OKR的有效实施离不开IT工具支撑
OKR要能大规模有效实施，有效的组织环境、解耦的结果应用和便捷的工具支撑三者缺一不可（见图7-1）。
图7-1 OKR成功实施的三个必要条件
下面将就这三个部分详细展开讨论。
OKR有效实施要素1：有效的组织环境
OKR是基于内在动机理念构建的一种绩效使能方法，它特别适合具有一定自由度、主管充分授权、员工具有自主经营意识的团队。
1999年，帕梅拉·蒂尔尼（Pamela Tierney）等人分析了一家大型药企191名员工的创新绩效表现，发现只有当管理者和员工同时都是高内在动机驱动时，员工才最富创造性。如果主管是高外在动机驱动时，那些原本受高内在动机驱动的员工的创造性甚至会出现一定程度的下滑[1]。
这个研究充分说明，管理者和员工的动机水平必须适配，不能一方面要求员工是内在动机驱动，另外一方面自己却是外在驱动，而在实际管理活动中不断动用各种胡萝卜加大棒方式。理解了这一点，就可以很容易理解为什么那些胸怀改变世界梦想的人，通常不会在一家唯绩效论的企业中长时间做下去。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。只有组织具备授权氛围，具备内在动机的土壤，一棵好苗子才能成为有用之“材”，否则只能成为废“材”。
OKR有效实施要素2：解耦的结果应用
OKR得分一定要和绩效评价分离，只有这样才能让员工制定挑战性目标时抛弃心理包袱。
周京等人在2003年曾做过一个研究，首先根据员工创造性能力将员工分成高创造性（high CPS）和低创造性（low CPS）两类，然后再分别对这两类人群细分成若干组，分别采用自我评估（self-assessment）、他人评估（other-assessment）或者无评估（no assessment）这三种评估方式，以检测各种不同评估条件对不同创新人群的影响（见图7-2），结果发现：
（1）对那些高创造性员工而言，采用自我评估方式时，其创造性最佳（自我评估/高创造性组合）。
（2）对高创造性员工，采用他人评估和无评估两种方式对员工创造性的影响并无明显差异（他人评估/高创造性、无评估/高创造性）。
（3）对那些低创造性员工而言，采用哪种评估方式对他们的创造性也并无明显差异（自我评估/低创造性、他人评估/低创造性、无评估/低创造性），但相对而言，在采用他人评估方式时，其创造性表现略好一些，但差异并不显著（他人评估/低创造性组合）。
图7-2 不同创造能力与评估方式的创新绩效
这一研究充分说明，采用自我评估的方式所带来的价值是显而易见的。对高创造性员工而言，它能促进其创造性表现；而对低创造性员工而言，花时间在他们身上进行的他人评估所带来的收效似乎微乎其微，这和让他们进行自我评估没有明显差异。一般而言，创新型企业在人才招聘时，都会刻意地识别创新人才，也就是说，进入企业内部的员工通常都是高创新的。如果你自信你企业的员工都极具创造性，那么你大可放心大胆地取消显性的绩效评估，这样做只会让企业更具创新性。
还记得在2012年率先在全球取消绩效评估的那家公司吗？它叫奥多比系统公司。2018年《财富》杂志报道了美国100家最适宜工作的公司中，它排在26位[2]。2017年，该公司共有960名员工申请了专利，人均专利数从废除绩效评估（2012年）前的0.57%提升到2017年的2.66%[3]。现在，奥多比公司员工“真心感觉在这里工作非常幸运”。在取消绩效评估后的5年时间里，奥多比系统公司的股价上涨了近4倍。
OKR有效实施要素3：便捷的工具支撑
我们已经知道，OKR有5个固有特性：
·公开透明：默认情况下，OKR是全公开的，对所有人均可见。
