对一家大型专业服务公司的首席执行官来说，如果问题不是如此严重的话，他可能会觉得自己面临的这种颇具讽刺意味的形势甚至有点儿好笑：在过去的几十年里，在颠覆性力量颠覆了一个又一个行业之时，他和他的同事为世界各地的公司建言献策，为它们提供面向未来的发展建议。但如今，随着宽带互联网、云服务和移动设备等数字技术的扩散，他自己公司的核心咨询业务却正遭受两面夹击。
一方面，来自印度的服务提供商正为全球客户提供低成本的应用开发外包服务以及其他技术服务，而长期以来，这都是他领导的这家公司的重要业务。此外，印度的这些提供商也已开始进军高附加值服务领域，与他的公司展开直接竞争。另一方面，硬件巨头和软件平台提供商正利用专有软件产品，将它们自己转变为大型服务公司，这危及他的公司与“ 《财富》世界500强”企业高管建立的战略关系。
网络数字技术、移动数字技术和协作式社交媒体等新兴技术的滚滚乌云正迅速逼近地平线。它们来势汹汹，有可能颠覆一切。比如，用不了多久，技术平台的规模经济就有可能使软件产品大规模替代业内专业人士。
虽然他所在公司的现有市场呈现增长停滞或增长率下降的趋势，新兴技术业务的新价值却正在被其他竞争者截获。机遇就在眼前，就在公司的操舵室里。但管理层却够不到它。价值好像以某种方式被禁锢了。
对这家公司来说，它需要的并不仅仅是新的战略，它还需要新的战略实施方案——让公司最大限度地利用新技术，将颠覆性威胁转变为获利机遇的方案。这个新方案还需要赋能公司，帮助公司持续地、更快地变新技术为增长机遇。
要想蓬勃发展，该公司就必须在创新上超过那些发展速度最快的公司，且必须抢在其他公司动手之前，实现自身核心业务的颠覆性转型。
上面提到的这家差点儿被颠覆的公司就是几年前的埃森哲，确切地说，应该是2014年的埃森哲。它也是本书三位作者——奥马尔·阿布什、保罗·纽恩斯和拉里·唐斯所供职的公司。本书源于埃森哲重塑自我的经验，以及在持续不断的技术颠覆中，对再创造这一根本理念的再创造的经验。
为了加快当前的业务增长，并在未来的机遇中建立领导者地位，埃森哲需要重塑自身业务。我们需要系统地对我们的核心资产进行再投资，这包括我们的员工、我们的知识产权、我们的文化和我们的信息系统等——这些核心资产都在面临顶风前行的压力。
在此过程中，我们最深刻的体验是，面对不可预测性，单靠一次大规模的“转型”根本不能解决问题。回顾过去半个世纪的商业成败史，我们的结论是，在面对持续的、有可能引起颠覆性后果的变化时，唯一的解决方案就是不断进行再创造，重塑业务架构，确保我们可以迅速且高效地转向一个又一个机遇。
也就是说，埃森哲需要平衡其在业务生命周期三个不同阶段的战略举措：趋于过时的成熟产品和服务（旧有业务）；当前最赚钱的产品组合（现有业务）；针对不久的未来的前沿风险项目（新兴业务）。
我们需要在每个阶段实现利润增长，释放已然存在但却被禁锢的价值。我们需要围绕核心资产不断地推进业务转型，不断地从一个阶段跨入下一个阶段，快速应对市场环境的变化以及颠覆者的逼近。我们称这种业务价值创造的方法为“明智转向”。
作为埃森哲自身“明智转向”的一部分，我们的内部智库——埃森哲商业研究院（Accenture Research）就技术如何影响企业开展了为期超过两年的研究。此次研究涉及的企业规模大小不一，成立时间有长有短，且涉及不同的行业和地域。
我们想厘清三个问题：哪些行业最容易受颠覆性力量影响，成功的公司是如何发现价值机遇的，领先的组织是如何应对颠覆性变化的。同时，我们也想看到，领导者如何做到在促进旧有业务增长的同时，又能迅速进入新兴业务领域，并在短时间内达到可实现盈利的规模。
到目前为止，我们已经对分布在20个主要细分行业的3 000多家全球最大规模公司（按收入划分）进行了经济研究和案例分析，以确定颠覆性变化的驱动力量，以及领先公司为充分利用这些颠覆性力量所推出的新战略。
此外，我们还以问卷调查或直接对话的方式与数千名高管进行了交流，聆听他们的洞见。埃森哲自身的成功转型，以及我们帮助各行各业的客户实现类似的明智转向的一手经验，也从实践角度印证了该项研究的价值。
在本书中，我们将分享此次研究成果，包括源于案例研究的洞见，以及我们与领先企业合作的经验。
