国生产商在美国境外生产的产品（Wooster，1986：203）。
彩色电视机在 20 世纪 60 年代开始进入市场，并且最终替代了黑白电视机。而在彩色电视机市场上，日本也是一个棘手的对手。他们自己的技术虽然比较落后，但是却向无线电公司购买了大量的专利使用权。直到 1981 年，日本生产商还要为 20 世纪 60 年代与美国无线电公司签署的专利协议支付 5,000 万美元（LaFrance，1985：366）。美国无线电公司后来放弃了征服世界的想法，而是专心通过向所有的生产商收取专利费赚钱。
美国无线电公司比任何美国公司都要推崇自己的专利。专利是整个公司的基石，即使有一些专利最初是通过非法途径获得的。20 世纪 30 年代经济疲软的时候，美国无线电公司仍能通过稳定的专利费收入实现盈利，也给实验室提供了稳定的资金支持，彩色电视机技术也正是在这样的背景下研发而成的。久而久之，专利授权成为无线电公司神圣不可侵犯的一种公司文化，而沙诺夫就是最虔诚的信徒。“世界领袖”（world leader）这样的口号很快被抛弃，公司选择了向全世界售卖专利而不是售卖自己的产品。（Bilby，1986：221）
日本进口的彩色电视机也开始在美国市场上崭露头角，市场份额在 1977 年甚至达到了三分之一。美国也迅速做出反应，在 1977 年至 1980 年期间对日本实行主动进口配额的限制。由于日本生产商在韩国和中国台湾也有工厂，这两个国家和地区也很快被实施了进口配额限制。20 世纪 70 年代，日元对美元汇率迅速攀升，导致日本国内工资大幅上涨，极大地削弱了日本国内的生产优势。索尼成了第一个吃螃蟹的日本公司，于 1972 年开始在美国进行直接投资。在这种情形下，进口配额实际上加速了日本公司进军美国的进程，1977 年后，许多日本公司都开始在美国建立自己的生产基地，以避开进口配额的限制。
日本自身的电视机市场其实就很大，规模大约为美国市场的 70%。而且和汽车一样，日本的电视机生产商最初也受到高额关税和限制外国资本投资的保护，美国生产商很难向日本出口。但是，许多日本观察家认为，美国最大的问题在管理层面，他们不愿针对日本市场设计新的电视机，也不想为打入日本市场承担必要的损失（LaFrance，1985：282）。后来，贸易限制被取消，但是美国仍然未能成为日本的主要进口国。1970 年，凭借国内市场、对美国的出口以及对欧洲市场的少量出口（尽管传输标准不同），日本成为世界上最大的电视机生产国。而到 1977 年，世界十大电视生产商中，有五家位于日本，其中就包括位列第一名的松下（Matsushita）（Sciberras，1979：8）。
日本公司带来的竞争对于美国电视机产业是一次毁灭性的打击。美国电视机产业在巅峰时期曾拥有多达 105 家电视生产商。但是到 1964 年，日本进口电视机已经主导了美国市场，美国的电视机生产商的数量降到 42。随着来自日本的竞争不断升温，美国电视机厂商数量在 6 年之后继续下降，到 1970 年只剩下了一半，也就是 21 家。1980 年，日本在彩色电视机方面也加强了攻势，此时美国只剩下 8 家电视机生产商。美国生产商的利润率在 70 年代也经历了骤减，业内许多老牌领军企业都无法跟上飞速发展的技术而退出（Wooster，1986：76）。伍斯特认为 1974 年是电视机产业的“大变革”之年（Great Reorganization），美国二线电视机生产商纷纷退出竞争或被收购：摩托罗拉将电视机业务出售给松下；马格纳沃克斯被全球第二大电视机生产商飞利浦买走；飞歌停止了电视机生产，出售给了 GTE，GTE 还在 1959 年收购了喜万年和它的电视机业务；艾德蒙于 1978 年倒闭，被卖给了美国的大型企业罗克韦尔国际公司。
