彼得·德鲁克于1954年出版了其名著《管理的实践》一书，他写道：“企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力……因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。”[11]他首次明确提出了“目标管理”的概念。他认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统管理模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。
高效能的管理者，应当总能及时地将公司的愿景和努力引导到一致的方向上，激励下属在正确的方向上投入最大努力，鼓励他们在公司所期望的方向上发挥其最高专业水准，而不是漫无目的成为无用领域的专家，应当把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
在一个大型组织中，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各员工的子目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理契合了对知识型员工绩效管理的需要，一经提出便在美国迅速流传，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
（1）目标管理的目的及基本内容。
目标管理的目的是通过目标激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。
目标管理的基本内容是动员全体员工参加目标制定并保证目标实现，即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并将其具体化展开至组织的各个部门、各个层次和各个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围，上级权限下放，下级实现自我管理。在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，保证目标实现。
（2）目标管理的激励功能。
目标可以对人产生巨大的激励作用，这种作用将贯穿于整个管理环节，使得管理活动获得最佳效益。
在一项工作启动之前，通过先明确这项工作所要达成的目标，相当于在员工心中竖立起了一座灯塔，让员工看到整个团队工作的全景，他们要建的是一座教堂，而自己需要时刻思考的一个问题是：我要付出哪些努力，才能为这座教堂的建设做出更大贡献？有了心中的教堂，员工的行为的规划性和导向性可以得到显著增强，减少过程中的布朗运动。
同时，德鲁克反对靠压力和危机进行目标管理，认为这是一种无能的表现。德鲁克特别强调，目标管理和自我控制需搭配使用，才能共同发挥效用。自我控制体现在两个方面：
·目标制定过程中的自我控制：他提倡由管理者自行开发和设定本单位的目标，然后经由高层管理者审批同意后即付诸实施。换句话说，制定目标是管理者的首要职责。管理者应当积极并负责任地参与相关目标的讨论，来一次“思想交流”，在充分理解公司目标的基础上，协同制定出本单位的目标，确保本单位的目标瞄准公司共同目标而努力。这种广泛地参与目标制定的过程，本身就是一种很好的激励手段。过程参与一方面可以增强所有管理者对公司目标的理解，避免各自为政和内耗，同时，也能显著增强管理者的责任感和承诺意识。
·目标实施过程中的自我控制：通过目标制定过程，组织的各个部门、各个成员明确了自身的目标和具体的工作任务，知道接下来要做什么和怎么做。这样，在目标实施过程中，他们就可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效推进情况，以便持续改善。很多组织基于惯性，习惯用报告和流程去逐级监控下属的目标完成进展，这实际上有悖“自我控制”初衷，压制了员工的积极性和主动性，久而久之，下属就处于被动管理状态。因此，“企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图控制每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向”[12]。
最后，当目标实现以后，意味着人们的愿望和追求得到了实现，看到了自己的预期结果和工作成绩，因而在心理上会产生一种满足感和自豪感，这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务以达成新的目标，从而形成一个良性循环。
（3）目标管理小结。
综上所述，目标管理在组织内部建立了一个相互联系的目标体系，而这种体系把员工有机地组织起来，使集体力量得以发挥，同时目标管理的实行就意味着组织管理民主化、员工管理自我控制化、成果管理目标化，于是目标管理事实上是一种总体的、民主的、自觉的和成果的管理。这也正是目标管理的魅力所在！
引入目标管理后的绩效管理机制
在电气时代，绩效管理等于绩效考核。到了信息时代以后，由于结果更加难以衡量，所以企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。
这样，在信息时代，绩效管理框架就变成了如图1-5所示的样子。
图1-5 引入目标管理后的绩效管理框架
在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。
目标制定后，即进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。
最后在一段时间之后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相应的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。
这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标制定和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一时期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。
（1）关键绩效指标（KPI）。
进入信息时代后，由于工作类型从以体力劳动为主转变为以脑力劳动为主，而脑力劳动的一大特点是你无法通过简单直接的方法对结果进行有效衡量。比如，你如何衡量一个程序员的工作成果？你可以衡量他的工作时间，可以衡量他编码的代码量，可以衡量他开发的软件产品的易用性、稳定性、用户使用量……等等，每一个维度看上去都有道理，就像佛教所认为的佛有八万四千法门一样。在这种现实情况下，有企业认为，虽然衡量员工工作成果的指标有很多，但总存在一些与绩效相关的关键指标（Key Performance Indicator），按照二八原则，一个企业在价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。把主要精力投入到这20%的关键绩效指标上，可以让企业事半功倍。
但KPI为企业所广泛采用，则源于平衡计分卡的引入。20世纪90年代，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）开展了一个名为“未来组织绩效衡量方法”的研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。这项研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》1月与2月号。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项指标组成的绩效指标架构。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。在这之后，KPI几乎占领了所有主流企业，成为企业绩效管理的标准动作。
（2）GE“活力曲线”。
这一时期，还诞生了另外一个为企业所广为引用的“活力曲线”机制。
活力曲线（见图1-6），亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇极力推崇“活力曲线”，认为这是给GE带来无限活力的法宝之一。
图1-6 GE活力曲线
