引言
本章尽可能地阐述清楚“KM到底是什么”，具体包含以下内容：
·定义；
·KM的6个主要要素；
·将KM 转化为业务语言；
·供应链的比喻；
·KM的基本要素；
·KM就像编曲。
定义
有一种说法：如果你把5位知识经理聚在一起，他们会就“KM是什么”给出7种定义。虽然略有夸张，但它反映了现实。关于KM的本质存在许多争论和混乱。当你尝试在组织内部实施KM时，没有一种观点对你有所帮助。因此，你（还有你的一线经理和KM实施计划的指导团队）的第一步应该是对KM的定义及其在你的组织环境的意义，达成共识。
我们认为，KM在一系列管理领域中是最新也是以知识为重点的领域。KM代表着管理工作的一种方式，它对无形资产的价值和影响给予了应有的关注。
知识是众多组织资产中的一种。数百年来，组织管理的都是它们的有形资产，例如人、财、物和设备。最近，组织一直在忙于它们的无形资产，例如它们的声誉、知识产权（IP）、客户群、员工的多元化和才能、如何安全持续地工作及如何管理知识。
因此，KM是涉及无形资产的最新管理领域。风险管理、质量管理、客户关系管理、品牌管理、人才管理和安全管理也都涉及无形资产，这些类似领域的实施计划都能为实施KM提供参考模型。检视你组织中与知识管理最接近的事务，并自问：“我们如何实现了这些事务并如何维持？这些能给KM实施计划提供什么经验教训？”
在工业部门，也许与KM最接近的领域就是安全管理和风险管理。这两个领域都不属于有形资产管理—安全和风险都不是你可以拿起、掂量，然后放在口袋里的东西。它们是关于如何管理组织，使安全和风险得到更多重视，改善安全行为和风险行为的领域。这正是我们从KM中要寻找的路径。所以，如果你的组织在过去成功地引入了风险管理或安全管理，那么你应该受到很大的鼓舞，因为KM可以遵循一条已验证的实施路径。
KM也可以采用与其他事务相同的治理框架。你可以将KM分成相同的结构，提出相同的期望目标，用相同的审查过程审查它，例如，可采用项目管理框架的阶段审查方式。换句话说，你需要将KM嵌入“业务工作”。其他事务是如何融入业务工作并维持的？它们有公司政策作支撑吗？有支持人员吗？角色如何嵌入业务？KM也需要类似的东西。这并不意味着你直接复制其他事务的框架，而是意味着你可以向其学习。对KM实施来说，任何已经成功引入组织的事务都是一个学习的机会。
小贴士
在你的组织中找到负责实施最新管理框架的人（例如风险管理部、质量管理部、多元化管理部或安全管理部的人），并向他们学习。探讨他们的成功经验，并询问他们的建议。找出他们尝试了但行不通的东西，以及不可行的原因，讨论自己如何避免这些陷阱。把重点放在将KM完全嵌入框架所需的东西上。
KM的6个主要要素
将KM视为“以知识为重点的无形资产管理”有助于我们将之与其他管理领域结合起来，但对于我们理解KM的必要性帮助不大，也对我们推测它在你的组织内可能的形态没什么用处。
2014年，有一项面向全世界的知识经理的调查，探讨了这个问题，调查对象按要求对列出的11种潜在的KM要素排序，这些要素是糯稞咨询公司（Knoco）于2014年在实施KM时所关注的部分。表1-1显示了在调查结果中优先级最高的要素。
表1-1 调查结果显示KM不同要素的优先级
资料来源：糯稞咨询
第6项和第7项之间的百分数跳跃比较大，这暗示着前6项或许就是KM的核心要素。这6项要素包括：
·通过社区和网络把人们连起来；
·吸取经验教训；
·改进对文档的访问（包括搜索引擎和门户）；
·知识的保留；
·形成和提供最佳实践；
·创新。
不同的行业和市场可能会倾向不同的要素，优先级也会根据环境和需要而改变，但综合来看，以上6个要素似乎可以最大程度地体现出人们对KM当前的认识。
小贴士
将表1-1作为和你的经理讨论的重点，决定在你的组织中如何给KM的6个核心要素排序。切记不能完全忽视其中某一项，但可以给它们赋予不同的优先级。排序的过程，其实就是讨论业务重要特点的过程。