从行业知名领军企业的案例研究中，我们可以看到，在利用颠覆性力量方面，仅仅靠愿景是不够的。我们自己的转型经验也表明了这一点。这些领军企业涉及零售、制造、金融服务和消费产品等行业，它们的故事激励人心，有时亦发人深省。除了愿景，它还需要高管的支持，需要大胆发挥技术的引领作用，需要建立或并购具有发展前景的颠覆性企业，需要一个协同流程——既能留住员工，又能实现资产在业务生命周期各阶段的再平衡，等等。
上述关键要素不应该仅仅停留在愿景和目标的层面，它们必须要变成企业数字化时代新战略的强制性规定，要严格实施。而在实施过程中，或可运用颠覆性初创公司所青睐的游击战术。
开发新战略，释放被禁锢的价值；在旧有业务、现有业务和新兴业务中同时实施这些战略；围绕核心新旧资产不断进行业务重新调整；等等。这些都是“明智转向”的要素。
任何企业都可以实施“明智转向”，通过释放被禁锢的价值而将生存威胁转变为黄金机遇。但是有一点需要强调，这并不是一项胆小者所能承担的任务。在一个受技术转型不断驱动的市场——今后越来越多的市场乃至所有市场都将会成为技术转型驱动市场——转型会一次接着一次，一直持续下去。转型需要的并不是对抗潮流的战略方法，而是驾驭颠覆性浪潮的战略举措。
“明智转向”适用于有着不同时间跨度的各类企业，它可以帮助它们释放已然存在但当前却被禁锢的价值。领导者在业务生命周期各阶段以及各阶段之间推行相互关联的阶段性战略，不断进行资产与投资的重新配置，平衡旧有业务、现有业务和新兴业务之间的关系。这可以确保来自旧有业务的已接近生命周期终点的核心资产持续产生收入，以及可用于未来投资的利润，为企业及其员工迅速从现有业务过渡并平稳进入新兴业务领域提供了支持。
“明智转向”并不是要压榨核心资产——产品、客户和技术等——而是要围绕这些资产进行转型，把这些资产牢牢掌握在手中，避免失控。
旧有业务。尽管客户和市场转变的速度越来越快，但要保持可持续运营，企业仍需高度关注当前的核心产品和服务，以及它们产生的收入。如果过早退出或单纯放弃依然可行的成熟产品和技术，那么你就主动放弃了对未来投资至关重要的额外利润。熟稔“明智转向”的高管会将新技术应用于旧有的产品和服务，重启业务增长，为面向未来的转型提供驱动力。
现有业务。“明智转向”大师会从战略高度持续投资最成功的产品和服务，希望以更快的速度实现收入和利润增长。同样，新技术及创新的引入和应用会增加商业机会，甚至有可能为核心业务带来新的方向——在急速通往未来的道路上，那些未曾预见的或被忽略的方向。
新兴业务。“明智转向”需要进行审慎规划，需要准确把握下一次颠覆性浪潮到来的时机。或许，只有在经历一系列重大失败之后，成功才会到来，比如电子书和数字音乐服务等。关键在于最大限度地减少失败的次数，同时又要规模化地实现新业务的盈利。投入技术的价格与技术组件的可用性之间的合理组合，以及在市场上升时致力于实现快速增长的承诺与能力，必须完美地匹配。
据我们的经验来看，很少有企业愿意拥抱新生事物，即便它们已经清楚地看到核心业务正在失去发展势头。比如，石油公司知道，从长远看，它们的未来不会完全依赖化石燃料，但那又怎样呢？同样，随着自动驾驶技术的成熟，汽车保险公司也需要寻找新的保险项目。每一家企业都必须找到适合自己发展的未来路径，但同时还应保留那些让自己最初取得成功的核心资产，比如企业文化等。
即便路径看起来很清晰，但在面向未来的转型过程中，依然障碍重重。我们经常听到企业高管说，他们缺少投资未来的资源，更不用说迅速扩大投资规模了，因为他们将所有资产都投在了当前的核心业务上。
即便可以释放足够的资本，惯性也有可能阻碍真正的转型。毕竟，时下的流程和信息技术系统经历了多年的持续优化，以支持核心业务。它们成了难以突破的条条框框，而企业执行的则可能是早已经被遗忘的战略。公司内部的这些“抗体”或会在无意间破坏那些有可能引领经理人走向未来的举措。要知道，旧事物无时无刻不在决意杀死新事物。
要想解决这一问题，企业就需要在高层的推动下实现资源的重新配置。这里的高层是指首席执行官、首席财务官和高管团队中的其他成员。让我们来看一看微软（Microsoft）首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的果断决策。在社交媒体和智能手机业务竞争失利之后，纳德拉决定另觅他途。
