1999年，距开始探寻一种更好的工作和凝聚团队的方式已过去了充实的两年。我在两个星期里获得了两项重大的发现。第一项是我开始读一个叫肯特·贝克（Kent Beck）的小伙子的维基(1)，不久之后他就出了一本书，书名是《极限编程》（Extreme Programming）。贝克讲述了一种基于巨大变革的激进的软件编程方式：开放你的工作场所，通过手写便签条来管理项目，将大项目拆分成多个短的、可量化的周期，并让团队成员搭档合作。
第二项重大发现是在读了贝克的维基几个星期之后，我看到了《夜线》（Nightline）节目中关于IDEO公司的一个片段。IDEO公司是一家位于帕罗奥图的知名工业设计公司。在30分钟的节目片段里，我看到了贝克所说的《极限编程》的真实案例，虽然IDEO公司的风格并不是贝克所提出的方法的完美示例，但是IDEO公司是一家富有激情，具备亲密的团队协作能力，以及与客户关系非常好，而且拥有自觉的设计思维的公司。
贝克的书和IDEO公司的视频都呈现了一些与客户和终端用户实际交互的方法，就是让他们直接参与到工作中来。相反，我的团队所用的通常都是从销售团队那里拿来的二手甚至是三手信息。我们所打造的软件并未基于与之直接相关的信息，且从未经过深思熟虑，所以在生产过程中会出现多次全盘修改。换言之，我们所打造的产品从来都不是市场真正需要的。
不过，现在我知道工作场所是能够开放的，因而我对快乐企业模式的探寻也就正式收尾了。我把这个《夜线》节目的视频分享给了我们这个疲软、陈腐的上市公司的管理层，并告诉他们：“这就是我想做的。”我很幸运，在看这个视频的30分钟内，他们对我的想法表示支持。对于这个可能建立的新体系，他们和我一样激动。当平时最严苛的批评者问我：“我们什么时候把公司的墙给敲掉？”我知道，是时候开干了，因为董事会的人已经加入，我的老板也已加入，所有人都加入了。
虽然我并不能确定这种改变究竟会产生什么样的效果，但是有两个因素是对我有利的。第一，在我的“个人之火”几乎熄灭之后，它又一次熊熊燃烧起来。
第二，我拥有了能够成功而又彻底地重塑工作环境的保证——詹姆斯·戈贝尔（James Goebel）的支持。就像我在“快乐之旅”中碰到的许多重要人物一样，和戈贝尔结识也是一个相当偶然的机会。他是安阿伯市当地的Appnet公司的首席咨询师，我后来和该公司签订了合约，让其培训我的团队用一种新方式来开发软件。他们将戈贝尔分到了我这个项目组，之后他和我共同促成了这次技术转变。戈贝尔带来了他们公司的几个资深程序员，他们会一起为我的团队成员提供手把手的指导。
戈贝尔以前没有见过像我一样的人，竟然愿意进行多次严肃且彻底的实验。同样地，我以前也从来没有见过像戈贝尔一样的人，他能够一次又一次地提出疯狂且令人振奋的新点子。在这个变革计划中，戈贝尔成了与我并肩作战的搭档。
有了首席执行官的支持，有了董事会的支持，而且还有了搭档。万事俱备，只欠程序员团队了。
血腥，残害，谋杀
我的团队知道，我一直都在寻找解决我们最迫切的一些问题的途径。毕竟，问题是显而易见的。比如，明明已经过了最后期限，可运行软件却还没有研发出来，甚至距离项目完工时间还差一大截。在大家本以为软件已经做好的时候，质量团队却发现它无法运行！而程序员们却早已进入了下一个项目的工作。在他们声称：“它在我的机器上能运行。”之后，就把它放在一边。当经过几个月的质量测试，程序终于能运行了，结果却很少能接近用户的实际要求。即便程序符合用户的要求，但又发现用户不会操作软件，于是又要提供更新的用户文档和教程，从而让“愚蠢的用户”学会使用程序。
我把团队中的14位软件工程师叫到一起，告诉他们有关《极限编程》的事情。这些思想对他们来说是全新的，与他们以前所经历过、所想过的完全不同。
之后，我问他们：“你们对这些有什么看法吗？”
回答我的是一片沉默。
我的团队马上就察觉到了危险：里奇副总裁正在酝酿一个疯狂的想法，如果我们不在这个想法成熟之前把它推翻，他就会尽力去实施了。
我又问：“你们有什么看法吗？”
结果是更长时间的沉默——死一般的寂静。
最后，居尔举起了手。
“居尔，你认为怎么样？”
“血腥，残害，谋杀。”他的语气平静，却带着一股坚定的信念。接着，他恳求道：“里奇，不要这样做。不要让我们这样做。不要剥夺我们的办公室。不要让我和别人共用一台电脑。求你了，不要让我分享自己的代码。那是我的代码。”
“无论如何，里奇，那是我的代码。”
噢，天啊。这件事做起来可真不容易。