到 1980 年，只有美国无线电公司、珍妮诗电子、通用电气和 GTE-喜万年还坚持留在电视机产业中，不过它们也没有坚持太久。1981 年，GTE 把旗下的电视机业务卖给了飞利浦。长期领导美国无线电公司的大卫·沙诺夫于 1971 年退位并逝世，而后美国无线电公司经历了一段动荡期（Sobel，1986：199-260）。公司制定了灾难性的战略，启动了大型主机项目，并且还在影碟机上投资了 5.8 亿美元，然后于 1984 年又放弃了这个项目（Graham，1986：213）。经过高层管理的几度更迭，美国无线电公司在 1986 年被卖给了通用电气，通用电气当时买下美国无线电公司的主要目的是获得其子公司国家广播电视公司的控股权，所以他们很快于 1988 年将美国无线电公司及其电视机业务卖给了法国电视机产业的领袖汤普森。通用电气在 1988 年的年度报告中称，美国无线电公司的两项电视机业务在 20 世纪 80 年代一共损失了 1.25 亿美元（Carbonara，1989：450）。
最终，美国电视机产业只剩下珍妮诗电子一家公司。而且据报道，1988 年珍妮诗电子也已经准备停止电视机业务（Perry，1988）。早在 1977 年，珍妮诗电子就经历过财务困难时期，而且几乎要缴械投降。它裁掉了四分之一的员工，包括一半的研发人员，还把大量业务搬往海外。1987 年，珍妮诗电子又亏损了 2,890 万美元，几乎裁掉了所有的研发人员。韩国的 LG 电器在 1995 年取得了珍妮诗电子的多数股权，并且在 1999 年全盘收购了破产的珍妮诗电子，美国电视机生产商就此全部被外国公司取代。
由此可见，对美国生产商造成最大影响的还是日本企业。和汽车产业的竞争类似，日本也是通过小型电视机以及利用低工资带来的成本优势打入美国市场的，但是成本优势很快随着日元对美元的升值和美国生产商将工厂移至海外而消失。即使这样，日本的公司还是不断占领着美国的市场，这几乎是汽车产业的情景重现。美国公司的主要应对措施则是举报对方不公平竞争。珍妮诗电子就对日本公司提起过多场诉讼，它指责日本公司在美国市场上低价倾销商品，并在本国市场上高价出售产品，以这种拆东墙补西墙的方式占据市场。但是这些诉讼多以失败告终，也无法阻止日本生产商的脚步。
正如日本在汽车产业中利用更好的生产模式占据了优势地位一样，他们也开发出了更好的电视机生产模式，生产出了更多更好的产品。这样的优势让日本公司有足够的资本向美国生产商发起猛攻。这种生产方式的产生还要感谢固态原件在彩色电视机时代的迅速普及。伍斯特曾经说过：“20 世纪六七十年代，两项技术同时发生突破，一项是彩色电视机技术的进步，另一项则是电子电路设计和制造技术的发展。”（Wooster，1986：68-69）这两项技术革命让晶体管代替了真空管，还带来了可以在一小块芯片上集合多个晶体管和其他独立电路元件的集成电路。集成电路减少了可能出错的电路元件数量，还加强了元件之间的相互联系，显著提升了电视机的性能。同时，组件自动配装与测试也提升了电视机的质量，如果没有集成电路，这些进步都不可能实现。
日本的生产商就是通过在电视机中大量使用分立半导体元件和集成电路才取得了绝对的优势。美国的生产商直到 20 世纪 70 年代中期还在生产由真空管、晶体管和一些其他分立半导体元件，以及极少的集成电路制成的混合式电视机，而日本的厂家早在 1970 年就开始生产全固体配件电视机了（Wooster，1986：73）。因此，日本的厂家也更早掌握集成电路的技术，他们的产品在元件集成化方面比美国的厂家快一到两代（Magaziner and Reich，1982：175）。伍斯特还提出证据，表明 70 年代中期，美国厂家的次品率是日本的 5 倍，直到 1980 年美国产品的次品率还保持在日本的 2 到 3 倍（Wooster，1986：146）。据马加齐纳和赖克统计的数据显示，美国产电视机的报修率在 70 年代中期是日本的 3 倍，到 20 世纪 70 年代末期仍有日本电视机的 2 倍，与次品率相吻合（Magaziner and Reich，1982：175-176）。