微软从Windows系统转向云计算，并将其视为通往新的核心业务的最佳路径。为了应对快速发展的亚马逊云服务（AWS），在纳德拉的领导下，微软进行了一系列并购，以支持“移动为先，云为先”的公司使命。自2010年推出云计算平台Microsoft Azure以来，公司的商用云业务已经实现了超过230亿美元的收入，2018财年的毛利率更是达到了57%。
近期，微软斥资75亿美元收购开源软件开发平台GitHub，进一步巩固了它作为全球领先的云计算提供商的地位。目前，微软正调整航向，朝着“下一个新业务”进发——依靠实力强大的、有着8 000名员工的人工智能和研究事业部，着力打造一流的人工智能平台。
这个案例告诉我们，这种“明智转向”需要采取果断的方法，以迅速推动新业务的成长和发展。要想真正从颠覆性浪潮中获利，企业就必须做好充分准备，管理好日趋缩短的盈利时间窗口，在客户开始拥抱新事物时迅速扩大规模，然后在需求下降时，以近乎同样的速度缩减规模。
为了迅速实现规模化，企业管理者需要提早获取新兴技术，提早获取在恰当时机可运用这些技术的关系资源。为了获得相应的市场和技术洞见，“明智转向”严重依赖于试验和早期投资。这可通过多种形式来实现，比如以“孵化器”方式培育内部初创项目，或对多家企业赞助的外部孵化器项目，即通常所说的“加速器”项目进行投资等。
此外，面临颠覆性浪潮的企业还会正式发起并成立风险资本基金，以投资方式获取开发相关技术的初创公司的部分所有权。但在有些情况下，快速实现规模化的最佳方式就是并购那些已经开发出新产品且已经建立客户关系的初创公司。
让我们来看一下荷兰消费品巨头皇家飞利浦（Royal Philips）的优雅转型。在21世纪之初，这家公司认识到，再过大约10年，发光二极管（LED）技术进一步发展之后，LED灯将会比传统白炽灯的性能更优、价格更便宜、使用更持久。要知道，传统白炽灯是皇家飞利浦创设的一个产品类别，而在一个多世纪里，这家公司一直保持着该领域的竞争优势。
利用公司在制造、配送和营销等方面的旧资产，皇家飞利浦在加快LED技术研发和投资的同时，也对过渡型照明技术紧凑型荧光灯（CFL）进行了短期战略投资。这样，在将白炽灯业务出售给竞争对手之后，皇家飞利浦已经做好了以服务提供商身份进军LED市场的准备，并依靠其专有的“秀”（Hue）技术，成为最先推出可编程照明系统产品的公司之一。
自始至终，皇家飞利浦都在投资和发展健康技术业务，而这最终也成了该公司新的核心业务。至此，皇家飞利浦基本退出了其苦心经营100多年的照明行业。它在别处看到了自己的未来，而且，基于旧有业务和当前现状的审慎规划，它已经具备了成功走向未来的创新力、财力和人力。
再来看一下亚马逊（Amazon）。它利用自己在图书销售方面取得的成就，顺势推出电子阅读器Kindle，成功杀入电子书市场。要知道，在消费电子领域，它在此前几乎没有任何经验。亚马逊先从关键技术入手，加大对存储、显示屏、电池和联网等技术的投资。而受这些因素的掣肘，早先的市场上并没有出现占据绝对优势的电子阅读器产品。
在这些技术发展成熟且可用于生产高效能的、价格适中的产品时，亚马逊迅速行动起来，利用它在图书行业积累的知识以及它在零售领域的专业技术和强大的客户基础，最终推出了可满足客户需求的产品，成功地抢占了电子书市场。
与此同时，亚马逊还规划了下一个“新领域”，为此前支撑高容量零售平台的技能、关系和技术寻找新的应用场景。
亚马逊利用这些核心资产，把它的信息技术基础设施转变为服务设施。先是服务入驻公司平台的小型零售商，然后逐渐扩大规模，发展成云托管业务平台——亚马逊云服务。通过为企业用户提供便捷的、低成本的服务，亚马逊云服务的规模在短短的10年里迅速达到近200亿美元。
最后，让我们再来看一下网飞（Netflix）的“明智转向”。网飞最初是一家从事DVD（高密度数字视频光盘）影片租赁和寄送服务的公司。它推出的这项业务对百视达（Blockbuster）和西海岸影碟店（West Coast Video）等传统租赁企业形成了致命的打击。饶是如此，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）还是将组织的转型早早提上了日程：通过日趋普及的高容量宽带网络提供基于订阅的数字视频流服务。
