@仲崇玉
厉害的团队就像人体，冲突与协调并存，自成一体又与外界环境关系密切，动态中维持着极强的平衡和自我修复能力。
应变与求变
Jack：“很讨厌工作中的突然变化。”
教练：“是啊，听说最近团队有变化了，对吗？”
Jack：“是的。”
教练：“能够应对吗？”
Jack：“能。但是很讨厌这样没完没了的变化。”
教练：“你希望一切不变吗？”
Jack：“……不是，我只是希望按照自己的节奏来改变。”
教练：“所以你不是讨厌变化，而是讨厌变化由不得自己主导。”
Jack：“是的。”
教练：“你希望的变化和现在已经发生的变化，差别在哪儿？”
Jack：“还没有比较过。”
教练：“就是说，你还不能确定要不要讨厌这个变化，对吗？因为你并不清楚这个变化和你要的变化之间是不是有显著差别。”
Jack：“你把我绕糊涂了。”
教练：“真的是被绕糊涂了吗？既然你自己也希望变化，何不利用这个机会实现呢？”
Jack：“可是这两个变化的确不一样。怎么能够相容呢？”
教练：“有着怎样的不同？首先要抱着探究的心态，才能发现变化中的机会。”
慎重对待结构性费用变化
做自己的教练
处理费用增减的问题时，首先要判断费用的性质。一次性费用的增减相对容易管理，但对待结构性费用的增减应慎之又慎。
当你有更多预算可以支配的时候，看费用的大小，适当安排参与人数更多的大型活动，这样的活动声势大，短期内虽然未必有效，但中、远期就可能看到。千万不要把一次性增加的费用，按照销售额的比例分给团队成员，变成短期的促销费用。
公司要求减少费用，你有一千个理由感到为难，因为所有的费用都计划好了，的确很难改变。你会产生得而复失的糟糕感觉，而且客户也已经参与了。如何同时安抚团队与客户？如果是结构性地改变营销费用，就预示着结构性地改变客户或者营销活动计划；如果是资源的一次性调整，就相对容易得多。
老板对你说，给你们团队又拨了50万元销售费用，你如何分配这笔费用可能就是一个麻烦。因为你需要确定分配的原则。是按指标多少分，还是按实际销售额大小分？是按人均分，还是在新老产品之间分？或者是在新老市场之间分？到底是用在新客户的开发上，还是用来维护老客户的忠诚度？
当然会有人说，根据区域计划确定每个人增加或减少多少费用。但是制订任何计划之前，都要有一定的指导原则，不然做得五花八门，什么决定都做不出来，只是白白浪费了时间。
销售经理当然也可以决定，用新增的预算组织一场大型的销售活动，而不是把预算分给团队每个人。即便如此，还是需要决定开发什么样的客户。这样一来，每个销售人的名额又有差别，还是面对分配，那些老问题照样存在。再说，这样的活动效果又如何评估？使用这笔额外的预算，到底是化整为零更有效，还是统一使用更震撼？
增加预算尚且困难，那么减少预算呢？如果老板让你们团队砍掉50万元的预算，又该怎么砍？减少谁的费用？从什么产品上减？减少哪些市场活动？如果都是原本计划好的，甚至是正在执行且已经通知客户的活动，怎么样说停就停？
公司既然明确提出了这样的要求，就先别忙着动用情绪反应，尝试让他们收回成命。或者现实一点，立即着手计划如何才能做得成。那么，究竟怎么处理这类费用增减的问题？恐怕没有统一、简单的答案。处理这个问题，一个重要的步骤就是判断费用的性质。
如何判断费用的性质？要看看这些费用到底是一次性的，还是结构性的。这两者的区别很大。举个例子，年底砍费用，多半是一次性、临时的费用控制，因为这并不影响来年的预算；但是，如果某个产品的费用大规模缩减，必须砍掉所有“线上营销”费用，这可能就不是一次性的预算控制问题，而是对这个产品的营销方式的改变，这就是结构性的变化。
