在本章中，我们专注于你为KM计划设定的目的和目标。假设你已经制定了KM战略，并且你与赞助者对KM有共同的愿景。现在需要处理具体问题，开始定义你的KM项目将带来什么，以及如何衡量。
本章包括下列主题：
利益定位；
临时目标；
使目标变“SMART”；
KM的影响指标；
设定价值目标和估算投资回报；
处理强加的目标；
如果不能用货币形式衡量价值怎么办；
不是所有指标都应该是目标。
利益定位
你的KM计划的目的和目标需要用组织成果的形式来表达。虽然写下诸如“提供更好的知识利用”或“改善知识的创新和保留”的目标很吸引人，但在业务方面这些都不是有用的目标。企业的存在不是为了保留知识或提供利用知识的途径，而是为了赚钱、提供服务或销售产品。KM目标需要与这些组织目标联系起来，这样每个人都清楚你正在做的是支持企业的核心业务。我们用图来呈现利益定位的技巧，把你计划的KM举措与企业的目标联系起来。图9-1显示的是这种“收益图”的模板。
图9-1 “收益图”模板
左侧第一列是计划的KM举措；在最右侧的那列，输入组织的主要战略目标；然后，在它的左侧，确定与战略目标相关的许多可衡量的结果。中间的空白可用来创建收益图。
假设你在为一家销售和营销公司工作，你们的主要战略目标是增长、利润和可持续发展，所以你先在最右侧的列输入这些目标。
你已经和自己的团队决定：合适的KM举措可能包括创建新市场的实践社区、销售网站、营销知识库和消费者论坛。你把这些输入左侧第一列，然后，从左边开始，你绘制每个KM举措可能实现什么。这些箭头进入“业务变化”区，在左侧，有一个来自相关举措的箭头，如图9-2所示。
以上是第一轮映射，第二轮是问：你刚确定的变化将使什么成为可能，并在向右移动的新框内添加这些内容，用向右的箭头连起来。例如，分享销售技巧和提示，使开发销售最佳实践成为可能。然后第三次重复这个过程，还可能有第四或第五次，直到可以用标准业务指标来衡量业务变化，这时，你把它们放到“可衡量的成果”列。
图9-2 填充“收益图”的第一轮
与相关的战略目标相联系。如果你不能一直连到右侧的可衡量结果，那么这可能说明计划的KM举措不适合业务目标。图9-3是一个已完成的“收益图”。
这张图确定了KM举措和战略目标之间的明确关系。例如，图9-3显示，通过引入KM举措，我们能在新市场实现更快的增长，提高在现有市场的份额，增加销量，更好地留住客户和员工。这些都是可测量的，每个都可能是KM计划的潜在业务目标。该图可以作为一份声明，如“通过引入销售和营销KM框架，我们将增加现有市场的销量，并在新市场实现更快的增长”。注意：你不必列出每一个目标，只需选择你最有信心和你的赞助者和指导团队最感兴趣的目标。
图9-3 完成的收益图
小贴士
在研讨会上，利用大白板和即时贴与KM团队和赞助者一起画“收益图”。开研讨会可使你集思广益，而且可以使你的团队为了潜在的业务目标而团结奋进。尽量让赞助者参与进来，这会在他或她的头脑中强化：KM真的有助于带来更好的业绩。
临时目标
你绘制的收益图代表着KM将给组织带来什么的长期愿景。然而如第2章所述，实施项目将按一系列的步骤交付，并且铺开前的阶段也有具体的目标。
规划阶段
规划阶段的目标是交付可信的KM实施计划，以及商定应完成的概念验证的数量。这些概念验证已经由业务人员已经根据自己的能力判断是有价值的做法。实施计划的可信度将由指导团队判断，而参与概念验证的业务人员的评估将被作为成功案例记录下来。
检验和试点阶段
试点阶段的目标是交付商定数量的KM试点，并通过这些试点交付一系列商定的业务成果。业务成果的水平需要足够高，可以说服指导委员会在试点阶段结束时，同意在整个组织系统地铺开KM。事实上，当你为试点阶段设定目标时，应该与指导委员会预先商定如果达成了这些目标，他们将认同这些目标作为充分的证据来批准KM的全面铺开。
小贴士
如第8章所示，实施KM是个长期的过程，可能需要多年才能变得可持续和融入业务。与其花太大的力气为整个项目设定目标，还不如把精力放在为每个阶段，甚至为每一年设定目标。如果你的前期规划太刻板，那么你的计划就无法适应不断变化的业务环境。随着你的进展，你能够更好地了解KM能为你的组织带来什么，这样每年你都能更有信心地设定目标。
