@仲崇玉
使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。
团队，想说爱你不容易
Jack最近听到一个段子，说的是人力资源范畴的“骑马，牵牛，赶猪，打狗”。人品好能力强的，是团队里的千里马，要骑着他；人品好但能力弱的，是老黄牛，要牵着他；人品和能力皆平常的，就是“猪”，要赶走他；人品差但能力强的，那是“狗”，要打击他。
乍一听这个段子，心里的某个位置像是被击中了一般，觉得很有道理。好像团队里除了新人以外，每个人都能获得其中某个标签。既然有了标签，对待他们的态度也就明显了。再往深一想，又觉得不妥。第一，这个标签能公开吗？不能。因为，所谓能力和人品，都没有统一的标准，或者说每个人心中都有一个标准。第二，标签背后的动作也难以把握，怎么骑马？怎么牵牛？怎么打狗？还有那个“猪”，谁能保证今天的猪，明天就不会变成别的？真要赶走？第三，我在老板那里又是什么玩意儿？
Jack的教练告诉他要爱自己的团队。可是，“爱”是需要条件的。有心，一定有力？有心，也有力，就真的会使力？
“高温”环境试炼销售人三大素质
做自己的教练
要找到优秀的销售人，就要学会创造一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。
有人会根据销售经验、以往业绩、学历与专业，甚至个性测试等条件选拔销售人员，这不无道理。不过，没有人单单根据这些就做出选人的决定，所有这些素质还必须能够体现在以下三个方面，即主动性（Proactiveness）、共情（Empathy）以及复原力（Resilience）。
主动性。客户永远都有自己忙碌的日程，没有专门留给销售人的时间段。主动，并不意味着硬着头皮、厚着脸皮在客户那里软磨硬泡；主动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态，有一种不断寻求打破现有格局的思维和行为模式。没有主动性，销售人注定会一事无成。
共情。如果总是把心思放在自己的业绩和奖金的计算上，就无法真正倾听和观察客户的想法。不了解客户的想法，却又希望客户大量购买自己的产品，必然会面临重重障碍。不能共情，即无法设身处地了解客户的人，只好不断猜测客户的需求。在猜测的基础上使用自己的资源，效果当然不会多好。共情也是一种思维习惯。
复原力。销售人注定要面对很多客户的拒绝。正是这么多拒绝，才能激发销售人学习、销售的能力。有人说，没有拒绝，就成不了一个伟大的销售人。然而，并非每个人都能集中处理那么多拒绝。没有很好的弹性，销售人就很难从上一次拒绝当中复原，不能复原就容易迟滞下一个新的销售周期。
老和尚与小和尚下山。在一条小河前遇到一个求助的女子，在小和尚正犹豫的时候，老和尚已经背着那女人蹚过了河。过河之后，二人继续赶路。走了好久，小和尚实在忍不住，问老和尚：“我们是和尚，可是你刚才背着一个女人，这样做合适吗？”老和尚答道：“怎么？我早已把她放下了，你还在背着吗？”
优秀的销售人正如老和尚一般，会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱，影响到下一个销售行为。有复原力的人，并非不知道痛，而是痛了之后知道怎么处理，从而很快恢复常态。被主管或完成指标的压力逼着一个个地拜访新客户是一回事，自愿自发地拜访新客户又是另一回事。比如，很多销售人都知道拜访重要客户的意义，可是实际做起来无法驾轻就熟。所以，寻找复原力这一点对面试官也是一个考验。
如果直接询问候选人“有没有”自己要找的素质，人家就会直接回答“有或没有”。问题是，这样的回答，你不会马上就相信，还会进一步问出好多问题来印证。可是，问什么才能让答案自动显现呢？人在压力或困境状态下一般来不及假装，那个时候流露出来的往往就是固有的心智模式，面试官需要仔细分辨，看看这个固有模式是不是你要寻找的那种。当然，有人会争辩说，训练有素的人是可以做到改变自己固有心智模式的。果真如此，这样的人去了解客户还会困难吗？这么训练有素的人，不正是一个不错的选择吗？
