书的第一部分讲的是，如何确定你是否获得了事业的成功。
我们先来理解战略。
战略是由两样部分构成的。
第一个是你的目标，战略不仅仅是目标，还必须得有目标。
第二个就是你将如何实现这个目标。
把二者结合起来，这才叫作战略。
还要注意的一个重点是，战略需要和你说的保持一致。
对目标而言，人们希望能够拥有一份真正激发自我动力的工作。这是人们渴望的，但是很多人没有这么做。比如，哈佛大学的很多同学入学的时候，有的人的理想是希望通过教育解决世界上最令人头痛的问题，有的则希望成为企业家，拥有自己的生意。但是毕业的时候，大家都跑去赚钱了。当时的借口是“只要两年时间，等我还了贷款，经济条件好起来，我就去追逐我的梦想”。没想到追逐梦想的时间却变得遥遥无期，很多年后，这些人还在做那些他们认为不得不做的事，而根本没有做那些他们真正想做的事，因为从一开始，他们选择的目标，就不是一个能够给他们带来内在动力、能够激励他们的目标。
这使我想到了孔子和墨子的区别。我们可以设计这样一个场景来感受一下两人的不同。比如说大家一起听音乐，墨子就问，为什么要听音乐。儒家的人回答，音乐好听，很美。墨子接着问：“我问你为什么要听音乐，是要你告诉我听音乐有什么好处。比如，为什么要有这座房子，因为这座房子能住。音乐到底有什么好处呢？”
这样的提问会让人觉得少了一点儿可爱。如果一个人上班，只是为了养活自己，上班这件事还有趣吗？它就被你从人生中割裂出来了，变成了一个不得已而去从事的事，我们的人生就会变得特别苍白。
克里斯坦森引进了动因理论来解释内在动力的重要性。与动因理论相对的是激励理论。有人认为激励很重要，但是，举个例子来说，给两组小孩玩拼图，一组小孩可以自由去玩，另一组小孩，只要拼出来一幅，就给他奖励1美元。到了下午三点，老师说好，结束了。给1美元的那组，一说结束转身就走了，就不玩了，那边没有给过钱的小孩却一直在玩，他们觉得很有意思。
比激励理论更重要的，是动因理论。动因理论在乎的是一个人做事情有没有发自内心的愿望。
哪些东西会给你带来发自内心的愿望？赫茨伯格指出“动力因素”包括以下四个方面：
第一，有挑战性。你需要做一些具有挑战性的事，这个会给你带来动力。
第二，获得认可。你在工作、学习中，能够获得社会给你的正向反馈，让你觉得很有成就感。
第三，责任感。你觉得自己应该做这样的事，做这样的事是对的。
第四，个人成长。做这件事的时候，你能够实现个人的成长。
我运用这个理论分析了一下自己。
我做樊登读书会的动力是持续的，读书是有挑战性的，工作需要我读很多很多书，书读完还要能讲出来，我还想把每本书尽量讲到最好。
读书可以获得责任感，我觉得帮助身边更多人摆脱痛苦，是一件很有意义的事。
我收到书友给我的反馈，例如大家提到了读书会帮他们真正亲近了图书，因为我很注意把书背后的东西讲出来，能够将不同作者的观点融会贯通……
读书会如果能一直做下去，受益最大的人肯定是我，我个人得到了成长，这完全符合我内心的追求。
做樊登读书会是让我感觉很幸福的一件事。《你要如何衡量你的人生》里有这样一句话：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。
这话多棒！有时候，为了到处演讲，我会连续六天跑六个城市。家人心疼，觉得我太辛苦。我自己没觉得辛苦：下午演讲，上午可以睡到自然醒，醒了之后就能看到欢迎我的人，分享我得到的知识和感受。大家还能一起合影留念，再期待去见下一个城市的朋友们。如果时间合适，我还能在一个城市里到处转转，感受一下这个城市。这听起来多么像玩。
我想，如果每个人都能找到一个可以给自己带来内在动力的工作，就会知道工作其实是一个很好的游戏。
关于如何实现目标，我想起这样一件事。
我在做读书会的时候，有朋友提醒我：“樊老师，其实你可以转向做艺术，咱们来做艺术品投资。”那要不要做呢？我们不能简单地回答做或是不做。
人生其实是由很多偶然构成的。我原本就是一个电视台的主持人，后来有一天我在参加一个师妹的婚礼时，我们西安交通大学的一群人坐在一起，我旁边坐的一个小兄弟是IBM的员工。他说他们有一门课程，是IBM最棒的一门课程，进入中国了，现在在招讲师。我顺口问了一句，那我能讲吗？”他说我可以试一下，我就去报名了。
我当时是抱着免费学一下这个课程的态度跑去一试的，竟然真成了一名讲师，随后又成为当时最受欢迎的老师。然后给海尔讲课，给华为讲课，到商学院讲课。我的职业生涯，从一个不太情愿做的主持人变成了一个特别情愿去做的老师。
做读书会，是因为有好多学生跟我抱怨说读不进去书怎么办，我从大家的痛点入手，起一个念头说，我能不能把这个书的精华部分写出来给他们看呢？我就摘要出来给他们看，后来演变成讲给大家听，这就是由偶然的事件引发的。
如果没有这些偶然事件，你的人生可能也不会走上既定的道路。那到底哪些机会该抓住，哪些机会不该抓住呢？这是一个很难回答的问题。我们需要学习一个理论，叫作驱动计划理论。
