之前绝大多数销售组织的运作方式是这样的：一群销售周一从办公室出发，出差到各地拜访客户，然后周四晚上返回。他们会按照邮编地址接受任务，一一拜访客户，请客户吃饭，有时可能也会打打高尔夫球。经过一段时间之后公司发现了更好的做法，那就是招聘一些当地的销售人员，因此又出现了远程办公室。
但远程办公室由于客户行为发生了变化，已成了过时的产物。如今SaaS客户基本没有时间等着销售员上门拜访，更别说打高尔夫球或是吃饭了。所以，趋势反转了，我们发现当下那些最成功的SaaS企业都采用了建立销售运营中心的方案，将其所有的职能部门都集中在了一个地方。
我们对这种方案的部署和实施曾做过多次指导，也大致认识到了当中什么可行、什么不可行。于是我们在对一些最佳实践做了讨论之后，在此基础上制作了一个可以高效运行的销售运营中心的平面规划图（见图13-1）。图中有些要素，如房间的陈设或用餐时间的安排，可能看上去很基础，但它们的确也会对销售团队的业绩产生切实的影响。接下来我们就来看看这个销售运营中心所包含的内容都有哪些。
新一代销售运营中心的平面规划图
图13-1 新一代销售运营中心的平面规划图
以区域为基础进行客户业务分配
如今我们不需要再按邮编地址去分配客户业务，也不需要考虑某个销售员是在纽约、芝加哥，还是在旧金山。取而代之的是根据相关性原则，把业务指派给与之相关性最高的专家。我们发现现在的公司普遍采用的业务分配依据包括：时区、行业、语言能力、技术水平等。
使用以多种职能为一体的POD销售团队
我们发现SDR/AE通常很喜欢成为团队的一部分，即便他们肩负的是独立的销售指标。这种团体存在形式与经常特立独行的个人存在形式形成了鲜明的对比。如今销售喜欢融入到团队中去，SDR能够随时向CSM提问，也可以旁听AE的谈话而不需要提前预约。因此我们也需要合理安排员工的办公地点，让初级职员周围总是有很多资深职员和他们一同办公。这样初级职员就能从倾听中快速学习，这比通过阅读学习要快得多。此外这还使AE能够随时纠正MDR的错误，避免他们养成不良的习惯。
以团队的形式学习能更快掌握知识，学习时要让大家都参与讨论。最好的团队不会只等着每年一次的培训，他们会在现场和同伴互相学习。如今我们还会在每天下午4点举行例会，从而指导团队面向其所有成员去讨论问题的解决方案。整个团队的成员会集中在一起，讨论当天的收获。若是发现一个新“问题”，就把它指派给某个人，由这个人负责组织全队一起找到一个解决方案。
团队建设
我们所有的客户在他们公司都设置了一个很大的公共餐桌，这样大家可以坐在一起同时进餐。我们认为一起进餐是销售团队很关键的一部分活动，这说明他们之间相处和谐，另外这种做法在保留人才方面也能起到一定作用。大家一起吃饭、分享故事、谈论周末计划、分享各自的兴趣等等，自然而然就会凝聚到一起。我们可以每周组织三四次办公聚餐，让团队成员一同用餐，或者还可以把销售庆祝赢单的铃铛（也可以是铜锣）当成用餐铃（不是开玩笑）。
有做产品演示和用来打电话确认客户需求的专门空间
POD结构的销售团队办公室不适合用来给客户做在线产品演示或展示，因为长达一小时的通话或线上沟通可能会非常吵。因此，我们建议设立专门的产品演示办公室来让SDR/AE为客户做演示和联络客户。我们发现有些公司还有带滚轮的书写板，这样便于将会议转移到别的房间以便让更多人加入，从而避免四五个人一起挤在一间狭小的会议室当中。
视频会议室
公司至少需要一个配备有视频会议功能的房间，这样才能方便联系其他团队和远程客户。我们许多客户的视频会议室都配备了罗技C920摄像头和捷波朗410扩音器。而与会议设备的推荐设置相反的是，我们发现把视频会议室安排在了客户能够看到办公空间的地方，对销售电话的效果会有很好的影响。因为这样在通话时客户能够看到屏幕背景后面的各种办公活动，这能吸引他们的注意力，也能给他们留下一个好印象。
案例分析
一个全新的平面规划图
难题
