尽量接近你的客户。只要你充分接近他们，你就能在他们意识到自己需要什么之前告诉客户他们需要什么。
——卡迈恩·加洛，《非同凡“想”：乔布斯的创新启示》
如果大型娱乐公司想在谷歌、亚马逊、网飞的时代继续生存和繁荣下去，它们就必须在与客户的交流方面采取一种崭新的思维方式。要做到这一点，这些娱乐公司必须把对客户数据的搜集和分析当作公司最重要的任务之一。
在这里，我们不妨回顾一下史蒂夫·乔布斯和苹果公司的故事，在史蒂夫·乔布斯的努力下，苹果公司不但起死回生，而且成为世界上最成功的企业之一。大家恐怕都已经对史蒂夫·乔布斯的成功故事相当熟悉了，但在这里我们想要强调的是这个故事里一个十分重要却一直被公众所忽略的方面，即苹果公司是如何靠与客户的联系以及客户的数据重新走上成功的道路的。
1997年，当史蒂夫·乔布斯回到苹果公司的时候，苹果公司的经营状况实在不容乐观。在整个电脑市场上，苹果公司的市场份额只有4%。苹果公司的股价刚刚跌到了12年来的最低水平，很多业界专家认为苹果公司很快就会走向破产。10月6日，在高德纳专题讨论会[30]上，迈克尔·戴尔公开表示，如果他是苹果公司的领导，他就会“直接关闭这家公司，把钱还给公司的股东”。[31]
当时的苹果公司面临的最大问题之一是，由于苹果公司只占有很小的市场份额，因此它没有办法和消费者直接发生联系。苹果公司当时必须通过第三方零售商（如西尔斯百货公司、百思买、电路城、OfficeMax等）向消费者出售苹果电脑，而这些零售商并没有任何动机去帮苹果公司建立消费者的忠诚度。这些零售商的销售人员根本不了解苹果的产品，事实上，他们甚至常常劝说有意购买苹果电脑的消费者选择价格更低的Windows电脑。苹果的产品被挤到了零售店中客流量最小、环境最差的角落里。很多消费者根本不了解苹果产品的优势在哪里。乔布斯认为，这是苹果公司提高经营业绩的主要障碍。他认为应该靠取悦消费者来拯救苹果公司。然而如果你根本无法接触到消费者，甚至不知道公司的潜在消费者究竟是谁，那么取悦消费者又谈何容易呢？
面对这样的问题，乔布斯提出了一个十分“疯狂”的解决方案：苹果必须建立自己的零售商店。为什么说这个方案是疯狂的呢？首先，零售店空间的价格是非常昂贵的。在利润空间已经很薄的电脑市场中，靠大量投资建立零售商店来与戴尔竞争简直是一个荒唐的想法。电脑零售商捷威公司就刚刚在这方面吃了苦头。2001年1月，就在第一家苹果零售店开业前的4个月，捷威公司因为在与戴尔的竞争中失利，不得不关闭了其27家实体零售店。[32]
我们可以想象，苹果的这个“疯狂”的计划受到了商业媒体的公开嘲讽。在《商业周刊》（Business Week）的一篇名为《对不起史蒂夫，让我告诉你为什么苹果商店不可能成功》（Sorry Steve，Here's Why Apple Stores Won't Work）的文章中，作者这样写道：“也许史蒂夫·乔布斯应该醒一醒，是时候放弃这种过于特立独行的思维方式了。”[33]苹果的前首席财务官约瑟夫·格兰尼亚诺则表示：“苹果的问题是，在一个消费者对芝士和饼干就很满足了的世界里，苹果却坚持要端上鱼子酱来。”而渠道市场营销公司的一位零售咨询师戴维·古德斯特恩则用传统智慧对苹果公司的命运进行了预测：“我相信不出两年，苹果公司就会放弃这个主意，并承认这是一个极为惨痛和昂贵的教训了。”[34]
如今，苹果公司已经在16个国家拥有了453家苹果零售店。在2015年第一季度的财报中，苹果公司称，共有5亿名消费者访问过公司的实体零售店和网上零售店，而公司的零售店每平方米的面积每年可以创造4 800美元的销售收入（在这个指标上，苹果在所有美国零售商中排名第一）。[35]根据《福布斯》杂志的报道，苹果公司在全球范围内共拥有5万零售店工作人员，而这些工作人员平均每天要接待100万消费者。[36]今天，苹果公司零售店的市值已经超过了2001年时苹果公司的总市值。
苹果零售店取得成功的关键是，他们并不像其他电脑零售商那样一味地催促消费者购买商品，而是将提供良好的用户体验作为其核心任务。具体来说，苹果零售店不是围绕产品线设计的，而是围绕消费者的需求设计的。在苹果零售店中，消费者可以体验到如何使用苹果的产品来收听音乐、照相、拍摄视频以及观看电影。最重要的是，苹果零售店的工作人员会指导消费者如可使用他们所购买的设备。当然，这一点现在已经成为众所周知的事情了，然而公众并不了解的是，苹果公司还通过建立自己的零售店控制了产品的摆放形式和对客户进行营销的方式，苹果公司是依靠数据的力量进行这方面决策的。