使目标变“SMART”
如果你能确保目标是具体（specific）、可测量（measurable）、行动导向（action-oriented）、现实（realistic）和有时限（time-bound）（这四个单词首字母缩写为SMART），与指导委员会达成一致就会容易多了。SMART目标在试点阶段尤其重要，因为这个阶段提供支持做出铺开KM的重大决策的证据。举个例子，BP于20世纪90年代末实施KM的试点阶段，目标是“通过KM试点，在1998年给企业带来1亿美元的利益”，并通过下一年企业提交的预算减少来测量。这个目标非常具体、可测量和有时限，虽然当时团队没有觉得它实际，但实践证明是可以实现的。
要创建SMART目标，你需要知道：
你的KM计划要处理哪些业务指标（通过画“收益图”就能确定指标，指标的例子在下文介绍）；
你的KM努力将带来的大致影响；
测量指标改进的某种方式（这意味着你已经有了基线测量）。
KM的影响指标
用来定义KM计划目标的指标应该是与你所在的业务类型相关的业务指标（其他KM指标在第24章讨论）。下面列出了受KM影响的一些常用的业务指标，其中前几个指标是最常用的，如糯稞咨询2014年的KM调查所报告的指标。
查找信息的时间
你的KM框架肯定包括改进关键知识和信息的可访问性的相关要素，使人们更容易查找他们需要的知识和信息，并因此提高运行效率。为了证明这些效率提高，你需要衡量在KM实施前后，人们搜索信息花多长时间。这是一个很常用的指标，但通过减少查找信息的时间节省成本，很少引起高级管理人员的重大关注，并且也不总是KM的主要价值。管理层往往对重大主题更感兴趣，例如项目成本超支或未能赢得大型项目投标。然而在大公司和时间是关键因素的环境中（例如律所、咨询业、快速发展的科技公司），这个指标可能很重要。
新员工获得能力的时间
这个指标对成长迅速或人员流动率高的组织很重要。你能使新员工能力增长越快，他们的工作就会越有效。而在工作人员赶上速度的同时，你经历的生产力下降的时间就越少。举个例子，美国核管理委员会（US Nuclear Regulatory Commission）是一个快速成长的组织，他们的KM专注于知识传递。为新检查员建立实践社区和提供培训资源的链接，使新员工获得资格的时间减少了25%，从两年缩短到一年半。这些员工很快就能“单干”，而不再与更有经验的工作人员搭档工作（Johnson,2011）。
项目或运营成本
通过吸取、再利用从项目和业务中得到的经验教训与最佳实践，组织可以改进他们的工作方式，消除重复错误，改进复制流程，从而降低成本。项目和业务越昂贵，KM可以带来的价值就越大。对于在油气领域、建筑领域和大型工程公司从事重大项目的所有机构，这是主要的KM影响指标。例如，阿吉莫科（Ajimoko），于2007年报告说：通过吸取经验教训，在阿曼的Saih Rawl油气田打一口井的时间和成本减少了40%。
项目或活动周期时间
除了做事成本更低以外，KM还可以帮助项目提高速度。对于建筑项目和对延误处罚严厉的其他项目，速度是至关重要的。2014年，泰勒（Taylor）描述了伦敦横贯铁路（一个大规模的欧洲铁路建设项目）如何通过“创新门户”（Innovation Portal）分享经验教训和最佳实践，节省了大量时间。
在伦敦东区斯特拉特福德（Stratford）的布甸磨坊里（Pudding Mill Lane）工地，承包商一直在努力竖立一堵加固土墙。他们尝试了一种新技术，它大部分时候有用，但存在几个问题。于是他们吸取以前的教训，把这个新施工技术发布到“创新门户”上。一年后，普林斯迪（Plumstead，也位于伦敦东区）工地的承包商在建加固土墙时也遇到了困难，而工期非常紧。幸运的是，创新团队指点他们访问“创新门户”，学习从布甸磨坊里得到的经验。他们接受了这些经验并进一步努力，发明了一个放在墙前面的框架。这项发明需要停工三个星期，但他们仍然按时交付了土墙。
产品和服务质量
