史蒂芬·丹宁（Steven Denning，世界银行的前KM负责人）曾在2006年安大略KM峰会上说：“一个组织的学习能力与掌握对话的能力有直接关系”，对此我们深有同感。许多管理领域都基于对话，安全管理受安全对话的驱动，目的是提高大家对安全问题的意识并找出减轻安全问题的行动。风险管理受风险对话的驱动，目的是提高大家对项目风险的意识并识别降低风险的行动。KM同样受知识对话的驱动。
我们在第1章讨论了对话和内容如何成为传播知识的双重途径，并且我们认为讨论应该成为KM框架的主要要素之一。在本章中，我们将描述通过对话传递知识的一些潜在框架要素：
对话作为首选的讨论形式；
知识讨论的角色；
知识讨论的流程；
知识讨论的技术；
知识讨论的治理。
对话作为首选的讨论形式
会话是被大家普遍认可的最有效的KM工具。知识和经验可以通过会话来分享，但不是所有类型的会话都可以分享知识和经验。会话有许多功能，知识分享只是其中之一。对话可以有多种形式。
闲聊和社交聊天，沟通的过程比内容更重要。
社交联结，其目的是通过意见一致使人们达成共识，例如对于你们都看过的同一场球赛或同一部电视剧分享彼此的观感。
报告和汇报，具有“广播”性质，人们向听众陈述事实和观点，比如项目会议。
争论和辩论，属于“输赢”会话，某人有一个观点，并通过反对别的观点来捍卫它。
对话，是一种目的在于探讨不同观点并达成相互理解的会话，虽然不见得一定达成一致。
对话正是我们为了促进组织内的知识分享而进行的那种会话。对话的目的不是获胜或说服谁，而是达到更深层次的集体认识。对话包括提问、寻求澄清、确认是否理解，还有寻找当知识被真正转移时的“啊，是这样”恍然大悟的时刻。对话有助于我们获取和建立深层次的隐性知识，并让我们检查自己是否真正理解知识。对话需要倾听技巧和辩论技巧，因为人们允许别人挑战他们的看法，并且真的欢迎这种挑战。对话需要信任和开放，但它也能产生信任和开放。
对话是非常难达到的会话形式，需要良性引导。否则，对话就很容易退化为辩论和争论，有效地分享知识的机会就消失了。我们在下面描述的角色和流程旨在通过对话促进知识传递。
知识讨论的角色
下文描述了两种类型的角色：与社区和网络内会话有关的角色，还有与引导会话有关的角色。
社区和网络
社区和网络的目的是挖掘人们头脑里的隐性知识。人一旦与超越组织边界的网络链接，他们的隐性知识自然会“链接到社区或网络系统中”，变得更容易为他人所用。如同一条显性知识被存入组织的知识库后，变得容易被获取、搜索。那么同样，当链接知识持有者时，隐性知识就加入了组织的知识库，也就能够被获得和查找。
对于在多个国家设有多个办事处的任何组织，社区和网络将是KM框架的要素之一（见第28章的Olico石油公司案例）。当KM完全嵌入组织时，你将看到社区或网络与每个关键业务的知识主题都关联了起来。成功的社区会跨越组织边界，大到足以包含很多丰富不同的知识。图13-1显示了社区的成效如何随着社区的规模而增加（由社区成员进行评分）。
图13-1 对实践社区随社区规模增加的平均成效评分
资料来源：糯稞咨询2014年全球KM调查
社区或网络内的角色
·在社区中有一些独特的角色，关键的角色是社长，其职责是确保社区能够成为知识分享和学习的媒介。他会参与社区的创建和发展，以及社区流程的开发和维护。挑选一个好领导对社区的有效运行至关重要。社长需要经常向社区赞助者汇报工作。
在某些情况下，领导者会指定一个引导员（在其他情况下，社长也承担引导员的角色）。引导员应该得到社区的认可，他们的角色是引导成员之间的链接和关系，促进线上社区讨论，并管理任何的社区产出（例如进行文件归档）。一个好的引导员能从内部引导、激活社区，在社区成员之间建立信任和归属感。引导员的主要任务包括：
建立会员制度，欢迎新会员；
通过定期组织的活动，保持社区的活跃和活力；
设定社区的行为风格；
管理讨论和邀请参与；
管理关系；
调解会员间的关系。
除了社长或引导员，实践社区中常常没有全职的角色，当然也没有一个结构适合所有的实践社区。社区激发会员的能量及参与，并逐步形成自己的标识和特性，非常个性化。你肯定会在社区内看到参与的多种程度和形式，具体如下：
核心团队成员，与社长和引导员合作，培育和发展社区；
主题专家，管理社区的知识领域（第15章更详细地描述了这个角色）；