实验和数据分析影响着苹果零售店的方方面面。苹果公司不惜投入大量资金进行各种店面设计的模拟实验，并根据消费者的反馈进一步提高自身的设计。苹果公司对消费者进行了大量访谈，询问他们遇到过的最好的客户服务体验是怎样的，并根据消费者的回答设计出了苹果独有的“天才吧”（Genius Bar）。为了把苹果零售店建在对新Mac平台用户（其中大部分人本来是微软操作平台的用户）最方便的地点，苹果公司对大量市场数据和人口统计学数据进行了深入的研究。史蒂夫·乔布斯表示：“这样这些用户就不必冒浪费20分钟的风险了，他们只需要冒浪费20步路的风险。”[37]
苹果公司通过数据分析设计零售店，通过数据分析设计消费者在零售店中的体验，然后又通过零售店进一步搜集消费者的反馈数据，为公司创造出一个数据的良性循环。零售店的每一个细节（从天才吧、一对一技术指导到能监测店内消费者的物理位置的先进技术）[38]都经过精心的设计，都能为客户数据搜集功能服务，然后苹果公司再根据对这些数据的分析决定如何设计和营销产品以及如何更好地为客户服务。消费者是如何使用苹果公司的设备的？他们最喜欢苹果公司设备的哪些特点？哪些设备让消费者觉得失望？哪些设备损坏了？以什么方式损坏？被使用多久以后会损坏？消费者想要什么？消费者需要什么？苹果零售店的存在使得苹果公司能够与消费者直接接触，苹果公司精心地利用了零售店的种种特点来搜集消费者的信息，以便更好地理解和满足消费者的需求。
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当然，在这里我们并不是建议派拉蒙电影公司或者环球唱片公司在世界各地的豪华商场里开设大量的实体店。但是在目前的商业环境中，与客户的直接接触正变得越来越重要，因此我们相信，如果大型娱乐公司继续依赖第三方发行商来向消费者展示自己的产品，那么它们必定会把自己置于战略上的劣势地位。要在竞争中胜出，大型娱乐公司必须完成和当年的苹果公司类似的转型——绕过中间媒体，直接与消费者建立交流和联系，并直接向消费者输送价值。要完成这样的转型，大型娱乐公司必须搜集消费者的数据，并靠这些数据更好地理解和满足消费者的需求。在现实中，娱乐公司应该如何做到这一点呢？
让我们考虑一下影视剧行业的现实情况。要和消费者建立直接的联系，影视公司就需要首先取得数据，这些数据中有一部分存在于各种社交媒体网站上，并且是相对容易获取的。比如，传奇电影公司就投资建立了一个数据分析部门，这个部门用相当激进的方式从所有能够接触到的来源（如推特、脸书、谷歌、售票方面的数据等）搜集消费者的数据，然后利用这些数据接触特定的消费者群体，并对该群体进行有针对性的营销宣传。传奇电影公司的首席执行官托马斯·塔尔表示，如果没有这种有针对性的消费者定位过程，电影公司就会在广告上浪费很多资金，比如宣传《蝙蝠侠：黑暗骑士》（The Dark Knight）的时候会在80岁的老奶奶身上和十几岁的少年身上花同样多的广告费。[39]
然而，正如我们在前文讨论过的那样，对影视公司而言最有价值的客户数据掌握在苹果、亚马逊、谷歌、网飞等公司的手中，并且被这些公司紧紧控制住了。面对这样的情况，大型影视公司应该怎么办呢？一个最简单的办法就是在与这些发行商谈判协商的时候，把对个体客户数据的获取权和使用权作为谈判的重点之一。事实上，很多大型影视公司已经开始对下游发行商施加压力，以获取更多的详细数据了。但是在执行这一策略的过程中，大型影视公司肯定会遇到许多阻力与障碍。如果影视公司想要获得与消费者直接接触的权力，势必就要在其他方面对强大的网络发行商做出妥协。即使大型影视公司能够谈成这样的协议，获得与消费者接触的权力，也只能看到消费者对自己一家公司产品的消费行为，而网络发行平台却能够观察到消费者对平台上所有产品的消费行为。此外，影视公司还有另一个劣势，那就是它们无法像网络发行平台那样对消费者进行我们上一章讨论过的那类直接测试和实验。而最重要的一点是，如果大型影视公司靠发行平台保持与消费者的接触，其就会在获得战略信息的过程中越来越依赖于自己的竞争对手。