对于创造产品的制造公司、提供服务的律所和咨询公司之类的组织，或者出台政策和提供公民服务的政府部门，产品或服务的质量是个非常重要的业务指标。产品和服务的质量差，可能导致返工、浪费、产品召回、客户不满，甚至失去客户。对于这些组织，产品或服务质量可能是KM可以影响的最重要的指标，甚至比成本或时间更重要。
通用汽车公司的史蒂夫·维内克利用现成的分类法，由138个最佳实践团队和一组主题专家来填充和维护“技术记忆”，即用显性知识和最佳实践的数据库来标准化产品质量（Weineke,2007）。根据Ash（2007a）的报告，早期的结果指标证明了这个KM倡议的价值。
在使用的36个月期间，从2000年到2003年出售的汽车的实际保修费用下降了近20%，低于预测值。工程解决方案目录、技术记忆和闭环学习是当前十项活动中的3项活动，这3项KM活动就像工程推动者那样，推动了保修费用的下降。
销量和市场份额
对于销售组织，成本、时间和质量与销量增加的影响相比，可能微不足道。像玛氏（第27章）、卡夫食品、可口可乐和喜力这样的企业，都在销售服务上部署了至少部分KM活动。KM也可能影响投标和竞标的成功，如下面的怡安集团的例子（Adams,2004）。
案例分析
怡安澳大利亚的墨尔本办事处收到了澳大利亚一家大型收费公路公司的保险业务招标邀请，而怡安的一个主要竞争对手又是这家公司的股东。招标时间非常紧，几乎没有时间来收集数据和统计信息。澳大利亚的客户总监给Property GPG（全球实践小组，一个知识分享论坛，类似于实践社区）发了一封电子邮件，要求提供紧急基准信息，以证明怡安在收费公路、隧道和桥梁领域的全球专业知识。
有关同行公司的保险范围信息很快就从全球各地收集起来⋯⋯来自中国、加拿大、巴西和比利时的财产专家发送了他们客户的保险范围的详细信息，为了保护他们的身份，这些都是匿名的（一项良好的数据保护政策）。
Property GPG能够明确地证明该收费公路公司的国际同行支付了哪些财产费用，并提供关于限额和免赔额的信息。24小时内，怡安的墨尔本办事处就收到了信息；两天后就向公司进行了演示，不到两周，怡安墨尔本就被指定为新的代理人。
客户满意度
对于许多面对客户的组织，关键的业务指标不是成本或时间，而是客户满意度。满意的客户就是忠实的客户，客户保留程度高，市场份额才能稳定或不断增长。KM影响客户满意度的一个例子是由劳利（Lawley,2006）提供的，他描述了辅导和实践社区结合，如何改进了电信运营商Orange的呼叫中心的运营。
KM从业人员经常因为运行的计划不能用传统的业务语言（如投资回报）简单评估而受到批评。然而，在这个案例中，结果几乎是立竿见影且可以量化的。KM团队能够指出：在实践社区系统就位后的几个月内，客户满意度的数字就稳步上升，从69%增加到76%。在这么短的时间内，这是个了不起的成绩，主要归功于公司内部辅导方式的变化。
小贴士
选择指标来衡量KM计划的影响时，最好从你的组织已经收集和报告的标准业务指标中选择。这些指标之所以入选是因为它们对高级管理人员很重要，并且已经有一个基准，使你能识别KM可以帮助的绩效不佳者，并对照衡量进度。如果你自己创造了一套指标，那么首先，必须建立自己的基准；其次，必须创建自己的衡量系统；最后，需要说服高管这些指标对业务很重要。
设定价值目标和估算投资回报
如案例所示，本章中描述的所有指标都会受到KM的积极影响。收益图将帮你确定哪些指标最可能受你正计划的KM行动的影响。这些指标将帮你衡量成败，并帮你确定价值目标。价值目标对KM实施的试点阶段最重要，因为KM试点项目提供的价值将为KM铺开产生商业案例，正如第2章所述。
设定价值目标的最好办法是与业务部门的人坐在一起回顾收益图，看看KM可利用的点在哪里，并估算KM能带来多大的不同。例如，图9-3暗示“新市场”实践社区能推动新市场开发中最佳实践的开发和应用，从而更快地增长。你可能已经选择这个领域作为试点项目之一，并需要估算KM试点可能带来的价值。
在这个例子中，你会与新市场领域的人合作讨论下列问题。
新市场当前的增长率，以收入增长、销售增长或其他标准业务指标来衡量，这些可作为你的基线。