固有的心智模式就是一种惯性思维，是不加修饰、自然显露的思维方式。比如，遇到高温物体突然缩手，遇到危险双手护头就是人类积累下来的一种自我保护反应。除非经过特殊训练，否则，人的这种自然反应很难改变。那么，人在什么样的情况下才会“自然”地显示出自己的惯性思维呢？这就需要面试官创造出一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。
既然面试实际上是在寻找一种惯性思维，那么就能解释为什么有多种面试方法了。有人主张压力面试，有人主张顺其自然，有人讲究多轮多人，有人讲究早期介入甚至试用，即“遛马不相马”。诸葛亮在识人方法上也有值得学习之处，如问之以是非，穷之以辞辩，咨之以计谋，告之以祸难；更有甚者：醉之以酒，临之以利，期之以事。这些都不是临时准备就能蒙混过关的，在这样的情况下，应试者或多或少都会显露自己的思维和行为习惯。
让那些与团队离心离德的人离开
做自己的教练
如果想让一个人离开，最好能给出坦荡真实的理由，这非常有利于团队的管理。永远记住，让一个人离开的着眼点不是那个具体要离开的人，而是管理团队的整体氛围。人事无小事。凡涉及人事的决定，不要匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。
要管理一个团队，除非有特殊情况，不然一定无法避免让一部分人离开。应该离开的人，可能有各种原因，但一定是与团队离心离德的人。
一个团队如果表现得不好，一定是团队领导的问题。让某些人离开，正是团队管理者用行动传达的信号，是负起责任的标志，是重要的管理行为。
应该离开的员工，是选择不着痕迹地自行辞职，还是选择被强行终止合同，是销售经理领导力的一面镜子。现实工作中，选择两个极端的人不多，大多数人会选择协议离开，因为这样对双方都比较得体。协议的办法很多，但也无非“法、理、情”三个字。
无论是自主离职，还是被要求离开，都是管理行为。每个管理行为都应该有清晰的目标可以衡量。当销售经理要求一个人离开的时候，他给出的理由与内心的理由是否一致？越是能够坦荡地给出真实的理由，领导力往往就越强，对团队的管理也就越有利。毕竟，让一个人离开的着眼点不是那个具体要离开的人，而是管理团队的整体氛围。
曾经看到很多人被要求离开，理由各种各样，比如“与团队文化不相容”“业绩差”“违规”等，可是这些理由的背后到底是什么？与其让人猜测，不如将其当成一次团队沟通的最佳时机。
沟通的目的只有一个，即弄清楚“我需要什么样的团队”。依据这个标准，如果团队里大多数人都该离开，真相往往是自己这个销售经理才最应该离开。还是应该记住那句话，“没有不合格的团队，只有不合格的领导”。
“顺我者昌，逆我者亡”式的领导，得到的只是表面的顺从，在张扬个性的新生代员工群体里，迟早是要得到明确反馈的。被团队抛弃比被老板抛弃更可怕。所以，对销售经理来说，人事无小事。凡涉及人事的决定，不要匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。
如果销售经理在团队当中建立的原则很明确，那些违背原则的员工通常会遭到周围人的侧目，这就是平常所谓的团队氛围。这种氛围的影响力够大，那些应该离开的员工就会悄悄地走；这种氛围的力量不够大，才需要外力介入进行推搡。
外力介入无非就是动用三个工具：法律（如劳动法）、规定和人情。法律无情，怎么规定怎么做，没有道理可讲。处理这类案例，法律是首先要参照的。其次，公司的规定，包括公司处理类似情况的先例，都可以作为处理人事问题的依据，但一定是在法律框架内进行的。所谓人情，是指考虑员工个人的具体情况，比如服务年限、工作业绩及其他贡献等，适度调整处理方案。这也是体现公司价值观的重要时刻，让其他员工看到公司人性化的一面。 [此书分享V信wsyy 5437]
