南佩德在这本书的开头写道：“这需要勇气。”
他这么说是有原因的。只有当领导人准备好离开今天的避风港时，他们才能转向未来。而这需要勇气。
接受当下的核心产品可能即将终止盈利的勇气。
采用尚存在问题的新技术的勇气。
拥抱来自硅谷和全球其他技术中心在业务工具和管理方法方面的一些最佳创新的勇气。
在市场条件一致的情况下扩大新产品规模的勇气。
我们知道发现并培养这种勇气有多么困难。我们经历过这一切。也许这就是为什么在与受相同问题困扰的首席执行官持续对话时，我们的故事能引起如此共鸣。公司的历史、所在的行业、客户和员工的所在地似乎都无关紧要。
就在我们完成本书的最后几页时，我们会见了世界各地的十几位商界领袖。几乎所有人都问了同样的问题：如何避免我的核心业务受到干扰？我的公司的新兴业务是什么？我们如何界定其范围？如何迅速、大规模地转型？
其他许多没有定论的问题也在反复出现。在我的执行团队中，谁应该负责客户体验？如何说服今天的投资者增加创新投资？我的产品公司究竟该如何发展服务文化和思维方式？如何在不疏远股东的情况下，不断地将我们释放的禁锢价值再投资到后续的转型中？如何吸引那些在新技术领域拥有广受欢迎技能的员工，即使他们更愿意在初创企业工作？
我们希望，其中一些问题已得到解答。从我们研究中的案例分析到我们转型的亲身经历，以及与我们共事过的高管的经历，我们在本书中提供了尽可能多的细节，介绍企业在受到颠覆时该做什么和不该做什么。
毫无疑问，当企业开始转向未来时，会遇到更多的问题。我们将在我们的研究、与客户的合作中继续寻找这些问题的答案，并借鉴我们自身不断改造所得来的经验教训。
我们希望读者能加入我们关于明智转向的持续对话，分享自己的经验和想法。
最后，我们想提出几点建议。这些建议更加基于直觉，而非具体的研究结果。尽管如此，它们是我们在七年前开始转型时就希望拥有的洞见。
1.耐心。初创企业有句俗话：“早到等同于犯错。”做出明智转向的公司会享受时间的推进，但它从不急着走向未来。正如保罗·马森葡萄园的一则旧广告所言：“酒未熟，不可卖。”
展望未来，而不被未来迷惑。看似即将弥合的禁锢价值缺口可能只是幻象，幻象中的绿洲虽然真实存在，但它比表面上看起来遥远得多。丰田掌控了混合动力技术市场，但值得注意的是，第一辆混合动力汽车由费迪南德·保时捷（Ferdinand Porsche）于1898年设计，当时他只有18岁。该车型问世8年后停产，销量仅为300辆。
同样，看看Friendster的命运吧，它是第一家大型社交网站，成立于2002年，比脸书早两年出现。尽管世界上最强大的风险投资公司之一为其投入了大量资金，但市场还是转向了别处。脸书的另一个竞争对手MySpace（目前全球第二大社交网站）为世界上最强大的媒体公司之一所有。MySpace一度使用广泛，以至于《卫报》在2007年的一篇头条中问道：“MySpace会失去垄断地位吗？”
耐心并不意味着不采取任何行动。耐心意味着认识到实验只是测试未来的方式，而不对未来做出承诺。企业仍然需要做好现有业务的方法，否则更谈不上投资新兴业务了。
正如我们所指出的，百威英博正转向生产新客户想要的微酿啤酒，但并没有放弃许多顾客仍然偏好的批量生产品牌，也没有放弃生产这些品牌所需的资产。（毕竟，最受欢迎的微酿啤酒在未来也需要实现一定规模的生产。）能源公司也在积极开发更可持续电力来源的能力，但如果过早放弃化石燃料，这些公司将无力继续开发。
即使产品质量更高、价格更低，企业也不能急躁。亚马逊的Kindle并不是第一款面向市场的电子阅读器，但这并不是因为亚马逊无法更早推出。亚马逊耐心等待，直到各种因素形成恰到好处的组合，包括制造成本、屏幕对比度、电池续航时间和可获得的图书的数量，然后迅速抢占市场。