大型影视公司必须认识到，亚马逊、网飞、谷歌等公司正在努力进军产业链上游的原创影视剧制作领域，而这些公司之所以采取这种纵向整合的策略，主要是因为它们想减少在影视剧内容获取方面对传统大型影视公司的依赖。因此，如果传统大型影视公司想要扭转竞争中的不利形势，它们就应该同样采取纵向整合的商业策略，向产业链下游的直接发行领域发展，以减少在与消费者接触方面对网络发行商的依赖。要做到这一点，最直接的方式（尤其对品牌影响力较大的影视公司而言）就是设法吸引消费者去影视公司自己的平台上消费。在这方面，大型影视公司应该向J. K. 罗琳和她的Pottermore学习，建立影视作品的网络社区，让创作者可以在这些网络社区中和粉丝分享作品以外的内容。通过这样的策略，影视公司可以追踪消费者在各种网络社区中的行为，并利用这些数据对消费者进行影视作品的直接宣传和营销。当然，要想实施这样的策略，影视公司会面临一项重要的阻力，那就是我们在前文讨论过的消费者对“简单”的强烈偏好。消费者可能不愿意学习使用多个网站，也不愿意花时间精力去记住多个平台的登录信息。此外，如果每家影视公司都推出自己的独立平台的话，那么影视公司还是只能观察到消费者对本公司产品的消费和互动行为。
因此，我们认为，更有希望取得成功的是一种野心更大的策略，那就是各大影视公司应该联合起来形成战略同盟，共同投资建立一个共享的通用平台。在这个通用平台上，每一家娱乐公司都可以有针对性地直接与消费者进行接触，并且可以观察和分析消费者对多家公司产品的消费行为。事实上，这样一个共享通用平台已经存在了。2007年3月，三家大型影视公司——21世纪福克斯、NBC环球以及沃尔特·迪士尼电影公司/ABC电视公司宣布，它们已经联合组成团队开始创建“史上最大的互联网视频发行网络”。[40]今天，这个名为Hulu的网站是美国流行度排名第四位的视频流平台，并且与排名第三位的亚马逊Instant Video服务只有很小的差距。[41]
不幸的是，Hulu网站的成功导致了一个几乎无解的难题。Hulu网站的流行度越高，就越会压低这几家大型影视公司在其他渠道上的利润。事实上，Hulu网站刚一成立就立刻产生了各种各样的争端，比如究竟哪些剧集应该被放到Hulu上，Hulu上的剧集究竟应该包含多少分钟的广告，每个电视剧应该把多少集放在Hulu上，剧集在电视台直播后多久才应该在Hulu上架，等等。在对上述问题进行决策的时候，影视公司主要是在电视业目前的商业模式的框架下考虑问题的。在目前的商业模式下，电视台的收入大约一半来自广告商支付的广告费，另外一半来自“重播费”（即有线电视公司为获取重播节目的权力而向影视公司支付的费用）。因此，任何会降低电视剧的尼尔森收视率或者降低重播费的行为都会被影视公司视作一种威胁。
解决上述问题的方法之一是让Hulu网站以完全独立的方式运营，并允许Hulu网站自由采用全新的商业模式（哪怕这些模式最终会蚕食整个影视剧行业的现有赢利模式）。在2010年一项针对Hulu首次公开募股问题的商业企划书里就有人提出了让Hulu完全独立运营的提案，然而几大影视公司立刻否决了这一提议。富国银行的分析师玛希·莱维克在接受《财富》杂志访谈时表示：“我觉得要想让几大影视公司放弃对Hulu的控制权，恐怕再多的钱都是不够的。”[42]
2011年2月，为了说服各大影视公司停止阻碍Hulu的发展，Hulu的首席执行官杰森·吉拉尔在Hulu的博客上发表了一篇2000字的博文。在这篇文章里，杰森·吉拉尔毫不客气地向他的老板开炮，认为他们对娱乐行业的未来缺乏远见。[43]杰森·吉拉尔认为：第一，目前电视上的广告太多；第二，消费者应该有权力在自己方便的时间收看电视节目；第三，通过捆绑销售的方式强迫消费者购买许多他们根本不感兴趣的有线电视频道，这种商业模式是没有前途的；第四，向有线电视公司收取巨额的重播费填满那些消费者不感兴趣的频道，这种商业模式也是不可能长久的。在这篇博文的最后，吉拉尔警告影视公司的高管：“历史告诉我们，当新的潮流对现存的商业模式提出挑战的时候，既得利益者常常试图顽固抵抗这些新的潮流。然而，在这种负隅顽抗的过程中，他们常常忽略了最重要的事物，那就是消费者。”