活跃的社区成员，积极参与提问和分享知识；
社区小组，因分配的任务或特定主题而成立；
潜水者，当下只是在旁观和学习的社区成员。
讨论引导角色
良性引导对有效的面对面KM流程是必需的。为了在会议中有效地识别和交换知识，人们需要通过对话媒介进行高质量的互动。引导员在互动中的角色是：
在期望产生成果的会议中，保持高质量的对话；
平衡众人输入的意见；
探讨不同的意见，避免将会议变成争论；
允许良性沟通，同时按时完成会议。
引导是协助和指导的一种形式，它使一个团体更容易有效地达成KM流程的目标，引导的形式有回顾或知识咖啡等。引导员控制会议的过程，包括对话的质量，而与会小组则需要关注内容。
大多数重视知识分享的组织也重视引导，因为良性引导能产生高质量的分享。
案例分析
我们帮一个KM计划的领导者培训了他的整个KM团队的引导技巧，发现这不仅能使他们引导KM流程，还能让他们可以参加许多非KM会议，在会议上能将KM流程引入议程。或许你的KM实施的某一部分可以包括有意发展组织内的引导技巧。在某些情况下，KM团队可以提供这些资源，你可以将KM拥护者作为引导员（第21章），你还应该加强社区引导员和知识经理的促进技巧。
知识讨论的流程
为了通过对话有效地传递知识，会话需要结构化、流程。这些会话可以采取在线或面对面的方式。
在线问答
在社区或网络，在线知识分享的最强大的机制就是通过问答的形式。基于问答的讨论允许分散（有时跨国）的社区成员彼此帮助、传授或建议。社区成员可以就具体的主题提问，社区里任何人可以就分享的知识或建议进行回答。有些问答论坛只把问题发给专家组，例如：采矿业巨头英美资源集团（Anglo American）的Ask Anglo系统，而有些问答论坛会将问题发给整个社区。
对于在地理上或组织内孤立的员工，例如远程分公司，问答论坛可能是其生命线，因为可以让他们挖掘组织内其他地方同行的知识。社区引导员的部分角色是通过鼓励提问、提醒回答、要求阐释和总结讨论主题，来支持社区论坛内的问答。
基于问题的“拉取”知识比起知识文章的发布“推送”，前者是在社区内更有效的传递知识的机制。“拉取”知识是寻找答案的问题，或寻找解决方案的场景，这样分享的知识将更能得到应用。格兰特（Grant,2013）说：“同事间直接请求帮助会促使所有帮助中的75%～90%在组织内部交换。”对“帮助”这个词，我们可以将它替换为“知识”。
案例分析
阿什（2007b）分享了工程和建筑跨国公司福陆[2]的案例。他描述了福陆的雇员如何利用在线论坛获得宝贵的技术知识。有人提出了一个问题，询问静电聚结器（包含盐床干燥机）这种精炼设备的设计。
三天内，就从荷兰哈勒姆和加拿大卡尔加里的办事处收到了三个答案，这些答案中提供了不同设计方案的项目参考和联系人。答案强调了工作温度对盐床效率的强烈影响：工作温度太高，盐床的效率被柴油中的盐水溶解度消除⋯⋯
基于该信息和项目参考，我们给客户的建议是先用冷却器将柴油预冷到60°F，然后再送到聚结器以消除盐床干燥机⋯⋯这样节省了客户花在设备成本（减少了约100万欧元）和运行成本上的费用。我们的客户非常高兴，已经把一份新的工作订单给了福陆，这个工作订单是对客户的另一座精炼厂进行类似分析。这个分析价值约700 000欧元）。
面对面讨论
为传递知识而定期举行的面对面会谈，如果组织到位、引导良好的话（尽管存在相关的时间和旅行成本），将是非常有效的，因为它可以在高度信任的环境中讨论知识和经验。所有面对面知识传递会议的过程都是基于对话，你选择的具体过程取决于多少团队拥有知识，以及多少团队需要知识。
为了从一个团队向另一个团队传递知识，可选择接力棒传递过程（Keyes， 2012,p256）。这个过程是维克托·纽曼（Victor Newman）在辉瑞公司（Pfizer）发明的，当时他是辉瑞的首席学习官，参与从一个团队向另一个团队传递知识和经验教训。接力棒传递过程包括下列步骤：
第一团队（持有知识）列出他们刚完成的工作流程，在一大张纸上画一条时间线或思维图；
他们标出图内的学习点（通常用即时贴），表示在此获得了有用的新知识；
第二团队用不同颜色的即时贴标出他们想向第一团队学习的地方；
两个团队通过对话探讨这些学习点；
第二团队随后创建一个行动清单，以决定他们要用获得的知识做什么。