不管是自行离开，还是被要求离开的员工，团队都应该为他们建立一个档案留存，并定期找各种机会和他们继续保持联系。这不光是学习团队管理的有效途径，也是在传达一个信念，即离开的人不是因为他们不够优秀，只是不适合当时的管理情景。麦肯锡把每一个离开的人都当作“校友”，就是在表达同样的意思。久而久之，这些“校友”所组成的网络，必然会成为公司和个人互相支持的一个重要平台。
警惕那些破坏团队氛围的人
做自己的教练
对于业绩虽好，但是破坏了团队整体气氛，并且威胁到正常管理秩序的销售人，销售经理要能忍痛割舍。
最近有一个面试者对我说，离开前一家公司最直接的原因是，她发觉那里的直接领导“不需要业绩”。和这样不要业绩的经理无法共事，所以她选择离开。
之后，我碰巧有机会见到了这位面试者口中“不需要业绩”的销售经理，也证实了那位面试者“业绩不错”的说法。“既然如此，为什么让她走？她违反纪律了吗？”我直言不讳地问。他回答得也很干脆：“她的业绩的确不错，也没有违反团队纪律，可她在这儿，团队的整体业绩会减少。”这位经理的判断未必正确，但所追求的目标一定是对的——不是追求每个团队成员的业绩，而是追求整体业绩。
除了追求团队的整体业绩外，销售经理还会极力避免威胁自己正常管理的所有情况。所以，当一个团队成员的行为会破坏团队整体气氛时，即使他有很好的业绩，也是注定要离开的。
业绩成就感与职位安全感，是销售经理相辅相成的两大需要。业绩好了，通常更安全，而安全的管理环境反过来有助于获得良好的业绩。这就像利润和市场份额，市场领导者的地位有助于进一步获得利润，而高利润又有助于获得更多的市场份额。失去任何一方，另一方都将不复存在。
让团队形成良性循环
做自己的教练
要让团队成员知道老板不只是需要业绩，不要单凭业绩吃饭。有计划、了解客户、合理利用资源才是根本之道。
有人通过与老板建立关系获得更多的资源，从而在市场上实现更好的业绩。可是想让老板拨出更多的资源，只靠讨好是不够的。最重要的是，你能否善用资源实现更高的业绩。要让老板相信你，就需要有好的计划；想有好的计划，就需要了解你的客户；而了解你的客户，就需要整个团队都这么做；希望团队做得到，就需要对团队投入持续的注意力和资源。这就是良性循环。
可是，很多销售经理忘了自己要的是什么。当你看到某位销售经理换掉不听话的员工，亲近听话的员工；推开个性不同的，拉近臭味相投的，你就知道，他丢掉了目标。相反，也有团队成员以为老板无非是要业绩，就只管给他业绩，自以为凭业绩吃饭是铁打的真理，不理会管理那一套，业绩以外的建议听不进去，嫌麻烦。到头来，直到自己莫名其妙地离开了团队，还在愤愤不平。
培养团队有效分类的习惯
做自己的教练
对于任何希望管好的事情，都要进行有效分类。有效分类，才能有效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。
什么样的客户优先得到资源？什么样的活动可以率先启动？哪些同事需要你投入更多注意力？什么样的业绩指标必须确保达成？哪条团队纪律需要先强调？什么信息需要你第一时间知道？你喜欢看到什么样的行为？
对于任何你希望管理好的事，都要进行有效分类。有效分类，才能有效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。客户管理对销售经理来说至关重要，那么把客户进行有效分类，就是至关重要的。客户分类的方法很多，常见且简单有效的方法是用客户潜力和客户对你产品的认可程度，把客户分为四类。对你的产品的认可程度，也表现为在同类产品中客户使用你的产品的比例或者份额。这四类的重要性次序为：
• 潜力大，份额高的。
• 潜力大，份额低的。
• 潜力小，份额高的。
• 潜力和份额都低的。
除非有特别的原因，如果你把资源按照不同的次序分类，有效性可能会大打折扣。当然，同一个公司同一个团队的“潜力”和“份额”的定义必须明确统一。不过，以医药代表为例，有的团队不把临床专家纳入这四类客户的范畴，而是单独管理，这另当别论。