·敏捷开放：OKR制定后并非就要一成不变僵化地去执行，而是实时匹配外部环境的需要去调整。同时，OKR完成进展也要定期地知会相关人，促进协同。
·自下而上：OKR倡导自下而上的目标制定，从而释放员工的自主性，增加员工的承诺意识。
·评价解耦：OKR意在做大蛋糕。在做蛋糕的时候，你心里应该想的是如何把蛋糕做得更大，而非想着怎么样才能分到更多的蛋糕。华为一位主管形象地打了这么一个比喻：OKR意在打造一支崇高的作战部队。全体指战员心中想的，都是如何赢得最终的战争胜利。这种在作战时只想着赢得战争，而非想着分享胜利果实的做法，正是OKR同绩效评价解耦所要达成的效果。
·社交互动：OKR开展过程中，团队成员之间应该围绕OKR进行密切交流和互动，通过互动实现社交化辅导，改变传统的单一的主管辅导模式，这也是高绩效团队的一个显著特征。
现在我们来探讨一下，假如没有便捷的工具支撑，这5个特性要怎么实现呢？
首先来看看如何实现公开透明这一点。在最初开展OKR的时候，我们没有专门的IT工具支撑，于是很多团队用了各种方式来实现这一点：
方法1，通过纸件方式实现：团队主管把所有团队成员的OKR都打印出来，张贴在一面公共的墙上，供大家查看。
方法2，通过邮件方式实现：团队主管把团队成员的OKR统一打包成一个附件，放在一封邮件中统一发送给所有相关成员。
方法3，通过文件共享服务器实现：团队主管把团队成员的OKR集中放在一个公共的服务器位置，这样团队成员可以集中到一个位置去查看。
方法4，通过内部论坛实现：内部论坛类似于百度贴吧，团队在内部论坛上发布一个帖子，把所有人的OKR都放在一个帖子里，供大家查阅。
现在我们来对比一下这几种方式的不足之处（见表7-1）。
表7-1 几种目标公开方式效果分析
可以看到，没有专门的IT工具支撑，现有其他方法无法有效地发挥OKR的特点。
更进一步，没有IT工具的支撑，当目标变化后，员工无法敏捷地更新其目标；没有IT工具的支撑，比较难便捷地查阅到其上级、同级、下级的目标从而实现上下左右目标信息的共享；而当团队成员分散在各个地方时，没有IT工具的支撑，大家也很难形成一个围绕OKR的社交互动氛围。
我们也知道，配合OKR一起实施的，有一个同行评议实践。现在我们再来看看，假如没有便捷的IT工具支撑，同行评议应该如何实施？为了便于你更好理解这整个过程，我将绘制绩效评价简要流程以及同行评议操作流程图示（见图7-3）。
按照图7-3所示的同行评议操作方法，假定1个团队有10个员工，每个员工平均需要选5名同行（平均3～8名），那么主管平均会收到10×5=50个同行评议反馈意见，由于1个同行可能会评议多个员工（如评议人2和评议人n同时评议了员工1和员工2），因此不能简单地基于同行评议人进行评议意见汇总，而必须依据其评议的是哪位员工来进行意见汇总……想想就觉得这是一个浩大的工程，主管有这么多精力投入到这项复杂的同行评议操作中去吗？即使有，花这么巨大的精力去做同行评议操作是否值得也需要打个问号。
图7-3 同行评议操作流程分析
因此，一个能便捷支持OKR上述5大特性以及同行评议的IT工具非常有必要，这是大规模开展OKR的一个前提。
[1] Pamela Tierney，Steven M.Farmer，George B.Graen，“An Examination of Leadership and Employee Creativity：The Relevance of Traits and Relationships，”Personnel Psychology，52(3)，1999：591-620.
