在本章中，我们关注基于内容的知识传递的第一步，即知识的记录。知识获取是KM框架的核心要素，它确保新知识可被持续记录并融入运营工作。本章涵盖了以下内容：
记录的知识和信息之间的区别；
知识记录的角色；
知识记录的流程；
知识记录的技术；
知识记录的治理。
记录的知识和信息之间的区别
记录知识与归档信息是不同的。在第1章中，我们讨论了知识供应链，它的目的是为知识工作者提供决策和行动所需的知识。因此，我们需要记录的是其他人可以从中学习和采取行动的知识，例如见解、教训、建议和经验。这些需要记录的知识与正常工作相关的信息（如报告、预算、路径图、图表等）是不同的。
你也可能需要收集一些和记录知识相关的工作信息，以便说明记录的知识，并提供背景信息。我们可以考虑工作活动中四种类型的输出，将其中三种作为KM的一部分处理。
1.未记录的知识：仍然在人的脑子里，通过谈话进行传递（第13章）。
2.可记录的知识：他人可学习的见解、教训、建议和经验，可作为内容进行传递（本章）。
3.高价值信息：给记录的知识提供背景信息和案例，也可作为内容进行传递（本章）。
4.其他种类的信息：将由信息管理框架处理，而不是由KM框架处理。知识组织活动（第17章）将同时涉及信息和知识资产的处理，以便把记录的知识与相关信息联系起来。
创建“可记录的知识”和获取“高价值的信息”正是我们在本章中讨论的话题。
知识记录的角色
在业务组织内部，知识记录需要有负明确的责任的角色，这样项目人员和部门人员才能意识到他们是否有责任确保经验教训和新知识得到记录。有时，获取知识被视为“大家的工作”，但即使这样，为了确保“大家”各司其职，也需要设置几个负具体责任的角色。通常，项目经理或部门经理负责确保知识能得到记录，他们经常请求专业的KM角色支持他们。
下面描述四个支持角色：知识工程师、经验教训辅导员、学习历史学家和知识库发布者。
在任何KM方法中，知识工程师（Milton,2007）都是关键的知识记录角色，主要职责是先分析专家采用的复杂决策，再把这种分析变为规则和指南，使经验较少的人可以利用，或将此分析纳入专家系统。知识工程师可能与即将退休的专家合作，将他们作为知识保留计划的一部分，也致力于建立一个知识库。
过去，知识工程师专注于建立专家系统，但实际上，这个角色的主要挑战在于先引出知识，而不是建立后续系统。知识工程师的任务如下。
评估知识被获取和包装时的问题。
引出知识是最困难的步骤，知识工程师的这项技能是最重要的。知识引出有一系列的技巧，其中面谈是主要的方法。此外，还可以通过分析已解决的问题、卡片分类法和画概念图这样的技巧来增强效果（Milton,2007）。
接下来需要将引出的知识结构化到专家系统、知识库或知识资产中。知识工程师建立系统，然后在系统中填充引出的知识。
结构化的知识需要得到验证，这是通过主题专家审查和对照已知的成果验证来完成的。
小贴士
如果KM框架包括知识工程或专家系统的创建，那么就要对KM团队中的一个或多个成员进行知识引出技能的培训。
除了经验教训吸取和记录，经验教训辅导员扮演的角色和知识工程师类似。我们稍后会讨论经验教训吸取会，例如回顾。在这些会议上所吸取的经验教训的完整性和质量，取决于对话的质量和客观性，而外聘的技能熟练的辅导员对提供优质的成果至关重要。经验教训辅导员的主要任务如下：
主持经验教训吸取会，探讨观察到的结果，从而得出见解和经验教训；
确保经验教训得到充分讨论，注意充分听取项目组所有成员的意见；
确保以清晰和可用的方式吸取和表达经验教训；
记录经验教训，如果值得学习，就把它们输入经验教训管理系统；
监督商定的后续行动，例如改变程序，验证它们是否实际完成了。
第三个可能提供支持的角色是学习历史学家。这个角色与学习历史的概念有关，克莱纳和罗斯（Kleiner and Roth,1997）将学习历史描述为一个公司最近重大事项的书面叙述，例如关于企业变革事件、新举措、遇到的挑战甚至是创伤事件，比如重大裁员事件。学习历史学家通过下列步骤产出学习历史：
与项目或活动的参与者会谈，从中收集数据；
提取知识，确定关键主题和“情节”；
以叙述的形式创建学习历史；
通过反思反馈验证内容；
按有关应用和学习迁移的准则，传播和发布学习历史。
最后，运行面向客户知识库的组织经常将知识库发布者的角色嵌入支持部门。发布者有权创建和修改知识库的内容，使合作伙伴或客户可以看到文章（可能由他们团队中的其他人创作）。发布者既需要掌握技术知识和写作技巧，也需要深入了解各种目标用户组的知识基础和应用。
知识记录的流程
知识记录涉及从人的头脑中提取隐性知识，并以书面、图表或影音的形式记录下来。主要挑战是拥有知识来源的人不总是“知道自己知道什么”，直到他们对此进行一番讨论。有时组织建立一个系统，人们据此自愿识别经验教训和新知识，并把它们加入经验教训数据库、维基或知识库。但是这么做，你只获取了一小部分知识，因为人们往往没有意识到自己知道什么，或者没有意识到自己的知识对他人是否有帮助。