从事某项工作前，认真列出哪些事是需要别人提供帮助的，以便能完全达到预期。明白这一条很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？换句话说，是不是因为要帮助你完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？同样重要的事是问问你自己：哪些假设条件需要被验证是真实的，我才会对做出的选择感到满意？我做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么我认为这会是自己喜欢的呢？我有什么证据来证明吗？
这段话其实很重要，就是在你做一个决策之前，要问一下自己这件事要想成功，需要满足哪些前提。如果这些前提里有一项是虚假的，那么这件事就成功不了。
有一些传销的案例，他们的模式简直让你觉得天衣无缝，比如说消费返点，他们号称找到一种模式，只要消费，商家就会给平台交一笔钱，这笔钱一半给平台，一半返给消费的人。这样，你每消费一次，账户上就会多一些钱，你可以留着养老，也可以通过消费来赚钱。那么，商家为什么愿意这么做？因为商家愿意拿钱来推广。这样的模式肯定有很多人愿意参与。如果你觉得不错，那么你是否愿意做省代理？你再把各个市级代理的资格卖出去，你就一本万利了。
这到底是不是个机会？我有朋友非要做这个生意，我生拉硬拽也拽不住，后来所有的钱都没有回来。
这里有什么前提是做不到的？商家的利润很薄，即使是1%的手续费，他们都会肉疼。参加这个平台，让商家拿出10%的费用，他们为什么愿意？如果你说，我有客户，所以商家要来推广。可是，商家没有给你好处的时候，你的客户是哪里来的？
这样就马上陷入先有鸡还是先有蛋的矛盾中，这完全是空手套白狼的故事。一开始，能投入到里面的商家，他们所推销的产品全是卖不出去的东西。只要过一段时间，你就能发现，一个人想买的化妆品是需要大牌保证的，可是大牌根本不参加这样的活动。
所以，最后人群也没有了，商家也没有了，这是因为开始的前提就是虚假的。这也是不能把这个模式当作一个机会的原因。
当你遇到很多诱惑，思考一件事要不要做的时候，你要问自己：这需要哪些前提才能够实现，这些前提通过我的努力能不能完成？
你的战略还需要和你的执行配合。书中举了一个例子：
美国有一家公司生产手提式超声波诊断仪，他们的手提式产品，一种是笔记本型，一种是掌上型。公司的战略是想力推掌上型的超声仪。
公司的总裁想了解客户对这种新型、小巧的产品有何反应，于是就主动和业绩最好的销售员一起去拜访客户。这次拜访给了他一个重要的教训。销售人员一直在推笔记本型超声仪，总裁在旁边催促他讲讲掌上型。销售人员就跟没听见总裁的话一样，还是继续讲笔记本型超声仪的好处。总裁等了几分钟，坚持说：“把那个掌上超声仪从你包里拿出来！”结果，这个销售员又一次忽略了他。
这是为什么呢？销售人员的薪水来自提成，销售笔记本型超声仪的提成比销售掌上型的要高得多。公司战略层面表明要做掌上型，可执行层面根本就没有相应的支持，这就是一个错位激励：公司目标和激励措施根本不匹配。
这种自我矛盾的现象在克里斯坦森的研究中被命名为“创新者的窘境”。
书中还举了一个例子，美国一系列的社会保障、医疗保险等福利计划正在把它推向悬崖边。可是，它无法改变这些福利计划，因为美国众议院每两年进行一次竞选连任，这些国会议员都深信要拯救美国，只有个人连任才能发挥主导作用。但是，没有哪个议员会从自己的口袋里拿出解决方案，因为这么多人从福利计划中受益，谁要减少福利，选民就会把这个人赶下台。
在生活中有很多这样的例子，你知道自己该做这样的事情，但是你根本没有为这件事情投入足够的时间和精力。
这让我想到了乔布斯。乔布斯离开苹果的日子里，苹果是另一番景象，自乔布斯回来以后，他对自己要投入做的产品是聚焦的，所有不在状态的人，他都严厉地与他们沟通，非要把每个人都拉回到正轨上。这是绝对的战略聚焦，他战略上要做这件事，在时间资源上、能力上，也要分配足够的东西。
我们的人生，有没有给自己要做的事做好足够的配置？你认为你的人生中家庭很重要，那么你在家庭上面花时间了没有？
对我来说，读书会这件事在我的人生中越来越重要了。有一天，我做了一个决定，我暂时把所有讲内训的课程都停掉了。一天之内，我拒绝了很多高价格的课程，但这没有让我动摇。这种战略聚焦的事就得把一些事推开不做，才能拿出更多的时间做自己认为真正有意义、有价值的事。
回顾一下以上关于战略的三个部分：第一是找到一个能够让自己动心的，能给自己带来内在激励的目标，这是动因理论；第二是面对取舍的时候，要用驱动计划理论，问自己这件事的前提存不存在，以此来决定要不要抓住这个机会；第三是一旦你确定了要做这件事，一定要分配给它足够的时间、精力和资源，才能保证把你真正要做的事推进下去。
这三个部分与我们要做成的事业息息相关。