日本龙头厂家生产半导体的过程高度集约，电视机所需要的元件有四分之三都是内部生产的，远远高出任何一家普通美国电视机生产商的水准（Sciberras，1979：31）。松下还研发出了自动装配和质量监控设备，并且把它销售给其他公司。日立也设计了自己的检测包装机器以加强质量控制（LaFrance，1985：350）。日本公司的另一个优势要追溯到日本汽车生产商的管理制度。和美国不同，日本的管理人员上任后的半年到一年时间里必须参与生产，并接受质量监控技能的培训（Sciberras，1979：33），这也让日本公司生产出的电视机更为可靠。同时，日本公司的研发经费有三分之一用在生产工艺的提升上，远超出美国的竞争对手（Sciberras，1979：30）。
美国公司在 20 世纪 70 年代适应半导体发展的过程中遇到的困难，其实是因为它们的生产规模相较日本生产商来说太小了。正如伍斯特指出的，为了研究新的固态技术和解决新生产过程中的种种问题，需要大量的资本投入和研发活动，“只有在生产量足够大的情况下才能有较好的效果”（Wooster，1986：150）。希贝拉斯也有着类似的看法，“用更大的生产量抵消巨大的资本支出，使得日本生产者维持高质量的负担往往比规模较小的美国和欧洲公司来说要小得多”（Sciberras，1979：33-34）。这个观点可以解释为什么大多数美国主要生产商在这场竞争中败下阵来，但是并不能解释在 1977 年还是全球第三和第四大电视生产商的珍妮诗电子和美国无线电公司为什么会衰落。
在这两个例子中，美国无线电公司的例子更有意思。正如它的日本竞争对手一样，美国无线电公司同时也是一家半导体生产商，这是珍妮诗电子所不具备的一个优势。美国无线电公司早在 1964 年就成立了研发小组，专门设计适用于电视的集成电路，杰克·埃文斯（Jack Avins）是这个小组的负责人。有一篇关于他职业履历的文章，或许可以让人们更好地理解无线电公司有着什么样的弱点（Goldstein，1997）。1971 年底，埃文斯被派到日本去宣传美国无线电公司开发的一款基于新型集成电路的彩色电视机。在这次日本之行中，他参观了所有日本顶级电视机生产商的实验室。他回到美国后，警告“美国正在迅速失去彩色电视机设计和制造方面的优势”。埃文斯注意到，日本的公司不只简单地抄袭美国的电路设计。他指出日本生产商不断减少在电视机生产过程中需要的人力资源，不断加强产品的集约程度和工厂的自动化水平。他称之为日本公司对美国无线电公司发起了全面“攻击”（Goldstein，1997：182-183）。而攻击的主要方式就是更强、更全面的生产自动化。此外，日本公司的工程师数量也在不断增加，再也不是从前“少得可怜”的水平了（Goldstein，1997：184）。
美国无线电公司似乎并没有听取埃文斯的警告，继续专注于生产固态电视机，试图通过这款产品建立图像质量的新标准（Goldstein，1997：184）。这也许是因为让守旧的人们接受一个新观点太过困难。美国无线电公司的长处是研究出新的技术并且申请专利然后将专利售卖出去。它从来就不擅长生产，以至于精通黑白和彩色电视的技术，却将市场拱手让给了国内的其他商家。尽管美国无线电公司精于半导体技术，但是在生产环节上，却不太可能和日本对手竞争。
此外，还有一个因素增添了日本公司优势。许多人如拉弗朗斯（LaFrance，1985）、伍斯特（Wooster，1986）都曾提到过日本的产业政策对于日本公司的成功至关重要。政府不仅保护了国内市场，促进了出口，还支持集成电路的研究。可以说，政府是日本公司在同美国公司竞争时的坚强后盾。日本政府的一些政策甚至让珍妮诗电子和其他美国公司控诉日本政府和公司合谋倾销产品，使日本公司陷入法律诉讼。或许日本的产业政策间接导致了美国电视机产业的衰退，但是正如马加齐纳和赖克所写，普遍观点认为这并不是美国电视机生产者失败的根本原因。
尽管美国公司对日本公司的一些指控起到了作用，但是它们将精力花在打官司、建立海外生产基地以及怎样让产品更好看上面，于是最终走向失败。而它们真正应该关心的是产品的设计、生产工艺的改进以及出口市场的发展。日本倾销产品不是它们取得成功的重要因素。真正关键的是它们在减少成本和提高质量方面的明智投资，以及对新产品的用心设计（比如录像带）。（Magaziner and Reich，1982：179）
