本章高屋建瓴地对KM的实施进行了概述，并确定了各个选项和阶段。它包含以下要点：
·6种实施方法及优缺点；
·我们推荐的方法；
·并行机会主导的快赢计划；
·管理决策层层升级。
6种实施方法及优缺点
KM实施有许多不同的方法，但在本书中，我们打算把重点放在我们发现的最成功的实施方法上。下面列出已经应用的主要实施方法，以及我们支持和反对的理由。我们在本书中介绍的是“试点”与“机会牵引”快赢相结合的“敏捷”方法。这并不是说其他方法不能用，如果条件合适，它们有时也有可行性。
我们推荐的方法
我们推荐的方法是把表2-1中的三种方法结合起来。核心策略是用“试点”方法开发长期的KM框架，并结合“机会牵引”方法取得短期胜利，一旦证明了KM框架是健全的，就可以进一步采用“铺开”方法。
表2-1 不同KM实施方法的优缺点
（续表）
小贴士
坚持采用上述实施方法，拒绝替代方案，除非你真的没有选择了。特别要顶住这种压力，“只是推出一项技术，看看会发生什么”。实际情况是，技术会达到10%～20%的渗透率，然后就不会往前发展了。
按推荐的方法，KM实施计划将经过如图2-1所示的几个阶段。
图2-1 本书推荐的KM实施方法的5个阶段
1.战略阶段
在实施前，你首先经历战略阶段，以确认对KM实施的需求，编制商业案例，预算成立实施团队的费用。我们在第4章中高度概述了KM战略的制定。有关KM战略的更多细节，请参考斯蒂芬妮·巴恩斯（Stephanie Barnes）和尼克·米尔顿（Nick Milton）于2015年合著的《设计成功的KM战略：专业知识经理用指南》（Designing a Successful KM Strategy:A guide for the Professional Knowledge Management）。高级管理层决定进入详细的规划阶段后，战略阶段就结束了。
2.规划阶段
详细规划阶段涉及许多调查，例如：
·知识资产审计（第11章）；
·评估KM框架草案的要素（第12～16章）；
·文化评估（第19章）。
在此阶段，你还要进行利益相关者分析（第18章）和沟通计划（第19章）。最后，你要组合成一个详细的实施计划（覆盖测试和试点阶段），还有一个更高层次的计划用于铺开阶段（第20章）。
3.测试和试点阶段
测试和试点阶段（在第22章详细描述）是你开始寻求小规模“概念验证”练习的阶段，这时你可以把单个KM要素应用到单个业务问题，例如在启动项目前，靠同行来协助新项目团队，或者进行经验教训吸取练习，从一段完整的工作事务中汲取知识。你还开始寻找更大规模的试点项目。在概念验证中可以检验你的KM框架草案的要素，在一连串的试点中检验和改进整个框架。这类似于敏捷软件的开发方法，依赖多个开发周期，每个开发周期都能从上一个周期中获取知识。要选择合适的试点，它们有这几个特点：有较高的成功机会，能够表现出明确的商业价值，并能提供经验教训和证据来改进KM框架。
到试点阶段结束的时候，就应该有通过应用KM产生的交付价值的证据，并且你应该能最终敲定KM框架，以使之有效地嵌入组织的工作结构中。
4.铺开阶段
铺开阶段（在第23章中详细描述）是KM框架应用到组织其余部分（没有参加试点的业务部分）的阶段。铺开的决策很关键，需要由更高的管理层做出决策，因为这关系到整个组织机构都使用修订后的KM框架。把你的试点价值的证据呈现给指导委员会，请他们做出实施的决定，或者向高级管理层推荐实施。
铺开阶段将涉及：
·形成框架文档；
·对人员进行新角色培训；
·对人员进行新流程培训；
·对人员进行新技术使用的培训；
·敲定治理体系和KM政策；
·开始收集和报告指标；
·用KM角色和责任教导组织成员，包括KM的拥护者。
铺开阶段持续到整个组织都经过培训并能够达到KM政策的期望为止。在这个阶段结束时，将做出结束KM实施计划的决定，并将KM的职责移交给KM运营支持团队。
5.运行阶段
从运行阶段开始，KM就被视作“我们工作方式的一部分”。应该仍有KM团队，但他们的角色是支持和监督企业的KM活动。运行活动持续到未来决定更新KM的时候，在这种情况下，应成立新的工作组。
例外情况
你可能遇到这样的情况：我们推荐的方法不是立即可行的。下面这个案例分析就是一个例子：为了获得对开始采用推荐的实施方法的足够支持，需要自下而上实施KM。
案例分析