[2] 资料来源：文章《2018年美国最适宜工作的100家公司》，《财富杂志》2018年2月23日，网址：http://fortunechina/rankings/c/2018-02/23/content_302615.htm。
[3] 资料来源：https://stks.freshpatents/Adobe-Systems-Inc-nm1.php。
OKR理念与OKR IT工具
美国互联网思想家克莱·舍基（Clay Shirky）说过一句话：“一旦接纳了一个工具，也就意味着接纳了隐藏在这个工具背后的管理哲学[1]。”这句话恰到好处地道出了IT工具本身的价值。企业在构建内部管理工具时，必需始终思考一个问题：一个功能背后所承载的管理哲学和管理理念究竟是什么？只有思考清楚了这个问题，才能确保IT工具的每一个功能都能带来真实的管理价值。否则，就只是一堆功能的堆砌。
那么，OKR IT工具需要承载哪些管理理念呢？我已经不止一次地提到，OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能实践。而内在动机包含3个基本心理需求，即自主、胜任和关系。这3个基本心理需求是内在动机理念的基石。因此，一个好的OKR IT工具，必须能说清楚它对这3个基本心理需求的支持程度。表7-2列出了一些OKR IT工具应当支持的特性以及和对应的OKR理念之间的关系说明：
表7-2 OKR IT与承载理念说明
为帮助大家更好理解OKR IT对OKR理念的承载，下面将分别挑几个比较重要的特性进行讲解。
OKR特性1：支持OKR的全向连接
特雷莎·阿马比尔通过研究指出：“当我们的工作缺乏意义时，即使完成再多的任务也不会让我们产生真正的成就感。”意义能显著提升内在动机水平。乔布斯就精于此道，1983年，乔布斯只问了一个问题，就成功说服当时百事公司的总裁约翰·斯卡利（John Sculley）加入苹果。当时约翰·斯卡利在百事干得顺风顺水，并无跳槽意向。乔布斯的问题是这样的：“你是希望下半辈子继续卖糖水，还是希望有机会去改变世界？”这个问题深深地触动了他的内心，触发了他对当下工作意义感的质疑，乔布斯为他描绘了一幅美好的工作愿景，大大地提升了他加入苹果的工作意义。
OKR相对于传统绩效管理而言，更加强调工作本身的意义，这也正是OKR中的O（Objectives）所要表达的含义。一个有效的OKR必须先讲清楚意义和价值（O），然后才是怎么衡量（KR）。而在组织实践中，只知道指标而忘记目标的现象常一再重现。
而且OKR强调做事的价值和意义，不仅限于OKR字面本身。OKR还特别强调一个目标的组织价值，即你的这条OKR支撑了哪些组织目标的达成，为组织做出了哪些贡献。这就要求员工要能便捷地查阅到上级主管或上级组织的OKR，与之对齐，并建立个人目标和组织目标的关联关系。也即是说，一个有效的OKR IT工具要能支持员工建立上下连接关系。
与此同时，在当今这个特别强调协作的环境下，一件事情通常需要若干人协同完成。一个员工的OKR可能会依赖另外一个员工的OKR，因此，一个有效的IT工具要能支撑员工之间OKR建立这种依赖和连接关系。
通过上下连接关系与左右连接关系的建立，OKR真正实现了全向连接。向上连接是对齐，英文单词是Align，向下连接即委托，英文单词是Assign，横向连接即OKR依赖和影响，英文单词是Impact，而所有这些都共同为的是为组织做贡献，英文单词是Contribution。为了便于记忆，我将这3种连接关系和其要达成的终极目标用一个单词表示成CIAA，也就是CIA2。A2代表的是Align和Assign两个A。CIA是美国中央情报局（Central Intelligence Agency）的首字母缩略，我们这里的连接关系比CIA更厉害，是CIA2。有了这种全向连接关系后，员工的OKR不再是一个孤立的OKR，而是整个组织大目标网络中的一个节点。所有员工，一方面能清晰地看到自身对组织目标的贡献，同时也能便捷地处理横向与他人目标之间的协同关系，共同为组织目标服务。这张全向连接图如图7-4所示。
图7-4 OKR的全向连接