人们通常说“救急不救穷”，为什么？救急是一次性且有限度的；而“救穷”就是结构性且持续的，甚至是制度化的行动，很可能也是没有底线的。举办奥运会的费用是一次性的，而西部大开发就是结构性的；赈灾捐款是一次性的，而希望工程就是结构性的。
一次性的费用，无论增减，都相对容易管理。取消一个学术会议，让团队在客户那里解释一下，虽然不舒服，但是过去也就过去了；可是对那些有着长期影响的研究项目，如定期举办的学术沙龙、定期考核的继续教育项目，一点点的改变，对业绩的影响可能都是巨大的。这样的例子在实际工作中不胜枚举，不可不慎。
基本的业绩维护费用不能动
做自己的教练
短期的、基本的业绩维护费用一旦改变，就会显著地动摇当前业绩的根本。如果没有准备好高额的改革成本，这些费用是不能动的。
那些有着长期影响的、大规模的系列营销活动，比如品牌建设或广告投放，是对费用增减最敏感的预算部分。那些和当下业绩息息相关的基本维持费用是很难减少的，因为这样的费用一旦减少，对业绩的影响也会是立竿见影的。那些公司高层直接组织的活动通常是可以减少的，而一线销售人的活动费用，通常是不能减少的。当然，实际工作中的情况可能恰恰相反。
每一种销售预算的效用可能都不一样，这些效用是通过营销活动体现出来的。从预算影响的阶段来分：有些影响是长期的，有些则是短期的。比如，销售经理往往不愿意同那些高端的专家打交道，因为他们对短期的业绩影响不大，但需要的资源不少。
当然，谁也不是傻瓜，每个人都知道要和自己所在领域的顶级专家打交道，因为这样对自己公司的长期业绩是有好处的，而且这个影响会辐射到自己的区域之外。实际工作中，如果不是公司硬性规定，如果不是“专款专用”，很少有销售经理愿意分出那么高的费用来做只有长期影响和宽泛影响的营销活动。
所以，计划之外的费用增减，往往都在“长期”影响的活动上做文章，如培训费用、新产品研发、新市场拓展及新市场开发等。要减，就减这部分费用，要加也加到这部分费用上来。如果把新增的预算用在短期促销活动中，也不是不可以，肯定会有好的效果，但这种效果持续的时间也很短。
从使用销售费用的功能上分，有的是为了拓展新客户，有的是为了维护老客户。新的客户拓展费用不低，短期效果并不明显。所以，加减费用，往往从新客户活动费用上着手。从不同产品的营销费用分配上来看，有的是为了巩固老产品，有的是为了拓展新产品。相应地，增减费用要从新产品预算上展开。
短期的、基本的业绩维护费用一旦改变，就会显著地动摇当前业绩的根本。如果没有准备好高额的改革成本，这些费用是不能动的。为了销售增长而开展的线上、线下活动，新产品、新市场、新客户的拓展活动，虽然对公司也是至关重要的，可影响毕竟是中、长期的。可以通过改变优先次序、改变活动形式以及改变活动的规模和频率来配合既定的费用增减。
结构性费用也不能动
做自己的教练
结构性费用是不能改变的费用。这部分营销经费虽然花了没人说好，但它对业绩的影响也最大，所以你必须保留。
一次性的活动费用是非连续性的，通常是和当前的实际业绩脱钩的活动费用。这部分费用不是客户自然预期的。增减这一类型的营销活动，在活动规模、活动时间以及活动形式上灵活调整即可，影响也是可控制的。
实际上，说是一次性活动，只是在强调这类活动的非连续性特点而已，不一定真的只做一次。大多数公司往往一想到砍费用，就想到广告费用、培训费用、咨询项目预算以及那些大型活动预算，因为这类活动做了固然好，不做也不至于马上影响到短期的业绩。