将KM转化为业务语言
以上6个KM要素都是以KM术语表达的。当我们向企业传达KM时，必须避免使用KM术语，而要谈论业务问题。我们需要确定KM解决方案将解决的业务难题或问题，并用业务语言谈论KM。
我们可以把一个组织想象成一个大规模的实体，为了有效地运转，需要解决三大类业务问题（协调、记忆、学习）。对于这三大类问题产生的业务问题， KM方案都可以解决。
协调
组织的不同部分需要能够协调行动，保持共同的目标，避免交接工作时出错，并明确如何在共同的任务上取得进步。这里的业务问题有以下几种。
协作——把来自企业不同部分的知识集合起来，利用你已有但分散和孤立的知识制定更好的工作方式。在这里，你采用了来自“把人们连起来”要素的KM方法，例如实践社区。
移交和情景意识——确保团队和工作组之间有效地沟通知识。你可以利用任务流、共享日历、共享知识库和标准模板，以及指导它们用法的流程和政策。
文档和信息管理——无论组织的哪个部门产生了重要的共享文档和信息，确保需要它们的人可轻松访问。你可以使用知识资产审计来确保分享高优先级信息，还可以采用分类和信息架构来确保它们很容易被找到。你可能还需要调整知识分享和信息安全政策，以确保这些信息实际上可供需要它们的人使用。
记忆
组织需要能够保持关键能力，例如随着人员流动的技能、利益相关者/合作伙伴关系、经验教训和专业知识，并了解其计划、决定、活动和承诺。这里的业务问题有以下两种。
记录保管——确保关键的决策、计划和活动记录在案，任何需要的人都能轻松访问，以便参考它们。你可以采用记录管理的方法，同时利用标准模板，以可预知和易用的方式获取关键信息。
随着时间的推移保持能力——解决随着人员退休而失去关键知识和能力的风险，确保这些知识得以保留，并提供给其余人员和新进人员所用。在这里可采用知识保留的方法。
学习
组织机构需要能够内化从外部环境的变化中学到的东西，并相应地适应外部环境。关于学习的业务问题有以下几种。
加快学习曲线——确保你的员工在新的工作中或处理新的工作领域时（新项目、新市场、新产品或新地区）快速进入状态。对于寻求成长、多元化或探索新领域的组织，或者员工流动快的组织，这点特别重要。这里可以采用上述许多KM方法的组合。
持续改进——确保你的项目和业务活动不重犯过去的错误。学习被植入到组织的记忆中，这样它就能建立在现有的解决方案和成功的基础上。这是基于项目学习的整个领域，KM将通过学习经验教训的流程解决这个问题。
标准化——比较和学习整个组织中不同的做法，找到在既定情况下效果最好的做法。最佳实践可能还包括用所需知识武装面对客户的员工，从而达成交易，或取悦客户，或为用户和客户提供自助材料。
商业智能与决策支持——系统地收集、分析和传播关于组织内外部环境的信息，为决策、战略和计划提供支持。在这部分，仪表板、数据可视化和分析工具可能会有帮助。
突破性产品和服务的开发——这是个业务问题，需要把所有相关人员的知识以及外部知识集合在一起，形成新的做事方式、新产品和新业务线。在这里，可采用创新部分的KM流程。
小贴士
拿出在上一个练习中你排出的KM行动优先列表。看看你能不能把它们翻译成业务语言，解释它们如何支持你的基本业务需求。
供应链的比喻
对于KM，一个特别有用的类比就是把它比作供应链。我们一般认为供应链是给工人提供完成工作所需物资的网链结构。例如，当他们造飞机或在超市销售大豆罐头时，供应链通过一系列的采购、组装和物流措施，给他们提供所需的材料。而对于知识工作者，他们工作的原材料就是知识，知识管理可以提供供应链，并通过它来采购、组装和供应原材料。
用供应链类比的好处是从知识用户的角度考虑知识管理。在你的组织中，知识工作者需要哪些知识才能做出正确的决策和采取正确的行动？怎样才能有效、高效地把这些知识提供给他们？怎样才能获得它（来源通常是他人的经验）？怎样才能将它打包，以支持他们的工作？怎样才能把它移交给用户？