当前对增长的限制，不论这些是否与知识有关，不论是否支持关于开发和展开最佳实践的主张。
知识分享的影响可能有多大？例如，如果增长最慢的市场要向最快的学习成功的秘密，这可能有什么影响？它们能否增长10%或20%？
KM因此可以实现新市场增长率的整体提高。
增长率的提高将告诉你新市场试点的目标。
通常，试点项目的每个目标都可以用货币衡量。假设你认同KM可以真正帮助新市场增长3%，你就应该能够将这个数字转化为销售和利润的增加，然后就可以把货币目标加起来，再形成一个总体的目标数字。
值得一提的是：在试点阶段，最好少说多做。如果你觉得KM试点项目实际能带来2 000万美元的好处，那么把1 000万设定为你的正式目标也许是最安全的。价值交付的道路是复杂的，你的一个或多个试点项目可能被撤销，或者未能交付预期的价值（如果你按照第22章中的建议，明智地选择试点，这就不太可能发生）。
小贴士
作为试点项目规划的一部分，与试点项目赞助者一起为每个试点项目绘制单独的收益图。在决定试点的具体目标及与赞助者讨论KM的价值，提供有价值的框架时，这些收益图会非常有帮助。
处理强加的目标
有时你没有选择自己目标的自由，本章前面提到的BP在1998年的1亿美元价值目标就不是由KM项目组计算的，而是由指导委员会自上而下强加的。在这样的情况下，你可能没有谈判的机会和能力。如果这是他们需要看到才能相信KM的重要性的价值，那么这就是你需要交付的价值。
再回到这里，与相关的业务领导重温收益图可以帮你确定从试点中提取更大价值的方法。例如，如果最左列中KM举措带来的好处看起来不像它们能带来的预期效益，那么就回到你的团队问，“我们还该做些什么来增加价值”。检查收益图是个反复的过程，从左到右，从右到左，直到所有利益相关者都感到满意，就代表了KM是实际和可行的。
如果不能用货币形式测量价值怎么办
不是每个组织都会用货币形式测量价值，例如，消防部门就不以货币形式衡量其成功，医院也是，他们更可能关注质量的测量。质量可能意味着生死之间的差别（减少错误、不良后果、意外伤害率、提高救援率）。时间指标也可能有用，比如新员工获得能力的时间、有效响应紧急情况的时间、患者的等候时间。
总有一种方法能测量KM的价值，重要的是找到一个知识工作者和管理层都重视、KM能影响的结果，而且这种结果能以某种方式测量。
不是所有指标都应该是目标
在这里值得多说句警告的话：虽然有效的KM规划取决于严格的测量和设定目标的方法，但有时容易被我们的指标分散注意力，并把价值指标、结果目标与活动指标搞混（见第24章）。在你实现期望的目标前，寻找进展中一些吸引人的指标，特别是当你目标远大时。例如，如果你建立了一个实践社区，可能就想测量参与率以确定自己走上了正轨。参与率是个活动指标，它实际上并没有告诉你是否正朝着期望的价值结果前进。
并不是所有的指标都像目标那样好用，把它们当成目标可能有意外的后果。以IBM在20世纪90年代建立最佳实践库的经历为例（Barth,2000）。
（对知识库）的贡献反映在业绩评估或奖金上。每个人都提交了，但我们采用年份来衡量，所以90%的提交都在12月15日到12月31日之间。更糟糕的是，没有流程来监督书面贡献的质量。他们不仅同时提交，还非常冗长和难以理解。IBM被迫改进了方法，最终创建了一个社区用于提交流程，社区中有一个专家网络进行轮流审查、评论并要求人们对知识库做贡献。
通过将提交数量的指标变成目标，IBM实际上损害了其知识库的质量，这与其初衷背道而驰。
总结
本章覆盖了KM中最困难的领域之一：设定目的和目标，以及如何证明价值。本章描述的收益图是一个工具，可以帮助你和内部客户了解KM如何和在哪里能够增值，最后是最难的一步，准确估算你认为KM可能带来多少价值。注意：这是迭代和协作的过程，请与你的业务客户一起进行。
尽管困难，但这个步骤是至关重要的。在全书中，我们已经把KM和业务价值联系起来，当你设定KM计划的目标时，必须使这种联系明确清楚，而且在测量业绩时可对照。幸运的是，KM可创造的价值量通常大于我们能实现的。大胆一点，设定你的目标，并有信心你会实现它们。