面对吉拉尔的上述言论，几大影视公司并没有给予友好的回应。一位不愿透露姓名的电视台高管在接受《华尔街日报》采访时表示：“也许吉拉尔的言论中有80%~90%都是正确的。但是为什么要把这种东西写出来？难道他以为我们会回应说，‘哦，谢谢你！我们从来没有想到过你说的这些道理呢！那就让我们来放弃重播费吧’！”[44]另一位影视公司高管则在《金融时报》上否定了吉拉尔的观点，并指出吉拉尔缺乏在现存系统中工作的能力：“要是有人给我价值几十亿美元的电视节目，我想我也能取得成功。但是我懂得，要想让我的业务能长期生存下去，我就得考虑其他人的感受和需求，并找到一种每个人都能接受的运营模式。”[45]第三位影视行业高管的回应甚至更加不客气，他表示：“（吉拉尔的这种说法）根本就是一个精英主义者的臆想，显然他十分脱离实际，也根本不了解大部分美国人是如何看电视的。”[46]
最终，许多娱乐行业的观察者都得出了这样的结论：一个富有活力的新视频流平台与影视公司的现存商业模式并不兼容。媒体分析师詹姆斯·迈克奎文写道：“影视公司并不希望Hulu取得成功。这是娱乐行业的经济学。如果Hulu取得了成功，它就会蚕食掉电视媒体行业目前的通用货币——收视率。因此影视公司做出了决定，不能让Hulu办得太好或者取得太大的成功。”[47]
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在娱乐行业的旧规则下，想要限制电子渠道的发展以保护现存的利润来源，这种直觉性的决策也许是完全理性的。毕竟，要是消费者无法购买到数字产品，他们就只能选择购买实体产品了，不是吗？
最近，我们通过分析数字娱乐产品和DVD产品的销量数据，对上述问题进行了研究。这些销量数据是我们在2012—2013年采集的。在2012年之前，影视行业中存在着这样的传统智慧：如果推迟影片在iTunes商店及其他数字渠道上的发行时间，就能够保护对影视公司而言十分宝贵的DVD销售收入。然而，在2012—2013年，若干影视公司开始进行一项新的尝试：让电影在数字渠道上与DVD同步发行，甚至让数字渠道上的发行早于DVD的发行。影视公司发行策略上的这种变化给了我们一个很好的研究机会：当消费者可以在购买DVD和从iTunes商店下载电影之间进行选择的时候，上述两个渠道的销量会发生怎样的变化？[48]我们搜集的数据显示，推迟电影在数字渠道上的发行时间会导致很坏的结果，几乎不存在任何的好处。当电影的数字发行时间迟于DVD发行时间时，数字渠道上的销量几乎减半，而DVD的销量并没有在统计上有显著的提高。
这一结果与我们在前文提到过的几项其他研究结果是完全吻合的。在第4章，我们研究了电子书在Kindle平台上的发行问题；在第6章，我们研究了电视剧在Hulu平台上的发行情况；在第8章，我们研究了iTunes商店中的电视剧下载情况。虽然数字渠道确实从宏观上降低了消费者对物理性产品的消费，但是从微观的角度来看，娱乐公司无法通过推迟数字产品的发行时间来阻挡这种趋势。推迟数字产品的发行时间对提高物理性产品的销量几乎没有任何贡献，因为那些放弃物理性产品而转投数字产品怀抱的消费者已经不可挽回地流失了。即便无法及时买到他们想要的数字产品，这些消费者也不会购买该产品的DVD，他们要么选择盗版产品，要么会去网飞、iTunes、亚马逊、YouTube等网站上消费其他娱乐产品。
推迟数字产品的发行还会给影视公司带来另一项风险：没有强大的数字平台的支持，大型影视公司便无法享受数字发行提供的诸多好处。我们认为，发行数字产品主要能给影视公司带来5个方面的好处。在这5个方面的好处中，有两个好处是我们在前文已经详细讨论过的（一是发行数字产品能帮助影视公司更好地判断产品的市场潜力，二是发行数字产品能帮助影视公司更高效地向消费者宣传自己的产品）。对于上述两点好处，网飞公司已经进行了充分的利用，此外网飞公司还对数字产品发行的第三点好处进行了深入挖掘，即在数字发行渠道中，公司可以通过精细的实验方法了解消费者对产品的各种反应。吉娜·基廷在《网飞：争夺美国人眼球的史诗战役》（Netflixed：The Epic Battle for America's Eyeballs）一书中描述了网飞公司是如何利用自身的网站研究消费者的需求的：