用一个等式表示就是Link=CIA2，任何时候请记住OKR的这个全向连接公式。OKR IT工具需要支持这个全向连接关系，图7-5所示的就是一种实现方式。
图7-5 OKR IT全向连接示例
假如员工有一条OKR：“重构绩效管理”，这条OKR依赖于另外一条OKR：“开发易用性好的OKR IT系统”，它的上级组织OKR是“有效激发员工潜能”。
那么，在实现向上对齐时只需简单的3步操作即可：
步骤1：点击“对齐”按钮，弹出对齐操作对话框。
步骤2：在对齐操作对话框中，选择需要对齐的上级组织的OKR或者上级主管的OKR，然后点击“确认”按钮。
步骤3：通过以上两个步骤，就建立了OKR：“重构绩效管理”的上下连接关系了。这种级联关系会直观地呈现在用户的OKR界面中，时刻提醒用户其OKR的组织贡献关系。
在实现左右连接关系时也只需要简单的3个操作步骤即可：
步骤1：点击依赖关系按钮进入依赖关系界面。
步骤2：在依赖关系界面中，选择依赖的OKR：“开发易用性好的OKR IT系统”，然后点击“确定”按钮。
步骤3：通过以上两个步骤，就建立了OKR：“重构绩效管理”与OKR：“开发易用性好的OKR IT系统”两个OKR之间的依赖关系。
为了时刻提醒员工目标的价值和意义，OKR IT系统需要直观地以树状图方式（简称树图）让员工看到OKR之间的级联关系，例如，上面示例中的OKR级联关系如图7-6所示。
OKR特性2：OKR IT平台的社交元素
内在动机的一个关键点是工作本身是否有趣。如果工作本身是有趣的，那么就具备了内在动机前提，这个时候员工通常会沉浸其中。但组织内部的管理工具通常都只承载了管理诉求，而较少考虑员工的这种内在诉求。作为支撑OKR更好开展的IT工具，本身应该具备什么样的特性，才能让OKR本身更有趣，更好玩呢？
图7-6 OKR级联关系示例
IT公司普遍工作压力比较大，员工在晚上通常会工作到很晚，有些员工甚至工作到凌晨。按理来说，这么大的工作压力，员工在离开公司回到家后，应该只想着睡觉才是。可是，我发现了一个很有趣的现象。不少员工在很晚下班回家后，还会花上1～2个小时去写博客，然后发布到公司的内部论坛上。如果从功利的角度分析，这篇博客根本不会算到员工的绩效贡献之中，员工为什么还愿意花大量的时间去写作呢？深入分析发现，是内部论坛的一个排名机制在起作用。员工在内部论坛发布一篇高质量的博客后，会收获不少“粉丝”，会有不少人在他的这篇博客下面评论，然后系统会根据博客文章的浏览量和评论数量计算一个积分并进行排名。很多员工希望自己在这个排行榜上能榜上有名，成为一个有影响力的人。正是这个排行榜促成了员工在高压工作之余的业务劳动。
现在，手机仿佛就是人身体器官的一部分。BCG做过一份很有意思的调查报告：
·如果以1年为期限，让你在手机和性生活中选择一样，你会怎么选？结果约1/3的美国人宁愿放弃1年的性生活，但不能没有手机。
·如果让你在朋友聚会和手机中选择一样，你会怎么选？结果30%的美国人选择放弃和朋友聚会，但不能没有手机。
·如果让你在度假和手机中选择一样，你会怎么选？结果45%的美国人甘愿忍受没有假期之苦，但不能没有手机。
·如果让你每周放弃1天的假期，你是否仍坚持要手机？结果46%的人宁愿放弃1天假期，但不能没有手机。[2]
……
以前，每次给我父母打电话，说不了几句话，父母就挂断了电话。父母说：“等你有空了多回来坐坐聊聊。”在他们那一代人那里，没有什么比面对面聊更受他们欢迎。平时没事时，最喜欢的就是邻里之间相互串门。
社交媒体的兴起，记得是2012年左右的事，但视频聊天，则大概是随着2015年左右4G的广泛普及之后，才逐渐兴盛起来。平日里微信视频主要用于非常亲密的家人之间。于普通工作关系而言，我更喜欢电话交流。
有一段时间，我因工作调动到了深圳，于是和家人长期两地分居。我5岁的儿子说他想我时会给我打电话。但他说的电话，其实是微信视频。每天晚上，他都会拿着手机和我微信视频连线聊上一会儿。除此以外，在平日里，他还会时不时在微信里向他幼儿园的小朋友和老师说上几段语音。对他来说，微信视频和语音就是他最优先的联络方式。