站在一线团队的角度，这类活动并不是很多。一个萝卜一个坑，每个活动都和具体的客户相关，只是关联的强弱不同。需要增加或减少预算的时候，有一个比较实用的办法：凡是涉及很多人的大型活动，要优先考虑。因为这样的大型活动对参与人员的针对性不是很强，有点儿大锅饭的意思，即使取消了，对大多数人来说可能也没有切肤之痛。其次要考虑的，就轮到那些参与人数相对较少的活动。最难改变的是个性化的客户活动，尤其是已经通知了具体活动时间和地点的活动，一旦改了，很可能也就得罪了那个客户。
所以，当你有更多预算可以支配的时候，根据费用的多少，适当安排人数更多的大型活动，这样的活动声势大，短期内虽然未必有效果，但中、远期可能看到。千万不要把一次性增加的费用，按照销售额的比例分给团队成员，变成短期的促销费用。打个比方，就是不要把奖金当作固定的工资，不然，当你拿不到奖金的时候，就会有降薪的感受。
说白了，所谓结构性费用，是指那些可预期的、连续的、不讨好的活动费用。对这部分营销经费，花了没人说好，不花则招致怨恨；所以，对这一类型费用的管理也最难，对业绩的影响也最大，但你必须做。
结构性费用是不能改变的费用。如果整个销售预算是一座房子，结构性费用就如同那些承重墙。你会因为装修去挪动或拆掉承重墙吗？当然不会，除非你想推倒重来。
接着上一个比方，不把奖金当工资，是为了避免将来的心理落差。那如果真的需要降工资呢？不愿意降，可是如果非降不可呢？真的把这些维持现有销售的费用给降了，客户预期的活动就此打住了，如果市场上其他公司也这样倒也没什么，如果只有你一家公司这么做，无疑就会在市场上大踏步地倒退，等于把自己辛苦打下来的市场，拱手让给了对手。
如果非要如此，你有两个选择。一是制造僧多粥少的局面，每个和尚都吃不饱，时间长了，可能都饿跑了。二是制造僧少粥少的局面，把服务的客户总数给降下来，长痛不如短痛，这样客户虽然少了，但客户满意度还在，总体来说改变的是规模，而不是力度。
锤炼团队的弹性和韧劲
做自己的教练
团队的自我修复能力才是我们应该构建的核心能力，也是竞争对手难以模仿的部分。产品、技术、业务模式都不是什么长久制胜的法宝。
可以借着营销费用增减的机会，加强团队之间的沟通，规范一些流程，同时锻炼一下自己团队的弹性和韧性。他们可能需要和很多人沟通，可是，时时刻刻都要留意自己到底想要什么。
无论是增减人员，还是增减费用，都需要有技巧地与团队进行有效的互动。你也可以看到每个团队成员在这个转变过程中比较真实的一面，那才是构成团队的真正支点。在这个过程中，也许会有不愉快，但如果能在这些或主动或被动的变化中，做到形散神不散，一支真正的团队就会出现，一个优秀的销售经理才能成熟起来。
真正的团队一定是有极强的自我修复能力的。稳定的工作氛围中看不出哪支团队更强，哪支团队更出色。加上现在有关领导力的课程很多，相关书籍更是俯拾皆是，似乎谁都可以对领导力发表自己的看法。一旦遇到突发变化，每个团队的表现才能看出分晓。
团队的自我修复能力才是我们应该构建的核心能力，也是竞争对手难以模仿的部分。产品、技术、业务模式都不是什么长久制胜的法宝，没有哪家公司超一流的技术能够支撑起他们可持续增长的抱负。同样是苹果、IBM这样的出色企业，不同的团队领导组成的不同团队，其业绩差异也会是巨大的。作为公司最基本的团队单位，销售经理领导的团队就是一家企业优秀程度的最直观写照。
从这个意义上来说，销售经理不只是要应对变化，还要主动创造变化的机会，为公司摸索出更为出色的客户管理模式。
现在就学着建立一个“缓冲池”，费用多了就放进这个池子，费用少了就从池子里取。一旦变化来临，也不至于手忙脚乱。