（网飞）在设计公司网站的时候不仅将它视为用户操作的平台，还把它当作一种进行市场研究的工具。网飞网站可以向不同的用户组显示同一网页或者同一功能特点的不同版本，从而观察用户对不同版本的反应和偏好，并搜集详尽的用户数据。在一项典型的A–B测试中，网飞向一组用户展示红色商标（A选项），向另一组用户展示蓝色商标（B选项），并比较这两种颜色的商标对顾客吸引力的高下，以及对客户的终生价值、留存率、网站使用情况等方面的影响。通过不断进行这类测试，搜集消费者的反馈信息，并对网站进行相应的调整，网飞公司与用户之间建立起了一种长期有效的对话方式，在与实体DVD店的租赁业务进行竞争的时候，上述沟通渠道为网飞公司提供了明显的优势。
当然，网飞公司的竞争者完全可以照抄这些网站设计，事实上当时竞争对手Blockbuster正是这样做的。在建立Blockbuster的过程中，百视达公司加入了许多网飞网站的设计元素。然而，Blockbuster可以抄袭网飞网站的外观，却无法抄袭其背后的算法。没有这些算法，百视达公司便无法像网飞公司一样对成本、匹配算法以及市场研究平台不断优化，因此仅仅抄袭网飞网站的外观注定只能是一种东施效颦的做法。
正如我们在前文讨论过的那样，通过直接实验的方法，网络发行平台公司可以把自己的市场营销行为变得极富针对性。但除此之外，它们还可以十分深入地了解消费者的各项特征——在没有消费者个体数据的情况下，这种了解是根本不可能达成的。这便是数字产品发行的第4个优点。很长一段时间以来，娱乐公司只能掌握一种消费者数据，那就是像尼尔森公司和其他市场研究公司销售的那类人口统计方面的数据，因为人口统计学数据是我们当时唯一能够比较高效地进行度量的数据。[49]然而人口统计学数据几乎无法告诉你这些消费者是谁，或者他们想要消费什么样的产品。因此，在现在这个拥有大量计算能力以及能与消费者进行数字接触的世界中，人口统计学数据在市场营销决策方面几乎是毫无用处的。
了解消费者的购买历史（而不只是他们的人口统计学特点）到底能为商家提供多大的价值呢？在一篇发表于1996年的论文中，彼得·罗希、罗伯特·麦加伦和格雷·艾伦比对这一问题进行了研究。[50]在这项研究进行的时候，超市刚刚引入条形码扫描仪和顾客积分卡不久，研究者也刚刚开始理解客户数据的重要性。有了客户积分卡，超市第一次可以从个体的角度研究消费者的偏好。在这篇论文中，三位作者分析了某超市条形码扫描仪获取的数据，并比较了以下三种市场营销策略的效果：第一种策略是不进行任何个性化定位，向所有消费者发放一样的优惠券；第二种策略是根据人口统计学数据对不同消费者发放不同的优惠券；第三种策略是通过分析消费者过去的购买历史，对不同消费者发放不同的优惠券。通过对数据的分析，三位作者发现，和第一种策略相比，第二种策略优惠券带来的利润提高了12%，而第三种发放优惠券的策略带来的利润提高了155%。
将市场营销策略的效率提高十多倍显然是一个巨大的进步，如果能在亚马逊的经营规模之下做到这一点，就更能产生惊人的效果。然而，亚马逊和其他网络平台并没有满足于只做到这一步，而是越来越多地通过对消费者实时行为的观察进行市场营销决策。亚马逊对一位消费者采取怎样的营销策略取决于很多因素，比如这位消费者正在搜索什么关键字、这位消费者正在浏览什么网页、这位消费者点击的频率有多高，等等。因为上述这些关于消费者行为的数据能够帮助商家回答市场营销领域最重要的问题：为什么消费者此刻正在这个网站上？
详尽的消费者数据带来的第5个好处主要和产品相关，而不是和消费者相关。为了说清楚这一点，我们需要再次回顾20世纪90年代中期超市零售业的情况。在超市广泛引入消费者积分卡之前，超市零售业中一直存在着这样的传统智慧：为了提高存货管理水平，超市应该尽量减少小众商品的种类——这一看法是基于食品市场营销研究所的一项研究结果。[51]然而，连锁食品超市H-E-B发现，在上述研究中，食品市场营销研究所忽略了一个对超市的利润率极为关键的因素，即对超市利润贡献最大的消费者恰恰是那些最喜欢购买小众产品的消费者。H-E-B超市认识到，如果自己的门店停止销售那些不怎么畅销的小众产品，就可能损失掉这些对超市利润贡献最大的客户，因此，H-E-B超市的管理者决定在门店中销售更多种类的小众产品。[52]
那么，在网络零售业中会不会也存在类似的情况呢？为商家贡献最多利润的消费者会不会恰好是那些喜欢购买小众商品的消费者呢？为了回答这个问题，我们与一家大型影视公司合作，对消费者的网络购买行为进行了分析。我们的研究发现，上述问题的答案是肯定的。我们发现，从总体上来看，影视作品的销量严重向热门电影倾斜——这一点并不令我们吃惊。然而让我们惊讶的是，我们发现，在对影视公司利润贡献最大的消费者中，影视作品的销量严重向冷门电影倾斜。对影视公司利润贡献最大的消费群体购买长尾影片的概率比其他消费者高出了50%~200%。
