从上市的2004年起，腾讯按时对外发布财务季报、半年报以及年报，当我将这些文件一一细读完毕之后，终于得出了一个不无沮丧的结论：你永远无法从财务报表上读懂一家互联网公司。
创办IBM的托马斯·沃森讲过一句脍炙人口的名言：“机器应该工作，人类应该思考。”这应是工业文明时期最具超前性的思想，可是，在信息革命的时代，它还是落后了。对于互联网企业而言，机器与人类之间已经没有了界线，你需要重新定义什么是机器和资产，需要重新对技术投入及其产出周期进行规划，甚至对于战略的意义、对手的确定乃至会计法则等等一切，进行“价值重估”。
资本市场一直用非常冷淡的目光看待上市之后的腾讯。从2004年上市到2007年前后，腾讯进入了一个长达3年之久的“战略调整期”，这似乎不是一个战略被确定下来的过程，而是战略在不断调整中逐渐呈现出来的过程。在一开始，战略调整的出发点是为了避免一场灾难：当时腾讯接近七成的营业收入来自中国移动公司的“移动梦网”业务，而后者在腾讯上市的前一天发布了清理整顿的“通知”。
在此后的调整中，腾讯的种种冒险行为充满了争议性和火药味。
在遭遇冷落的2005年，马化腾提出了“在线生活”的新战略主张，同时在组织和人才结构上进行了重大的调整。30多个混乱的部门被重新组合，从而清晰地呈现出5个业务模块：无线增值业务、互联网增值业务、互动娱乐业务、企业发展业务和网络媒体业务。刘炽平、熊明华等一批在跨国公司服务过的高级管理人员进入了决策层。他们带来了规范化的运营理念，重塑了腾讯早期充满了草根创业气息的人才结构，此举在腾讯内部掀起了巨大的波澜。
在即时通信的主战场，腾讯并不积极主张“互联互通”，而这被某些同行认为违背了“让世界变平”的互联网精神。腾讯击退了网易、新浪以及雅虎等门户型公司对QQ的围剿，特别是对微软MSN一役，不但化解了MSN的强势攻击，甚至将MSN中国研发中心的三位核心干部引入公司，展现出中国互联网企业在本土市场上的作战能力，这是一个标志性的事件。
腾讯在2005年推出的QQ空间，一开始被当作My Space的中国版本，后来又被看成Facebook的追随者。其实，QQ空间有着完全不同于上述两者的运营和盈利模式。它进一步放大了虚拟道具的吸金能力，并以包月模式创造性地激发出中国网民的消费热情。在后来的4年里，QQ空间分阶段实施了对51、人人网和开心网的“三大战役”，从而在社交化的大浪潮中成为最大的赢家。
仍然是在2005年，腾讯决心成为网络游戏的第一霸主。这在当时看来，是一个几乎不可能完成的任务：北京联众在休闲棋牌门类占据了超过八成的市场份额；而在大型网游领域，广州网易的丁磊和上海盛大的陈天桥如两个门神般把持着进入的大门，他们都曾因为网游的成功而登顶过“中国首富”的宝座。然而，腾讯仅仅用一年半时间就让自己的棋牌游戏玩家人数超过了联众。而到2009年，腾讯的网游收入超越盛大。在微信崛起之前，网游成为腾讯最大的“现金牛”，占到了全部收入的一半左右，腾讯因此“被成为”一家在线娱乐公司。
让人惊奇的，还有腾讯在门户上的成绩。面对传统的三大新闻门户——新浪、搜狐和网易，腾讯以迂回战术悄悄超越。刘胜义重新定义了网络广告的投放规则，并获得了广告主的认同，而QQ迷你首页对流量的巨幅拉动更是让所有对手无可奈何。
马化腾还染指电子商务和搜索领域。他先是推出了拍拍网和在线支付系统——财付通，继而推出搜搜。在这两个战场上，他遭遇了马云和李彦宏的强劲抵抗，这也为日后的“新三巨头”格局埋下了伏笔。
在中国互联网史上，2008年是一个标志性的年份。在这一年，中国的互联网人口第一次历史性地超过了美国，而在社交网络（Social Network Service，SNS）浪潮中，试图以博客（Blog）模式完成转型的三大新闻门户无法找到可靠的盈利方式，QQ空间、百度空间、人人网以及51等公司则以新的SNS模式异军突起，门户时代宣告终结。
腾讯在这一时期的调整和出击，带有很大的冒险性，它似乎违背专业化的传统观念——甚至与马化腾早期的言论也不一致。在短短几年里，腾讯变成了一个越来越陌生的“大怪物”，它在多个领域同时崛起，无论在中国还是在美国，都找不到一个可以类比的案例。在2004年上市之时，腾讯只是一个成长很快，却被边缘化的即时通信服务商，可是在后来的几年里，腾讯如同一支不起眼的轻骑兵部队，由偏僻的角落不动声色地向中心战区挺进，非常顺滑地完成了从客户端向网页端的疆域拓展。到2008年，腾讯拥有了4个亿级入口——QQ、QQ空间、QQ游戏和腾讯网（QQ），这在全球互联网企业中绝无仅有。精力充沛的马化腾四处出击，八面树敌，在几乎所有领域，无役不予，每战必酣，终于赢下了一个“全民公敌”的绰号。
甚至连腾讯自身也不知道如何定义自己。在相当长的时间里，这家员工平均年龄只有26岁的南方企业没有为自己所取得的胜利做好准备。马化腾常年躲避与媒体沟通——在2010年之前，他从来没有跟任何一家财经媒体的总编辑吃过一顿饭。对于全中国的财经记者来说，最难采访到的两位企业家都在深圳，一位是华为的任正非，另一位便是马化腾。低调的姿态进一步加重了神秘性，他因此又被称为“影子领袖”。后来马化腾承认，在某个事实层面上，其实是他“不知道如何对别人讲述腾讯的故事”。
一个创造者对他创造的历史非常陌生，这样的情况并非第一次发生。
“成长总是脆弱的”，彼得·德鲁克的告诫将很快应验在腾讯的身上，它在2010年之后遭遇到空前的质疑和攻击，而这一切似乎都是定义模糊的必然结果。