老人、我、我儿子，三代人，三种不同的通信偏好。但即便是我的父母，也终于在2017年年中的时候，装上了微信，在刚装上的那会儿，他们觉得微信语音聊天很方便，也迷上了好一阵。
再来通过精准的大数据看看我们对社交媒体沉迷到何种程度，你就能明白，为何说社交是人类的一个基本需求。微信团队在腾讯全球合作伙伴大会上发布的《2017微信数据报告》称[3]：
截至2017年9月，微信日登录用户超9.02亿，较去年增长17%，月活跃老年用户5 000万。日发送消息380亿条，日发送语音61亿次，这两个数据相较去年分别上涨25%与26%。日成功通话次数超过2亿，较去年增长106%，月人均成功通话时长139分钟，增长114%。微信用户日发表朋友圈视频次数6 800万次，较去年增长26%。
并且数据显示，55.2%的微信用户平均每天打开微信的次数超过10次，有近1/4的用户每天打开微信的次数超过30次[4]。iPhone操作系统在2018年9月份更新到了iOS 12.0，这一版本中增加了一个功能：屏幕使用时间，用户可以查看最近一段时间iPhone的使用情况，图7-7是我2018年国庆假期7天的iPhone使用情况分析。
图7-7 每周屏幕使用时长数据
当我看到iPhone提供的这一数据后，我颇为震惊，假期内我每天拿起iPhone的次数竟然有48次之多，每天的屏幕使用时长竟然接近4.5个小时。
皮尤研究中心（Pew Research Center）在一项针对美国成年人的调查中发现[5]：
·在18～24岁人群中，约有78%的人使用Snapchat，并且这些用户中的绝大多数（71%）每天会多次访问该平台。
·在18～24岁人群中，约有71%的人群在使用另外一款社交软件Instagram，而近一半是Twitter用户。
·近75%的美国成年人（其中有94%的18～24岁人群）在使用视频分享网站Youtube。
纽约市特殊外科医院的运动医学医师乔丹·梅茨尔（Jordan D.Metzl）曾撰文称[6]，要想把一项运动坚持下去，其中最好的一种方式是“把它变成社交”（Make it Social），社交互动已被证明能促进健身习惯的保持。
《哈佛商业评论》2017年12月刊更是专门撰稿，给出了文章《企业社交工具应用指南》[7]”，文章指出：
·内部社交工具在企业中的普及速度相当惊人，常见的有独立运行的Slack、Yammer、Chatter和嵌入式的Microsoft Teams、JIRA等。麦肯锡全球研究院对4 200家公司进行调查，发现其中72%使用社交工具增强内部沟通。
·为全面分析社交工具对于公司业绩的价值，我们在某大型金融服务公司进行研究。我们将员工分为两组，其中一组用Jive-n内部社交平台，另一组不使用，在接下来的6个月中，我们对两组员工的表现进行观察。结果，两组员工在工作中的表现存在显著差异。相比不使用者，使用社交工具的员工找到具备相关知识的同事的概率高出31%，准确找到能帮他们介绍专家的中间人的概率则高出88%。他们获得这些便利，主要是通过观察同事在Jive-n上的发言内容和互动对象。在同一周期内，不使用社交工具的员工在上述两方面均没有改进。
于是，他们得出这样的结论：成功引入内部社交工具的企业，在协作、创新、决策和员工投入度方面会有不凡表现。
如果你还记得的话，我们在前面也分享过一个低绩效员工是如何通过学习他人的OKR从而成功让自己逆袭成为高绩效员工的案例。这个案例实际上印证了一个事实：如果在OKR IT工具中增加社交互动性，将显著促进信息的分享和交流，从而显著提升团队的整体绩效表现。
这些数据和案例，无一不充分说明了人们对社交的迷恋，以及社交的巨大价值。所以，OKR IT平台理应支持社交互动，满足这一基本心理需求。图7-8图示了一种支持社交性的OKR实现，在这张图中，演示了OKR从各个维度统计的排行榜信息，让OKR更有趣，牵引员工像社交媒体一样沉迷其中。
图7-8 OKR IT社交属性示例1
图7-9则示意了OKR的“朋友圈”“帖子”“热度排名”“任务执行轨迹”等社交属性。
图7-9 OKR IT社交属性示例2