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对娱乐行业而言，最重要的教训是：要想在未来的竞争中继续获得成功，不仅需要控制娱乐产品的生产环节，而且必须控制与客户交流接触的环节（并且必须在这个环节中取得关于消费者需求的数据）。这是我们在这本书中一再强调的一个主题。
正如我们在本书的第1章至第4章中讨论过的那样，在过去的100年中，大型唱片公司、出版公司以及影视公司之所以能够利用其规模优势在行业中创造价值，主要是因为它们牢牢掌握了两种稀缺资源：一是发行和宣传渠道，二是创作娱乐产品所必需的金融和技术资源。在控制了这两项资源以后，大型娱乐公司便可以控制消费者取得娱乐产品的方式，从而以此为基础建立获取价值的商业模式。
然而在本书的第5章至第9章中，我们讨论了一些新的因素（电脑技术的发展、存储设备的发展以及世界范围内数字交流网络的发展）如何导致上述稀缺资源变得不再稀缺。价格低廉的生产设备使得现在几乎所有人都可以产出娱乐作品，而各种数字渠道的存在又为娱乐作品的生产者提供了宣传和发行方面的丰富选择。这些变化为娱乐产品的消费者创造了极大的价值。此外，技术的变革还影响了娱乐市场中的价值获取流程。数字盗版现象的盛行使得娱乐公司越来越难以在消费者获取娱乐产品的过程中人为制造稀缺性——只要任何作品在数字环境中发行了，要控制它的传播就成了一项几乎不可能的任务。当然，数字化的趋势也为商家提供了新的获取价值的方式，因为在网络上发行的数字娱乐产品能为消费者提供更方便、更个性化的体验，并且能够瞬间满足消费者的需求。
在本书的第10章以及本章中，我们指出，要想更好地利用这些新的工具在娱乐行业中创造并且获取价值，关键是必须掌握两项新的稀缺资源：一是对消费者需求的理解，二是获得并管理消费者注意力的能力。正如我们在本书第10章讨论过的那样，要想从个体的层面理解消费者的需求，娱乐公司必须把以数据为基础的决策方式放到一个重要的地位上。要做到这一点，娱乐公司必须对组织结构方面的改革进行投资，并主动发展新的人才团队。而要获得并管理消费者的注意力，大型娱乐公司则必须承担必要的风险，建立新的发行平台，以便与消费者进行直接的接触和沟通。
这样的转型过程对整个娱乐行业而言自然是相当艰苦和困难的。然而对于未来，我们仍然抱着乐观的态度。因为我们上面建议的所有步骤的实质与过去在娱乐行业中取得成功所必需的步骤的实质其实是完全一样的，即要有面对新机会时敢冒风险的勇气、投资新人才的欲望、不断寻求创造性的方式让艺术家和受众发生联系的热情以及将伟大的概念变为现实的能力。不管通过什么样的方式，演出必须继续——我们相信，未来演出不仅一定会继续，而且会变得更加精彩。
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[1] “How to Survive in Vegas”，Business Week，August 9，2010（http:// bloomberg/bw/magazine/content/10_33/b4191070705858.htm）.
[2] 本章中哈拉斯娱乐公司的故事主要来自以下三个来源：Rajiv Lal，Harrah's Entertain-ment，case study，Harvard Business School，2002 Victoria Chang and Jeffrey Pfeffer，Case OB-45，Gary Loveman and Harrah's Enter- tainment，Stanford Graduate School of Business，2003；Gary Loveman，“Diamonds in the Data Mine，”Harvard Business Review，May 2003。
[3] 宾果是一种赌博性质的游戏。——译者注
[4] Rajiv Lal and Patricia Carrolo，Harrah's Entertainment Inc.，case 502-011，Harvard Business School，2001，p. 3.