鼎盛一时的美国汽车、轮胎、电视机制造业衰退基本可以归结为以下四个过程：（1）各行业的领导企业都不热衷于创新。（2）外国的竞争对手因此利用更好的产品在美国市场立稳脚跟。（3）美国领导企业认为如果它们同时采取激进的创新会让它们都无法弥补在创新阶段投入的资本，因为当时它们所倚赖的主要创新都会威胁它们的核心竞争力。（4）公司的规模决定了它们能从创新中获取的利润，一旦美国公司在企业规模上败下阵来，它们就很难追上外国竞争者的脚步了。
这些因素在三种产业中都能找到相对应的事实依据。首先我们来考量一下美国的领导企业是否积极推行创新。答案十分明显。在汽车产业中，美国公司迟迟不肯生产小型车，也不愿引入精益生产模式；在轮胎产业中，它们很晚才开始研究子午线轮胎；在电视机产业中，它们也是迟迟没有生产小型便携式电视，也没有把最新的半导体技术运用在它们的产品中。电视机产业的主要厂商们还不愿意生产贴牌电视，而行业巨头美国无线电公司甚至为了赚取专利费而自动退出了竞争。
这肯定对这些产业的国际竞争形势造成了影响。日本入侵者通过小型汽车在美国汽车市场上拥有了一席之地，又通过小型便携电视和自有品牌电视打入美国的电视市场；米其林则通过与西尔斯及福特的合作在原装零配件轮胎和轮胎零售市场上成功立足。在此之后，由于美国公司生产的产品在可靠性和质量上都明显地存在差距，这些外国入侵者在美国市场上攻城略地，这样的情况因为风驰通 500 型子午线轮胎而更加严重。
那么，美国公司是不是因为它们之间相互依存的关系才迟迟不愿进行创新呢？怀特在评述小型车的历史记录时明显有相同的观点（White，1979：177-188）。在电视机产业，美国生产者很明显地集体放弃了便携式黑白电视机市场。最能论证这一观点的例子是子午线轮胎。如果当时排名前二的公司固特异和风驰通，任何一家大规模投入研究生产子午线轮胎，其他大生产商肯定会跟上它的步伐。但是如果这样，每家公司都需要付出巨大的成本，购进新设备，设立新工厂，并且换来的是更小的销量，它们在研究设计环节花出去的资金又怎么收回来呢？因此，轮胎四巨头中，除了规模最小的百路驰，没有公司愿意大力研究生产子午线轮胎也就不足为奇。另外，拉詹等人认为这些公司的怠惰也是祸根之一。它们不愿和汽车生产商协作更换汽车的悬挂系统，更好地适应子午线轮胎（Rajan et al.，2000）。西尔斯在没有直观利益的情况下，仍与米其林达成协议，在零售市场销售钢带子午线轮胎；而福特也改变需求，改用子午线轮胎，但是大型轮胎生产商还是不愿，或者无法生产子午线轮胎。甚至当通用汽车也转向子午线轮胎后，固特异还固执地想用钢带斜交轮胎拖延市场节奏和趋势。
然而这些并不是美国龙头企业不愿创新的全部原因。另一部分原因是有的创新触及了它们的核心竞争力。通用汽车由许多实力强劲甚至互相竞争的部门组成，而且和其他的汽车公司一样，管理层和工人之间的关系并不友好。新联合汽车制造公司展现了如何做出调整才能实现精益化生产，但是真正实施这一系列调整进而实现这种生产模式十分具有挑战性。在电视机产业，大多数的电视机生产商并不熟悉半导体技术，而最有发言权的美国无线电公司却又不擅长生产。至于轮胎产业，如果要让美国主要轮胎公司生产子午线轮胎，它们的高层管理人员必须大换血。当然，并不是所有公司都无法做出改变，比如前面提到的 20 世纪 80 年代在唐纳德·彼得森领导之下的福特汽车和着手生产子午线轮胎的固特异。这两个案例对于那些处于动荡期的公司来说，很好地阐述第 2 章曾提到过的格言：有志者，事竟成。
在这三个产业中，公司规模也决定了各公司从创新中所能获得的回报。这些产业中都有一些长期处于垄断地位的大公司，以及许多二线公司。然而这些二线公司更不愿意进行创新。当大型汽车生产商都转向子午线轮胎后，整个轮胎产业只有最大的轮胎生产商固特异果敢决断，生存了下来。不论是轮胎还是电视机产业，新技术来临之时，最终都是最大的公司受益最多。