在管理上有一句很有名的话是这么说的：“不可衡量就不可管理。”某种程度上，这句话是对的。我们日常经常说希望团队成员之间相互协同。可协同到底是个什么东西？什么样的协同叫好，什么样的协同叫不好呢？协同关系也亟须显性化。图7-10则示例了我们是如何将员工在OKR IT平台的各种协作关系显性化的，通过这种显性化，让员工时刻看到自己同他人的协同关系，牵引相互协同。
图7-10 OKR IT社交属性示例3
我曾做过无数次组织诊断，每次组织诊断都会请员工回答一个问题：“请写出日常工作中和你关系最密切的3个人的姓名”，然后，根据一个团队所有员工的反馈，绘制出一张团队协作关系图谱，然后发现这样一些特点：
·研发团队：研发团队通常负责产品的开发，包括软、硬件的开发与单元测试等，确保交付给客户的软、硬件产品可用。通常，研发团队是一个高内聚，低耦合的团队。高内聚指的是团队成员之间相互协同较多，工作关系密切，低耦合指的是团队之间交流并不多。
·服务团队：服务团队主要支撑外部客户在使用过程中遇到的一些技术性问题，对这些问题进行远程定位并解决。通常，服务团队是一个低内聚、高耦合的团队。低内聚指的是服务团队成员之间的相互协同并不多，很多时候内部员工各负责一块，交集较少。高耦合指的是服务团队成员通常需要跨团队整合其他多个外部团队的资源，同多个相关团队进行密切配合。例如，客户反馈了一个网络断线问题到服务部门，服务部门进行初步判断之后，可能会召集产品开发团队、产品测试团队、产品设计团队等多个团队一起分析问题具体出现在哪个模块，以及问题的相应解决方案。
这样的协作关系非常有价值，在绘制出协作关系之后，我可以快速地判断这个团队在协同方面是否存在问题。例如，假如一个研发团队内部相互之间并无协作，或者协同的主要方向是外部协同，那么就需要考虑这个团队的分工是否合理，需要提醒他们如何合理安排对外接口，确保团队成员能腾出更多的时间聚焦到内部产品的开发上。在没有IT工具之前，这样的协作关系只能靠手工逐一绘制，OKR IT工具如果能清晰呈现员工之间的协同关系，无疑可以帮助团队快速审视团队的协同关系的合理性并做出改进。
OKR特性3：OKR IT平台的进展追踪
胜任感是内在动机的三大基本心理诉求之一。胜任感又称自我效能感。特雷莎·阿马比尔在《激发内驱力》一书中这样写道：“人最基本的内驱力之一是自我效能感，即一个人相信自己能够独立计划并执行达到预期目标所需完成的任务……当人们在有意义的目标上取得进步或实现该目标时，他们的期望与他们所看到的现实之间的协调一致让他们感觉良好，使他们的积极的自我效能感增强，使他们更有动力去应付接下来的工作，并继续向前看。进步促使人们更容易接受困难的挑战，并坚持更久……进步与工作心理是相互促进的。数学家诺伯特·维纳（Norbert Wiener）将这种相互作用称为正反馈循环或‘累积因果关系’。进步可以改良工作心理（进步原则），而积极的工作心理又可以促进进步（工作心理效应），从而形成一种良性循环。”她根据多年的实地研究，提出了一个进步循环，如图7-11所示。[8]
图7-11 进步循环
因此，OKR IT平台需要让员工时刻看到自己的成长和进步。人们总是习惯陷入一种盲目的忙碌之中，低头走路而忘记了抬头看天。OKR IT平台需要不时地在人们的旅途中进行提醒，告诉大家已经走了多远，还要走多远。这就是说，OKR需要有定期发送周报和月报的机制，提醒员工和相关人目标的推进进展以及相关风险，从而促成目标的更好达成。
OKR周报
OKR周报每周发送一次，除发送给员工自己以外，还应发送给员工主管以及关注该OKR的相关人。
（1）发送给员工个人的OKR周报。
个人OKR周报意在增强员工同OKR系统的黏性，增强员工个人对OKR实施进展的感觉（得分、进展描述、同比进步），强化OKR的社交性（浏览量、哪些人看了、最新评论）。个人OKR周报示例如表7-3所示。
（2）发送给员工主管的OKR周报。
为了让主管及时了解下属的OKR达成进展，及时给下属提供必要的支持和辅导，OKR IT系统同样需要每周发送给主管一份他所管理的下属的OKR周报。发送给主管的OKR周报如表7-4所示。
（3）发送给关注对象的OKR周报。