[5] Rajiv Lal and Patricia Carrolo，Harrah's Entertainment Inc.，case 502-011，Harvard Business School，2001，p. 3.
[6] Rajiv Lal and Patricia Carrolo，Harrah's Entertainment Inc.，case 502-011，Harvard Business School，2001，p. 5。
[7] Loveman，“Diamonds in the Data Mine，”p. 4.
[8] Loveman，“Diamonds in the Data Mine，”p. 4.
[9] Lal and Carrolo，Harrah's Entertainment Inc.，p. 6.
[10] Chang and Pfeffer，Gary Loveman and Harra's Entertainment.
[11] Richard Metters，Carrie Queenan，Mark Ferguson，Laura Harrison，Jon Higbie，Stan Ward，Bruce Barfield，Tammy Farley，H. Ahmet Kuyumcu，and Amar Duggas-ani，“The‘Killer Application’ of Revenue Management：Harrah's Cherokee Casino and Hotel”，Interfaces 38，2008（3）：161–175.
[12] Loveman，“Diamonds in the Data Mine，”p. 4.
[13] Chang and Pfeffer，Gary Loveman and Harrah's Entertainment.
[14] Meridith Levinson，“Harrah's Knows What You Did Last Night”，CIO Newsletter，June 6，2001（http://cio.au/article/44514/harrah_knows_what_did _last_night/）
[15] Chang and Pfeffer，Gary Loveman and Harrah's Entertainment.
[16] Richard H. Levey，“Destination Anywhere：Harrah's Entertainment Inc.'s Marketing Strategy”，Direct，1999，cited in Lal and Carrolo，Harrah's Entertainment Inc.
[17] Loveman，“Diamonds in the Data Mine”，p. 3.
[18] Loveman，“Diamonds in the Data Mine”，p. 4.
[19] Gary Loveman in the Gaming Hall of Fame for 2013，Gambling USA，September 14，2013（http://gamblingusa/gary-loveman-gaming-hall-fame-2013/）.
[20] Kate O'Keeffe，“Real Prize in Caesars Fight：Data on Players”，Wall Street Journal，March 19，2015（http://wsj/articles/in-caesars-fight-data-onplayers-is-real -prize-1426800166）.
[21] Steve Knopper，Appetite for Self-Destruction：The Spectacular Crash of the Record Industry in the Digital Age（Simon and Schuster，2009）.
[22] 来源：IFPI，“Music industry revenue worldwide from 2002 to 2014，by sector（in bill-ion U.S. dollars）”（http://statista/statistics/272306/worldwide-revenues-of-the-music-industry-by-category/）。
[23] 接下来我们会介绍这项研究的主要结果。如欲了解更多详情，请参见：BrettDanaher，Yan Huang，Michael D. Smith，and Rahul Telang，“An Empirical Analysis of Digital Music Bundling Strategies”，Management Science 60，2015（9）：1413–1433。
[24] http://nielsen/us/en/insights/reports/2015/the-total-audiencereport-q1-2015.html
[25] http://wsj/articles/viacom-beats-expectations-on-ninja-turtlestransformers- 1415881443
[26] http://blogs.wsj/cmo/2015/06/25/nielsen-mitch-barns-tv-networks-netflix/
[27] 参见：Filipa Reis，Miguel Godinho de Matos，and Pedro Ferreira，The Impact of Co-nvergence Technologies on the Substitution Between TV and Internet：Evidence from a Randomized Field Experiment，working paper，Carnegie Mellon University，2015。在另一项独立于上述研究的实验中，Reis et al. 分析了能观看收费电视频道但不能用DVR设备延时观看的消费者的网络使用情况，他们发现这些消费者的上网时间并没有变化。Reis et al. 认为，这一结果说明：“只有当电视向消费者提供和网络视频流服务类似的体验时，消费者才会花更多时间看电视。”
[28] 如欲了解关于我们实验方法的更多详细信息，可以参见：Jing Gong，MichaelD. Smith，and Rahul Telang，“Substitution or Promotion？The Impact of Price Discounts on Cross-Channel Sales of Digital Movies”，Journal of Retailing 91，2015（2）：343–357。