除了创新之外，还有什么因素导致了美国公司的衰落呢？当然，日本公司在汽车和电视机产业中有过成本上的优势，帮助它们打入美国市场。随着美国对日实施自愿出口限额政策，加上美国电视机生产商把工厂搬到海外，美国公司与日本公司在成本上的差距已经消弭。然而，即便如此，美国公司还是步履维艰。这里，我们就要再谈一谈工会了。全美汽车工人联合会阻挠汽车生产商举世皆知，但是在新联合汽车制造公司和其他同类创新企业（例如土星公司）中，他们也愿意合作。当然，这并不意味着在工人与工厂之间制造紧张关系上，他们可以回避责任。此外，是不是因为汽车、轮胎和电视机都是老牌产业，增长缓慢，很难吸引到美国的新人才了呢？这种情况确实有可能，但是福特和固特异却成功躲过了这一危机，全身而退。只要你愿意努力，你手中的牌绝对能带领你冲出困境。
我们要讨论的最后一个因素，是企业所有者和管理者的分离，它是一些规模较大、历史较长的老公司的属性之一，也是现代美国资本主义处处可见的问题。公司股权是分散的，所以没有人可以直接掌握公司管理。董事会是为了公司所有者的利益而设立的，但是它总是以某种方式被管理层控制。结果，管理层便可以自由地追求自己的目标，即使他们的目标危害了公司所有者的利益。在这三个产业的案例中，管理人员可能就会选择回避激进的措施，比如团结起来采取必要措施抵挡外国公司的入侵。此外，他们可能还会在自己已明显技不如人的情况下选择负隅顽抗。罗森布鲁姆等人就明确指出了这一点，问到为什么通用和福特都已经开始使用子午线轮胎，轮胎厂家却拒绝进入子午线轮胎的市场（Rosenbloom et al.，1996）。
美国汽车、轮胎和电视产业的龙头企业有着如此令人失望的表现可能还和接下来要叙述的这一因素有关。有一些公司基本可以看作家族企业，由一个家族所有并掌控，事实上，福特和风驰通就是家族企业。很明显，家族掌权并没有帮助风驰通度过危机。福特虽然在面对外国公司的精益化生产的挑战时，应对能力最佳，但是似乎这和它是家族企业没有什么关系。事实上，福特家族并不喜欢唐纳德·彼得森，但正是彼得森在 20 世纪 80 年代让福特重焕生机。不过彼得森很早就退位了，之后福特公司又一蹶不振（Brinkley，2003：717-757）。
从公司层面和政策层面来说，我们如何防止其他的老牌高科技产业遭受类似的急速衰落呢？一种方法就是让董事会更加独立于管理层。当新技术出现时，董事会必须可以命令管理者规划出合理的对策去应对一系列可能的挑战，尤其是这样的技术出现在其他国家时。这样的对策还应当预计到长时间内可能出现的突发情况，并规划公司如何处理。在唐纳德·彼得森的管理之下，福特公司就有这样的规划；接受并顺应了子午线轮胎这一新潮流的固特异似乎也有相应的经营对策。相反，其他的公司没有这样的规划，只能随波逐流，花费大量资金去尝试那些并没有经过系统研究规划的方案。这并不能解决问题，只会雪上加霜，20 世纪 80 年代的福特就是最好的例证（Keller，1989）。
危机中的企业可以选择的另一个可行方案就是适当进行自我削弱，以此阻挡来势汹汹的敌意收购。20 世纪 80 年代，各轮胎公司都收到了许多收购议案，此时它们似乎已经准备好被外国公司吞并。虽然这些收购都失败了，但是这对轮胎公司来说可能反而是好事情。它们不得不进行财务清算，在遭遇更大损失之前找到新东家，保住现有的股价。而美国最大的汽车公司通用汽车就没这么幸运了，它在 2009 年彻底倒闭，股东拥有的超过 500 亿美元的价值全都灰飞烟灭了。
随着近年来一些大型公司例如安然公司的崩塌，公司管理方面的问题——比如董事会在公司中应该行使的职能以及频发的大型收购——招来人们的关注。改变一个公司的管理模式或许十分困难，但是当一个老牌的高科技产业被一小部分厂商长期统治时，再尝试进行这样的改变或许已经为时已晚。
① 所有市场份额的数据来源于 WardsAuto, 网址为 http://wardsauto/keydata/historical/UsaSa28summary.
② 该数据摘自伍斯特的著作中的表 2-4 及表 2-6（Wooster，1986）。