图13-1所展示的销售运营中心的平面规划图整合了我们很多客户的实际使用模型。我们最早在BrightTALK发现销售运营中心的这种构造趋势，人们一走进这家公司的办公楼，马上就能感受到企业的内部氛围。Prezi、Fliptop、Liftoff和很多公司也给人这样的感觉——进入办公空间的同时会让人兴奋，并且能感受到一股积极的能量在办公区内流动。
但有些公司我们在进去之后立马会被他们的格子间文化所震撼，二者在感觉上的差异非常明显。后者这种压抑的办公氛围或许还反映出他们的团队内部或者团队之间缺乏沟通。
我们曾经有一个客户，由于公司业务增长过快，所以他们的销售团队被迫被分隔在了两个不同的办公楼。SDR在一栋楼，公司的其他部门在另一栋楼。AE则分散在全国各地的远程办公室或在家办公。
这使得各团队的员工之间很难进行沟通和培养感情，更加没法让他们凝聚在一起——而在高速前进和快速反应已然成为行业发展的关键因素的今天，团队凝聚力恰好是这些团队最需要的。根据我们的经验，对于这个问题其实有一种便捷的解决方案，那就是在公司建立一个配置得当的销售运营中心。
转变
我们根据从其他客户那里获得的最佳实践，为这家客户设计了一个开放式的销售运营中心平面规划图，其目的就是为员工创造一种一进入公司大楼就能发现和体会到的积极的能量，一种能真正体现销售团队以客户为中心，以及员工之间能够做到充分沟通的环境。类似这种平面规划图模型在下面提到的这些公司也能看到：
◎ 在AgilOne公司，SDR如果与某个客户在电话上聊得很愉快，通话一结束，团队的其他成员马上会给予他鼓励。
◎ 在Unify公司，当AE需要发出一封邮件时，他们会大声把邮件中的内容读出来，并向团队中的其他成员征求意见。这种做法为公司营造了一种可以容忍“错误”的开放氛围和积极向上的能量。这种氛围不仅有益于SDR和AE，对公司团队也会有积极影响。
◎ 在BrightTALK，同样的氛围也感染了CSM、市场和社区经理这些部门的人。不仅如此，CEO和CFO似乎也受到影响，他们和员工之间也产生了难以置信的友谊，而这种友谊还会深深地扎根于公司日常的业务活动中。
结果
2015年2月，在帮助多个客户建立好新的销售运营中心之后，我们采访了几十个不同公司的SDR和AE，发现他们热爱自己本职工作的最重要原因是：这个岗位让他们感到自己是一个团结奋进的伟大团队的一部分，热爱这种感觉对他们具有不同寻常的意义，因为就在不久前，销售还被看成一项纯粹的“个人运动”。现在销售运营中心为团队凝集力的建设提供了绝佳机会，同时它还培养了员工对企业的认同感和使命感。
转变的结果也使得如今这家公司的客户可以通过电话得到更加专业的销售人员的帮助。由此该公司便能更快地去帮助客户开始使用产品，并能更好地留住公司的顶尖人才。而公司的销售也因为身在一个优秀的团队当中而过的非常开心。
一个设计合理的销售运营中心能帮助
我们改进与客户的沟通方式，从而大
大提升业绩。
正如我们在本书开头所说，本书中含有大量的细节内容。我们一定要搞清楚，销售就是一个靠细节取胜的游戏。但如果读者想要从本书中领悟到一些本质性的东西的话，我们希望大家能注意把握三个要点。
以客户为中心
要根据客户的购买方式来决定销售方法。按步骤描绘出希望客户能够拥有的购买体验（可以更加雄心勃勃一点），之后再据此为客户建立一套合理的销售流程。
设计先行
依据恰当的衡量指标和比率来构建销售组织，同时我们希望有一点已经表达清楚了，那就是不要没有切实计划就开始行动。
先建立正确的销售模式，然后再让公司实现规模化发展
大胆前进，但不要朝着失败的方向去做规模化。我们要先建立正确的销售模式，这样就不会浪费时间。时间是唯一无法被取代的资源。面对今天快速变化的市场，只要竞争对手比你快，他们就能先行一步，进入我们投入了大量市场推广费用才打开的市场，并且从中赚到钱。
当我们把如何销售与销售什么置于同
等重要的地位时，这种销售方法就会
成为我们的独特卖点。