通过抓取和分析视频流业务中的用户数据，网飞又开启了另外一次至关重要的转型，并由此进入一个新的领域：原创节目制作。基于自身打造的推理引擎（inference engine），该公司对用户的收视习惯和偏好有了更深入的了解。在此基础上，它以影视工作室的自身定位成功切入新的业务领域，并引起广泛关注。很快，它就赶上了在视频内容制作领域摸爬滚打几十年乃至更长时间的老牌公司。2018年，网飞超过了包括传统媒体公司和新媒体公司在内的所有竞争者，成为获艾美奖（Emmy Awards）提名最多的影视公司。
对网飞来说，平衡三个生命周期阶段的投资需要明智且持续的战略转变，但从实施上看，并非所有战略都完美无瑕。比如，在大多数用户已转向流服务时，为维系收入，网飞持续不懈地提升依然可行的DVD寄送业务的运营效率，而在此期间，它试图将这两方面的业务区分开来——事实证明，这是一次过早的贸然行动。结果，新的定价方案遭到了用户的反对。很快，网飞就放弃了这次改变计划。
同样，在视频流市场被老牌公司和新进入企业推出的竞争产品迅速占据后，网飞继续投资数字压缩技术和其他优化技术，因为它知道公司的技术平台将会成为即将到来的原创内容分销的基石。
最后，在时下的新业务中，网飞依赖于它同超过全球1亿用户建立的以数据为驱动的深层次关系。它摒弃了好莱坞过去那种基于直觉的大片模式，运用科学的方法开发和推广原创内容，并迅速扩大规模，使得供应链上越来越多的竞争者始终处于措手不及的状态。
这些案例清楚地表明，对一家公司来说，“明智转向”并不仅仅是平衡各业务的三个生命周期阶段的互不相关的投资，它还需要在这些业务之间达成有价值的协同效应——有的效应是依照计划实现的，而有的效应的实现则完全出于偶然。
比如，在构建埃森哲自己的人工智能能力时，我们发现了一些可以自动运行冗长乏味的、易于出错的软件测试流程的创新方法，而在当时，软件测试恰是我们业务的关键组成部分。这些新的工具成倍地提升了软件测试流程的效率和可靠性，进而提高了我们现有业务的业绩。
在竞争对手看来，这一进展可能会蚕食埃森哲在过去几十年里积聚的宝贵的专业知识和技能。但我们不这么认为。相反，我们认为这是一个机遇——基于当前人工智能的自动化操作，被禁锢在低效的、高成本的、劳动密集型流程中的价值会被释放。与其等待别人发掘这一价值，不如我们自己来做。
我们知道，人工智能迟早会改变测试。如果不是由埃森哲改变，那么也可能是由其他不涉及测试业务的公司改变的，因为它们自己没有需要保护的这种业务。之后，我们将测试专家转到其他领域。“明智转向”为这项衰退业务注入了新的生机，并为公司带来了新的利润。
最后一个案例告诉我们，“明智转向”需要持续不断地、勇敢无畏地穿行于旧有业务、现有业务和新兴业务之间。新兴业务最终也会成为旧有业务（这个过程可能很快），而这个循环亦会一直继续下去。在任何一个阶段，过度投资或投资不足都是恒定风险，并有可能酿成灾难性后果。领导者必须重新审视各阶段业务的投资比例，确保彼此之间的平衡。即便面临来自外部的不可预测的颠覆性力量，亦需保持平衡。事实上，三个阶段形成了一个平衡三角，确保了核心资产的有序流动。
在接下来的章节中，我们将详细地探讨一些新老公司的制胜战略。尽管面临持续的竞争威胁和不断的技术转型，但是它们都实现了蓬勃发展。我们还将仔细地审视它们在颠覆性时代为维系增长而开发的工具和制定的策略。
我们此次研究的关键发现是，技术的潜力与公司对技术的实际利用能力之间，存在着日渐拉大的差距。这种错配导致大量价值被禁锢，而数字技术在速度、尺寸、力量、价格和效能等方面的持续改进，又起到了推波助澜的作用。
就我们的研究来看，尽管许多行业都存在这种机会，尽管技术创新正在创造大量新价值，但顶级老牌公司的利润已经不再增长。发现和捕获这些价值的多是行业的新进入者。
“明智转向”建立在对阻碍老牌企业发展的种种因素的深刻理解之上。它会提供扭转这一趋势的战略，将核心能力和资源从老化资产转变为快速增长的引擎。
发现和释放禁锢价值（trapped value）的机会是巨大的，但对每一代颠覆者来说，时间窗口正变得越来越小。我们的研究揭示了禁锢价值积聚的四个领域，每个领域都吸引着不同类型的竞争者和新进入者。
如何发现和捕获禁锢价值是我们首先要探讨的主题。