本书的作者之一接触了一家小型国际贸易促进代理商的IT部门，该机构在全球设有一个规模较大的总部和许多小型办事处。他们发现各个机构在信息访问、知识流和不同部门之间的信任方面存在重大问题，并认识到单靠IT解决方案不会有所帮助。他们想进行知识审计，并认定有效的KM干预措施可能会有所帮助。但是，他们从高级管理层那里得到的支持很少，高层认为每个部门都是不同的。所以他们感到共同的KM战略和框架没有获得很高的优先级。因此，IT团队的预算也很少。我们对工作开展效果有顾虑，但IT团队的承诺给我们留下了深刻的印象。我们为他们提供培训并支持他们完成了知识审计。他们确定了三项举措：（1）审计发现整个机构对各自为政的部门的核心信息源有广泛的需求，然后他们就把信息移到共享的内网上；（2）他们在内网的首页放了一个微博，使分散在各国的团队每天都能分享活动和会议信息（这成了分散在各国的团队疯狂点击的热点，他们以前感觉与总部有隔离，微博让他们意识到这是提高他们工作可见度的机会）;（3）他们开始利用各国分部的经理到总部出差的机会，进行知识传递面谈，并把面谈结果以“关于不同国家和市场的日常须知”的形式发布出去。三年后，这些举措已经显著改变了该机构的观念和文化，以致高级管理团队委托我们进行二次审计和制定全机构的KM战略与框架。虽然自下而上的方法是有风险的，但有了核心团队的有力承诺和坚持，加上明智、有充足证据的项目选择，就可以说服高级管理层：KM是有价值的。
并行机会主导的快赢计划
我们上面描述的是变革的战略性长期计划，它基于深入的评估分析，在试用和试点时反复测试和完善框架。这会产生一项强大的解决方案，但是可能有点慢。对于组织的许多部门，可能好像没有发生什么，特别是那些没有参与试点，或者最后才实施KM的部门。“愤青”开始嘀咕：“KM承诺多多，但没有什么效果。”长期的战略发展方法也一样，因此，你需要在短期内取得可见的进展，并拿出立竿见影的成果，这样人们就会看到KM正在行动并去了解它带来的价值。你应该找机会在计划的任何阶段快速取胜（潜在的快赢机会将在第22章讨论）。
小贴士
为了避免人们不关注核心试点方法的风险，可以考虑让一两个团队成员负责快赢计划的概念验证活动，这样就能适当约束工作计划，并且不消耗你所有的资源。确保这两项活动有固定联络人，这样就可以利用交叉联络和经验教训。
管理决策层层升级
在这几个阶段中，你需要同时做好管理决策的层层升级，在每个阶段收集的证据将支持下一阶段活动的决策。
在规划阶段，前几个概念验证活动将用于一个项目或部门内的具体业务，概念验证经常涉及个别KM方法和工具的应用。也许你会尝试知识交换研讨、与离职专家的挽留面谈，或者基于项目的经验教训吸取会。关于概念验证的更多指导见第22章。概念验证需要的时间或金钱投入很少，可以由团队领导或项目经理做出进行KM概念验证的决定。
概念验证有局限性，它们难以扩展，应用单一工具意味着KM框架的其余要素将缺失。但是，你可以经常展示本地当前价值的交付，并从有关人员那里收集反馈意见和用户认可。价值证据可用来影响下一级的管理层，KM试点将需要他们的支持。这是获取共识和支持的低风险方式。
另一方面，试点关系到把完整的KM框架引入某部分业务，从而影响业务成果。例如，它可能涉及以特定主题开发一个实践社区，或是收集知识，并在同样领域工作的众多项目之间分享。这是可以给业务带来真正价值的层次。试点需要企业提供一些全职资源，并且可能持续数月。支持试点的决策将由项目经理、部门经理、业务线或产品线经理承担。因为该承诺更大，概念验证的成功对于试点阶段的决策极其重要。
即使在试点项目中，KM也可能受阻，阻力包括缺少高级管理层的支持、公司政策和结构，例如内部竞争、奖励机制不完善、专业职业发展不足、缺乏知识问责制，等等。要把KM引入整个组织，将需要高层管理人员的全力支持。他们应将KM作为业务活动的必要组成部分予以支持，拥护KM政策，创造条件支持注重知识的文化。这种支持不仅仅体现为在管理层会议上说“好”，或者批准预算申请，还必须超越这些，渗透到高级管理者制定的日常行动、决策和资源分配中（如第7章所述）。KM试点的成功将在争取高层的支持和做出铺开阶段的决策时，发挥重要作用。
总结
实施KM的方法有6种，它们各有优缺点。我们推荐的方法是分段方法（包括试点和铺开）的组合，加上一组机会牵引的“概念验证”来解决或减轻业务问题。这个流程将持续至KM框架强大到足以铺开。这确保了将必要的长期战略变化与定期证明KM的价值相结合，也能保证KM支持稳定升级。
在后面的章节中，我们将详细探讨与每个实施阶段相关的问题。下一章将为你展示KM历程中可能遇到的一些主要陷阱和障碍。