关注对象OKR周报同样每周发送一次，意在让员工了解周边同事OKR实施进展，通过了解他人OKR实施进展（得分、进展描述、同比进步）及社交性（浏览量、哪些人看了、最新评论），牵引员工学习他人。发送给关注对象的OKR周报示例如表7-5所示。
表7-3 个人OKR周报示例
表7-4 发送给主管的OKR周报示例
表7-5 发送给关注对象的OKR周报示例
OKR月报
OKR周报是以周为颗粒度，为了将涓涓细流汇聚成江河湖海，让员工看到更大的进展，OKR IT工具还需要以月度为单位，让员工看到月度成长轨迹。OKR月报对比员工这个月和上个月的目标完成进展，以及社交互动数据，使员工在趣味性中体验成长。
如下是一份OKR月报示例。
OKR成长月报
2018年7月
美国最佳小型文理学院威廉姆斯学院（Williams College）校园内的一道台阶门柱上刻有这样一段铭文：“Climb high，climb far，your goal the sky，your aim the star.”是的，目标，就是那天空中的星辰，是那等着你攀登的珠峰。眼界决定境界，定位决定地位。好的OKR能释放你内心的狂野，让你锲而不舍修成正果。
回顾这一个月以来，你朝着目标前进了多少？有哪些成长和收获？又帮助了多少小伙伴和你一道成长？OKR系统为你做了一份简要回顾，希望能给你带来帮助。
这个月以来，你的OKR详细进展如表7-6所示。恭喜你，朝目标又前进了一步。
表7-6 OKR详细进展
这个月以来，你共登录系统44次，查阅OKR 59次，更新了5次OKR进展，OKR和你一起见证你的成长，期待着量变带来的质变，加油吧，况阳！
这个月以来，你的粉丝数稳步增长，新增50名粉丝，击败了30%的O友，你的粉丝数已达到129名；你关注了10名O友，击败了10%的O友，你的关注人数已达到32名。
你的OKR累计被评论了35次，击败了20%的O友，快去感谢他们对你的热心评论吧；同时，你评论了其他O友15次，感谢你百忙之中对其他O友的帮助。
你一定很关注哪些粉丝与你发生了互动，那么我们一起来看一张图吧（见图7-12）！
图7-12 OKR IT亲密度Top20（第一页）
[1] 原话是：“When you adopt a tool you adopt the management philosophy embedded in that tool.”摘自克莱·舍基在TED的演讲How the Internet will（one day）transform government。演讲视频网址：https://ted/talks/clay_shirky_how_the_internet_will_one_day_transform_government。
[2] 资料来源：Mobile’s Hierachy of Needs，p.5。
[3] 资料来源：文章《2017微信数据报告》，网址：http://madisonboom/2017/11/09/the-data-report-of-wechat-2017/。
[4] 王先明、陈建英：《网红经济3.0：自媒体时代的掘金机会》，当代世界出版社，2016，第91页。
[5] 资料来源：文章“Social Media Use in 2018”，网址：https://pewinternet.org/2018/03/01/social-media-use-in-2018/。
[6] 观点摘录自《纽约时报》，中文链接：https://cn.nytimes/health/20171226/this-year-make-your-fitness-resolution-stick/，英文链接：https://nytimes/2017/12/19/well/move/this-year-make-your-fitness-resolution-stick.html。
[7] 《企业社交工具应用指南》，《哈佛商业评论》（中文版）2017年12月，第93–94页。
[8] 特蕾莎·阿马比尔、史蒂文·克雷默：《激发内驱力：以小小成功点燃工作激情与创造力》，王华译，电子工业出版社，2016，第78、79、86页。