2.慷慨。禁锢价值像水一样，一旦被释放就会形成汪洋大海。在此过程中，客户和行业合作伙伴将从企业的工作中受益，甚至可能比企业自身获益更多。相比自己的净利润，企业为全球最脆弱的社群所做的贡献可能更多。企业甚至可能会助力其竞争对手，因为它们的转型也可能让这家企业受益。
没关系。满足于企业释放的那部分价值，并坦然接受价值的溢出。
价值释放者同时提高了今天的利润和明天的潜力，我们的研究揭示了它们的一个关键特征，即它们的策略旨在分享财富。这样做可能是吸引生态系统参与者开发可迅速扩展的创新所必需的。我们发现，给予最多的公司增长也最快，并且在史无前例的短时期内成了世界上最有价值的公司之一。
践行慷慨的一种方法是专注于创造价值，而不是简单地改变价值。想想亚马逊和其他领先零售商在免提结账技术上的实验吧：无线技术、传感器和摄像头让顾客可以带着货物直接走出商店并自动结账。对于此类商店来说，免提结账意味着成本大幅降低，这让人类员工可以专注于更有价值的客户服务形式，比如回答问题和提供建议。
而客户也可以享受更快的服务、更少的错误、综合的忠诚度奖励，以及其他便利。这是实实在在的双赢。
3.现实。并不是每次转型都能大获成功。有些投资将无法产生任何收益。
这也没关系。
如果没有将所有鸡蛋放在公司转型的脆弱篮子里，企业就可以制定一项适应预期之外的新技术、竞争对手和客户需求的生存策略。无论是跌倒、转向，还是再次转型，试错的成本都是可以接受的。胜败乃兵家常事，即使是世界上最成功的公司，也不可能满盘皆赢。没有一家公司能永远得意。
但是，你可以提高成功的概率。将创新、投资和其他资产作为投资组合来管理，在三个生命周期阶段保持平衡和集中，这是为企业提供最好的保证，以确保失败的投资不会带来生存危机。企业将有其他赌注作为缓冲，现有的核心也将得到加强和扩展，作为继续前进的动力。
明智转向共有九条杠杆，通过调整其中的部分或全部，企业可以随时调整投资组合，不断地衡量和完善战略，而不是像我们在分析公司战略时经常发现的那样，每隔几年才进行一次，甚至更少。
最后，我们还要讲述一家公司的故事，这家公司面临着突然出现、似乎势不可挡的禁锢价值缺口。但该公司没有沮丧，没有退缩，而是回归其根源。它重塑了与其核心资产和产品的联系，形成了强大的创新和客户服务文化，东山再起，甚至超越自身。
大约15年前，拥有近百年历史的玩具制造商乐高集团（LEGO Group，下文简称“乐高”）濒临破产。当时的乐高难以管理成本，无法推出消费者想要的新产品。技术使新一代经济实惠的电子和数字玩具成为可能，似乎任何东西都比积木更酷。
然而，乐高并没有不断萎缩：受困于规模越来越小的幼儿市场，而是转向了未来。从乐高数字设计器到乐高Boost，再到乐高Life，该公司进行了前所未有的创新。乐高数字设计器是一款免费的计算机程序，它能让乐高玩家在使用实物之前规划他们的创作；乐高Boost是一款结合计算机编程和实体建筑功能的机器人建造工具包；乐高Life是一个在线网络，孩子们可以在安全、互动性强的环境中与同龄人分享他们的模型设计。
新的乐高获得了孩子们的青睐，同时唤回了他们对老牌乐高的喜爱。经过多年两位数的增长，乐高继续转型。该公司首席执行官尼尔斯·B.克里斯蒂安森（Niels B. Christiansen）在2018年接受《华尔街日报》的采访时，总结了经营一家接近禁锢价值缺口边缘的企业所面临的挑战和机遇。
“乐高积木是我们的核心，”他说，“但我们正越来越多地使用数字技术来对其进行提升。”
这就是明智转向的精髓。找到自己的“积木”，然后不断提高。