[29] 当然，这种大规模撒网然后等鱼上钩的策略有时候也是很有效的。比如，美国最重要的大型市场广告事件要数“超级碗”，在最近的一篇名为“SuperReturns to Super Bowl Ads？”（http://people.ischool.berkeley .edu/~hal/Papers/2015/super.pdf）的工作论文中，Seth Stephens-Davidowitz、Hal Varian以及Michael D. Smith分析了“超级碗”广告对电影收入的影响。当然，我们可以想象，作者无法对“超级碗”广告事件进行随机实验，但是他们研究分析了一系列自然实验的结果。这篇论文的分析主要用以下两个事实作为前提：一是如果某个城市的主队进入了“超级碗”决赛，那么这个城市中“超级碗”的观众数量会比其他城市多很多；二是“超级碗”的广告商必须事先决定是否购买“超级碗”的广告，在做出购买广告的决策时他们无法预测哪些队伍会最终进入决赛。因此，主队进入决赛的城市中“超级碗”的观众数目会大幅上升，这对观看广告的观众数量而言是一个外源性冲击。有了这一外源性冲击，Stephens-Davidowitz et al. 便可以分析从2004—2012年54部在“超级碗”上做过广告的电影院线的上座情况。他们发现，在主队进入决赛的城市中，那些在“超级碗”上做广告的电影上座率更高。从投资回报率的角度来看，在“超级碗”广告中为一部电影投入300万美元做广告，平均可以为电影公司多创造840万美元的利润。
[30] 高德纳专题讨论会：由高德纳咨询公司定期举办，被认为是全球IT（信息技术）业的最大盛会。——译者注
[31] John Markoff，“Michael Dell Should Eat His Words，Apple Chief Suggests”，New York Times，January 16，2006（http://nytimes/2006/01/16/technology/16apple.html）
[32] http://cnet/news/gateway-shuts-10-percent-of-u-s-stores/. Gateway would close its remaining 188 stores in April of 2004（http://pcworld/article/115507/article.html）.
[33] http://bloomberg/bw/stories/2001-05-20/commentary-sorry-steve-hereswhy-apple-stores-wont-work
[34] http://forbes/sites/carminegallo/2015/04/08/why-the-experts-failed-to-predict-the-apple-stores-success/
[35] http://fortune/2015/03/13/apples-holiday-top-10-retailers-iphone/
[36] http://forbes/sites/carminegallo/2015/04/08/why-the-experts-failed-to-predict-the-apple-stores-success/
[37] http://fortune/2011/08/26/how-apple-became-the-best-retailer-in-america/
[38] http://bits.blogs.nytimes/2011/11/25/a-look-at-apples-spot-the-shopper-technology/
[39] 来源：http://variety/2015/film/news/godzilla-vs-king-kong-legendary-ceo -1201656 742/。
[40] http://ir.aol/phoenix.zhtml？c=147895&p=irol-newsArticle_print&ID=1354531
[41] http://variety/2015/digital/news/netflix-bandwidth-usage-internet-traffic -120 1507187/
[42] http://fortune/2012/08/20/hulus-network-drama/
[43] Jason Kilar，“Stewart，Colbert，and Hulu's Thoughts about the Future of TV，”http://blog.hulu/2011/02/02/stewart-colbert-and-hulus-thoughts-about-the-future-of-tv/
[44] http://allthingsd/20110203/is-jason-kilar-trying-to-get-fired/
[45] http://ft/intl/cms/s/0/2503f886-2f60-11e0-834f-00144feabdc0.html
[46] http://ft/intl/cms/s/0/2503f886-2f60-11e0-834f-00144feabdc0.html
[47] Janet Morrissey，“The Beginning of the End for Hulu？”Fortune，January 8，2013.
[48] 如欲了解更多关于这项研究的方法和结果，请参见：Brett Danaher，Michael D.Smith，and Rahul Telang，Windows of Opportunity：The Impact of Early Digital Movie Releases in the Home Entertainment Window，working paper，Carnegie Mellon University，2015。
[49] 学术界最早以直接观察消费者行为为研究基础的论文之一是William D. Wellsand Leonard A. Lo Sciuto，“Direct Observation of Purchasing Behavior”，Journal of Marketing Research 3，1966（3）：227–233. 在这项研究中，Wells and LoSciuto雇用的数据采集员在超市里实地跟踪消费者，并详细记录消费者的购物行为。在这项研究中，这些数据采集员共了600小时的劳动，跟踪记录了1 500人次的消费行为。
[50] Peter E. Rossi，Robert E. McCulloch，and Greg M. Allenby，“The Value of Purchase History Data in Target Marketing”，Marketing Science 15，1996（4）：321–340.
[51] Food Marketing Institute，Variety of Duplication：A Process to Know Where You Stand. 上述报告是1993年由Willard Bishop Consulting and Information Resources，Inc. 和Frito-Lay合作撰写的。
[52] Robert D. Austin and Warren McFarlan，H. E. Butt Grocery Company：A Leader in ECR Implementation（B）（Abridged），case 9-198-016，Harvard Bu