1997年，普罗克施（Prokesch）曾经引用BP的CEO约翰·布朗（John Browne）的话说：“企业中不直接负责创造利润的任何人都应该参与知识的创造和传播，企业可以用这些知识来创造利润。”这种观点把组织机构视为知识供应链，把利润创造者看作用户。
小贴士
此时提出知识供应链可能太早了，因为我们还没有讲知识资产审计，但请先尝试完成这个简单的练习。在你熟悉的活动中，选择关键岗位的关键知识用户，列出他们完成工作所需的知识、知识来源和他们产生的知识资产，确定这些资产的关键知识用户将是谁。注意有时供应链是一个环—同一群人可能会创造知识，并使用它。
KM的基本要素
我们将在第12章更详细地讨论KM框架的要素，但是支撑任何KM框架的都是以下三个核心原则。
原则1 KM必须处理角色、流程、技术和治理
有四个动因支撑着KM，就像四条腿支撑着一张桌子。这些是使知识能够流动和保存的因素：
角色和责任的要素，例如实践社区社长、知识管理者、知识所有者；
流程要素，例如事后回顾、经验教训吸取、知识资产创造等；
技术要素，例如门户网站、协作工具、搜索引擎、经验教训管理系统等；
治理要素，例如KM期望和政策、测量指标和激励措施、格式和协议、分类和支持。
这些要素应该是相互支持和密切相关的，就像桌子的四条腿，KM的四个要素同样重要，没有哪个要素占主导地位——它们相互支持，都支持KM以及通过支持KM来支持业务。例如，技术需要与其他技术，以及流程、角色和治理结合。通过要素的结合，KM的内容和对话开始建立和流动，“供应链”开始提供知识。
原则2 KM必须同时包含两个要素——通过对话把人连起来，收集和组织内容供访问
这是KM历史上最早的模型之一，但有时似乎会被遗忘。它确定了在知识供应者和知识用户之间传递知识的两条途径。
连接途径（the connect rout）通过把人连起来进行知识传递，对于隐性知识分享有突出的优势。在连接的过程中，我们通过对话促进知识的传递，无论是采用电话、邮件等还是面对面等方式。
收集途径（the collect rout）通过把知识收集到内容中进行知识传递，并把重点放在编码知识上。在收集的过程中，我们通过文档、文件、文本、图片和视频的形式记录和编码内容，促进知识的传递。
连接和收集不是二选一的策略，它们是一个框架和一个策略的互补成分，两者并行工作。任何完整的KM框架都需要实现、提倡、促进和支持对话与内容。你的组织将包含很多种类的关键知识，有些需要作为内容来管理，有些需要作为对话来管理。对话是比内容丰富得多的媒体，并且内容的扩展性更强，可以扩展到更多的人，使用寿命也更长。通过对话和内容可以分别进行有效和高效的知识传递。
管理对话，而没有内容，则难以留痕，但相关人员的想法除外。如果新知识没有嵌入和记入流程，或纳入指导，或成为建议和新的工作方式，就绝对称不上“学到了”。缺乏上述的嵌入和记入等操作，我们会发现必须多次重学知识、重犯错误、重新发明，等等。
管理内容，而没有对话，则会使KM走向已经确定的内容管理和信息管理领域。关注没有对话的内容会导致为了传递知识而创建知识库、博客和维基网，除非人们为了内化知识而质询，否则学习的效率就会非常低。无论你的系统有多智能，内容都不知道你是谁，或像同事那样了解你的环境需求，它也不知道如何像好的导师那样调整自己，以适应你的需求和当前的知识水平。
当把连接策略和收集策略组合在一起时，你将支持4个知识模式—讨论、记录、整合、寻找/审核——如图1-1所示。这反映了野中郁次郎和竹内弘高（1995年）描述的知识转化的四种模式——社会化、外化、合并和内化。
图1-1 四种知识模式