伴随着GE的巨大成功，以及活力曲线匹配了企业裁员的一些隐性诉求，活力曲线迅速被其他企业所效仿，配合KPI共同成了企业绩效管理的标准做法。
活力曲线的本质是人和人做比较，不管团队成员的绩效表现如何，在绩效考核时都需要将人群强制划分成三六九等，强行区分出好、中、差等档次，并据此做相应的激励应用。
绩效管理2.0的主要特征
绩效管理2.0时代，绩效管理得到了长足发展，内容变得非常丰富和完善。企业除了关注对后期结果的考核，还关注前期目标的制定，一定程度上让员工从一开始就看到了希望，有了某种程度的使命感，知道自己在做什么，能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值，具备了一定的自主性，而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务，只知道自己在搬砖，而看不到是在建教堂。
在绩效考核方面，企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比，这两者共同构成了2.0时代绩效评价的显著特征。
绩效管理3.0时代：绩效使能时代
微软第3任CEO萨提亚·纳德拉在其2017年9月出版的《刷新》（Hit Refresh）一书中，将微软的未来战略定位为混合现实、人工智能、量子计算三个主要方向[13]。而这三个方向，恰是深刻影响人类未来生活的三个方面。未来，人工智能将改造一切。BBC 2017年5月报道，富士康昆山工厂引入智能机器人技术，成功将工厂员工人数从11万减少到5万[14]。而量子计算机的计算能力则大得惊人，比传统计算机要快上数十亿倍。2018年3月，谷歌宣布推出一款72个量子比特的通用量子计算机Bristlecone，实现了1%的低错误率[15]。而且，谷歌还在积极构建量子云服务，这标志着量子云计算时代即将到来。
技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命地往高端产业发展。未来，企业的员工不再是普通的技术工人，而应该是拥有哲思的科学家，他们帮助企业探索未来之路，把低端、可重复的工作交给机器人去做，然后再依托于高超的计算能力，加速这个世界的发展。
英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另外一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术工人、生产线工人、服务及运营人员，两者的变化趋势如图1-7所示。[16]
图1-7 英国国内不同工作类型人员占比变化趋势图
从图1-7可以看到，未来科学家型人才将越来越多，未来是科学家型人才的天下，其占比将在2022年预计达到约60%的比例，而低技术含量的非科学家型人才将越来越少，持续呈下滑趋势。这一剪刀差必将继续扩大。员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作成果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。换言之，在工作开始之初，基于短周期（如半年）的目标已经非常难以制定出来了，而且结果也更加难以度量。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“企业科学家”的“内在动机”，让他们能更专注于创造性工作，最终给企业带来更大的回报。这样，绩效管理的职能就从“管理”转变到了“使能”上，绩效的主动权再一次从企业移向了员工，并且，这一次是彻底地移向了员工，真正是“我的绩效我做主了”，如图1-8所示。
图1-8 绩效管理的三个时代
如果回顾绩效管理这三个时代的演进过程，会发现一系列规律（见表1-5）。
表1-5 绩效管理的三个时代对照一览表
绩效管理3.0淡化了外在控制手段的运用，少了很多对冷冰冰的数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。
绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另外一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。
在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺失了教练职能（见图1-9）。
图1-9 绩效管理1.0的职能平台
到了绩效管理2.0时代，绩效管理虽然加入了教练职能，只不过此时的教练职能还非常弱小，裁判职能依然强大，是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向，绩效管理的职能天平严重地向裁判职能在倾斜（见图1-10）。
只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始倾向教练职能，变成了大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。职能天平的支点是“使能”，这意味着绩效管理从2.0时代的惩罚导向发展到了3.0时代的使能导向。裁判职能面向的是过去，教练职能关注未来。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能，来使能员工更好地发挥其创造性，为公司创造更大价值（见图1-11）。
图1-10 绩效管理2.0的职能平台
图1-11 绩效管理3.0的职能平台
[1] 李聪媛：《管理理论与实践》，重庆大学出版社，2016，第15–16页。
[2] 李聪媛：《管理理论与实践》，重庆大学出版社，2016，第15页。
[3] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第20页。
[4] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第33页。
[5] 弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，黄榛译，北京理工大学出版社，2012，第33页。
[6] 关于霍桑效应最完整、最原始的介绍，可参阅乔治·梅奥《工业文明的人类问题》一书第三章、第四章，该书由电子工业出版社出版；也可参阅中国财政经济出版社于2009年出版的《管理学原理》（作者：崔国成、袁淑清）相关章节的介绍。
[7] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第47–53页。
[8] 同注释26。
[9] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第53页。
[10] 乔治·梅奥：《工业文明的人类问题》，陆小斌译，电子工业出版社出版，2013，第69页。
[11] 彼得·德鲁克：《管理的实践（珍藏版）》，齐若兰译，机械工业出版社，2009，第98页。
[12] 彼得·德鲁克：《管理的实践（珍藏版）》，齐若兰译，机械工业出版社，2009，第110页。
[13] Satya Nadella，Hit Refresh（New York：HarperBusiness，2017），pp.138-140.
[14] 资料来源：http://bbc/zhongwen/simp/china/2016/05/160525_china_foxconn_robots。
[15] 见MIT Technology Review文章“Google thinks it’s close to‘quantum supremacy.’Here’s what that really means.”对此的介绍，网址：https://technologyreview/s/610274/google-thinks-its-close-to-quantum-supremacy-heres-what-that-really-means/。
[16] 资料来源：Wilson，R.，Beaven，R.，Max-Gillings，M.，Hay，G.，and Stevens，J.，“Working Futures 2012-2022，”Institute for Employment Research，University of Warwick，2014的研究。