对于从一个团队向许多其他团队传递知识，可选择知识移交过程（Milton， 2010,p126），通常在一个团队完成了项目并希望把经验教训传递给他人时进行知识移交。这个过程包括下列步骤：
会面前，项目团队讨论、确定并记录他们从项目中获得的经验教训和新知识；
他们把这些经验教训发布给他们认为可能有益的人，邀请他们共同制定知识移交的日程，把重点放在他人最感兴趣的那些主题上；
会面时，逐个讨论这些主题，由项目组简短地演示后，大部分时间留给来宾提问；
在并行会议（parallel sessions）上讨论几个主题，然后是全组会议总结并行会议上主要的学习点；
会议结束时，来宾总结通过会议学到的主要东西，以及他们在自己的项目中将采取的行动。
对于从许多团队向一个团队的知识传递，可选择同行协助过程（Milton， 2005,p49）。当一个团队（主队）正在规划项目，并希望学习他人（客队）的经验时，通常进行这个过程。这个过程涉及下列步骤：
引导员制定同行协助的基本原则——主队开明地倾听，客队积极地建议和反馈；
主队说明他们的背景，列出他们认为需要了解的问题，包括他们已经考虑的选项；
客队介绍他们过去的经验，追加他们认为主队还需要了解的其他问题；
以小团队为单位通过对话讨论每个问题；
客队随后总结他们给主队的建议，主队总结他们获得的新知识的成果和他们将采取的行动。
对于许多团队间，或涉及实践社区许多不同成员之间的知识传递，可选择知识交换过程（Young and Milton,2011,p40）。知识交换经常作为人们比较不同的任务方法和决定最佳实践的方式。这个过程涉及下列步骤：
团体将正在讨论的主题分解成主要组成部分（流程内的任务、设计内的要素等）；
围绕每个部分召开对话会，参与者分享他们的经验和采用的方法，他们尝试结合自己的知识，根据现有的知识开发目前最好的解决方案，同时确定当前的知识差距；
在并行会议上讨论这些组成部分，与其余出席者验证推荐的最佳实践；
记录在知识交流讨论中产生的知识资产。
知识讨论的技术
支持知识讨论的软件包括允许在线问答的论坛、发现适合人员进行讨论的找人系统，还有某些以讨论为重点的企业社交媒体。
讨论论坛和问答论坛（Discussion forums and Q&A forums）提供了线上虚拟场所，用户在这里可以发布消息供他人阅读、回答和评论。通常，讨论在网站上进行，用户可以在网上直接交互或通过电子邮件交互。良好的引导有助于讨论更长时间地关注主题，避免“跑题”。
找人系统（A people-finder system）是一份“谁知道什么”的索引，也是组织的知识目录。根据员工的知识和专长，可以非常方便地查找在企业中工作的任何人。系统将基于知识分类，允许员工将他们的知识和经验分门别类，便于别人搜索和查找。找人系统基于相互的熟悉和信任，并不产生知识流，但可以帮助定位到知识持有者。讨论流程对于知识流所需的熟悉和信任而言，是必不可少的。
供组织使用的一系列企业社交媒体（enterprise social media）。那些强大的支持会话线程、对话和找人功能的企业社交媒体将是对KM最有价值的。和推特类似的其他同类产品，也可用来提高人的创意和行动意识。但当限制在140个字符时，很难保持对话，需要你有其他的工具和流程帮助他们展开对话。
小贴士
避免在组织中有多个竞争的对话渠道或技术的诱惑。应该有一种选定的技术支持讨论，这样在提问时，人们就知道采用哪个技术，知道这将使他们可以获得所有相关的隐性知识。多个渠道也是为了达到相同目的，但却导致混乱和重复，它们分散了对话，减少了在任何一条渠道流动的能量和行动，更可能使关键知识在提供者和使用者之间迷失。
知识讨论的治理
支持知识讨论的一些治理元素如下：
一份定义好的社区和网络清单；
关于每个社区或网络的一个商业案例和一份章程；
每位员工在公司的找人系统中有一份简历；
培训所有社长和引导员；
培训流程引导员；
所有讨论流程和技术的参考资料和指南；
社区和网络知识传递的成功案例。
总结
通过会话，尤其是通过对话交流的知识交换将成为KM框架的重要要素。这包括实践社区，它有自己具体支持的角色、技术和治理，以及一套由训练有素的引导员支持面对面知识传递的流程。你需要在自己的环境中测试这些KM框架要素，选择能够在你的组织中运转并最终融入过程和系统的讨论要素。