如表1-2所示，这四种模式发生在隐性知识（“头脑中的知识”）和编码知识（以数字或书面形式记录的知识）之间或内部传递知识的过程中。
表1-2 四种知识交易作为隐性知识和编码知识间的接口
因此，连接和收集代表以下4个模式：
知识的讨论，通过这种方式在“连接”路径上进行对话；
知识的记录，通过这种方式在“收集”路径上创建内容；
知识的整合，通过这种方式在“收集”路径上将内容整理、合并为新的结构化知识，同时清除旧知识；
知识的寻找/审核，通过这种方式在“收集”路径上访问和内化内容。
原则3 KM必须解决推送和拉取（也叫供求）
回顾图1-1，四种知识模式支持推送和拉取（代表着知识的供求）,“推送”是由供应驱动的知识传递（出版、发布在博客上、发布在推特上或将材料载入数据库或维基），而“拉取”是由需求驱动的知识传递（在论坛上提问，或搜索内网）。理想的KM框架并行推送和拉取，因为供、求都是促成知识流动的有效方式。如前所述，KM供应链将使对知识的需求（拉取）在供应链的一端，供应（推送）在另一端。
和经济学一样，没有拉取的推送（没有需求的供应）会导致知识过度供应和超载，最终导致知识价值的毁灭。没有推送的拉取会产生一个市场，但任何市场都需要有供应。无论你把KM看作内部知识市场，还是知识供应链，它都需要推送和拉取同时起作用。
小贴士
检查组织内部的连接和收集，还有目前推送和拉取之间的平衡情况。哪个占主导地位？一般都是在处理知识的方面有系统性的偏向：例如偏向用内容推送知识，或偏向通过技术拉取知识。在你开发框架时，需要将这些与其他要素保持平衡。如果你发现了偏向，就要考虑怎样才能重新取得平衡。
KM就像编曲
在本章的前面部分，我们谈论了KM的类似领域，在组织机构中实施KM时，你可以学习借鉴这些领域。此外，你需要和以下几个领域的人员合作，包括：
·人力资源——特别是人力资源开发；
·组织发展；
·信息和数据管理；
·信息安全；
·风险管理和治理；
·记录管理；
·IT管理；
·内部沟通团队和企业沟通团队；
·互联网、内网、门户和外网管理。
这几个领域的人员对上述的一些业务问题和相关的KM解决方案负有某种责任。在某些情况下，KM和这些领域之间可能存在灰色地带或模糊界限，最重要的是你能够：
1.搞清楚他们目前在做什么；
2.在他们所做的事情中，识别聚焦知识差距的地方，并就此与他们开展合作；
3.就你和他们工作之间的界限、结合点和协调点进行协商；
4.划定KM项目和计划的范围，要协作不要竞争。
在本书的后面，我们将介绍如何影响利益相关者及与伙伴的合作，他们可能是业务线上的人员，也可能是合作伙伴或竞争对手。当你弄清楚KM对组织的意义后，还需要弄清楚KM如何与其他这些领域的工作相结合。简而言之，你需要成为像作曲家一样的KM活动实施者。
小贴士
列出你的组织中存在的合作领域，拜访相关人员，了解他们对主要责任的看法，了解他们当前优先处理的事务和项目。如果这些优先处理的事务和项目正好符合你确定的KM需求，就记下来。当他们认为KM与他们正在做的事情相关时，或认为你可以提供帮助时，请他们向你反馈。为了避免提出不切实际的期望，向他们解释你不可能每件事都做，必须列出优先级，并允诺在你的实施规划有进展时，你会咨询他们。
总结
虽然KM是一个模糊和定义不清的话题，但有许多类似的领域可以用作KM实施的模型，例如安全管理或风险管理。在选择KM实施应包含哪些部分时，你可以得到其他知识经理的经验指导。KM供应链或KM管弦乐的类比，使你从不同角度看待自己的任务，你必须记住将KM术语翻译成组织容易理解的业务语言。
确保你全面审视KM，包括角色、流程、技术和治理四个要素，讨论、记录、整合和寻找/再利用四个模式，还有推送和拉取两个动因。
无论如何，你最终为自己的组织定义了KM，确保与你的经理和指导委员会分享这个定义，使之在组织内部被广泛接受。然后你就可以继续下一步，即制定实施方法（我们将在下一章介绍）。