更好的做法是采用基于对话、基于问题的流程，先确定人们知道什么，然后探查使知识可再利用的细节。采用这种做法时，发问者，如面谈者、知识工程师或引导员，需要重点关注以下问题。
确定学习点。
探索这些学习点，找出成功的根本原因，或专家用的启发法。
问关于未来的问题，要求个人或团队分析学习的知识，并提出建议。关于未来的问题可能包括以下类型。
如果将来有人这样做，你会有什么建议？
新手可能犯什么错误？
如果你再这样做，方式会有什么不同？
如果你能再回到当时的情境，你会对自己说什么？
有两种方法可用于安排知识的获取和记录，即反应式和计划式。
反应式的方法是由显著的运营成功、有惊无险或失败触发的知识记录，例如安全事故、重要客户流失或项目严重超支。许多公司都有强制性的程序来审查这些失败。有时候，企业内的成功案例往往不那么明显。我们合作过的一家公司聘用了全球顾问和技术总监，在全球巡查确定需要记录的成功实践。当分析显著的成功时，通常采用欣赏式探寻的方法（Barrett and Fry,2010），它代表用基于问题的方法进行以难题为中心的分析。欣赏式探寻注重分析最佳方法以确定更美好的未来。
计划式的方法（常用于基于项目的组织和客户支持团队内部）是在活动框架内安排知识获取和记录的流程。
下面讨论一些更常见的获取过程。
小贴士
若要建设一种知识获取的文化，我们建议采用计划法。测试和试用了知识记录流程之后，就可以尝试把它们安排到项目周期或运营周期中，作为正常流程内的特定任务。
采访
采访是从个人获取和记录知识最有效的方式。采访是对话的一种形式，问答过程持续到采访者觉得他们已经获得核心知识并提出未来建议为止。采访可以作为知识保留计划的一部分，原因是专家持有的知识需要纳入专家系统，或者是宝贵的学习经验需要进行分析和记录。采访的阶段如下所示。
确定要讨论的主要学习点。采访前，与个人、他的经理、队友和实践社区交流，看看哪个学习点更适合，以确定采访需要涵盖的话题。
采访时，逐个探讨话题。向受访者询问关于成功的因素和挑战，并探讨每个成功背后的根本原因。例如，你可以问：“你提到的其中一个成功因素是团队合作。你能告诉我这种良好的团队合作是如何实现的？”探讨反设事实（counterfactual）——可能已经展开的其他方式。因为这可以让专家产生自己可能没有意识到的启发，还能将专家与经验不足的人区分开。最后，你需要问一个问题，目的是征求受访者对未来的意见和建议，例如，你可以问：“如果有人正在启动类似的项目，你会建议他们做什么，以确保良好的团队合作？”
随着采访的进行，你可能发现采访过程变成了问问题、探讨答案、总结和反馈、提出新问题的循环，所以你应该不断采取新的提问方式。为了不跑题，在思维图上画出采访的进度通常是很有帮助的。
不要满足于模糊的答案，要追问具体的细节。你应该每时每刻都在为下一个做类似工作的知识工作者寻找建议，还要留心听受访者提到的重要文件、图表和其他材料，它们可能对收集知识有用。一旦你从每个话题中收集了尽可能多的知识后，就可以进行总结并转入下一个话题了。
采访结束时，请受访者总结主要经验教训。例如，你可以问：“让我们总结一下讨论的内容，如果有人明天就要开始类似的项目，你的主要建议是什么？”
关于从专家那里获得“深入知识”的更多技巧，参见（Milton,2007）。
事后回顾
事后回顾（after action review,AAR）是基于团队的定期提问过程，目的是得到某个做法或某项业务活动背后的实际道理（Milton,2005,p59）。AAR是一个讨论和知识获取的过程。AAR通常在值得学习的简短行动后立即进行，例如维修队在炼油厂换完班时，消防员灭完火后或者护士换班时。
在AAR中，将团队对活动的期望与实际情况进行比较，引导员引导提问过程，寻找两者之间存在差异的原因。如果期望与现实之间存在差异，就有值得学习的内容。该过程将围绕以下5个问题进行对话。
1.应该发生什么（在我们审查的活动期间）？
2.实际发生了什么？
3.1和2之间为什么有差异（积极或消极的差异）？
4.我们学到了什么？
5.我们需要做什么才能保持，或者需要做什么改变才能嵌入这个经验教训？
提问的质量决定了从AAR获得的知识的价值。肤浅的提问得到用途有限的浅知识；更深入的提问，比如利用“5个为什么”的技巧（Bicheno, 2008,p152）将得到更深的知识，也就是真正的价值所在。如果AAR由团队领导进行，则需要向团队成员提供AAR提问技巧的培训，尤其是事情的发展没有预期那么好时，还需提供一项特别的培训：如何敏锐又不带责备地开展试探式提问。
创建A3报告
A3报告是丰田公司开发的一个过程，用来审查和记录关于产品故障和产品设计改进的知识（Kennedy et al,2008）。它针对由直接观察或体验确定的一个具体问题，为分析和解决问题提供一个结构，并将其记录在A3纸的一面上。A3报告最多有7个部分，每个部分通常用图表或照片直观地记录。
创建A3报告的步骤如下。
1.确定当前设计存在的问题——背景是什么。
2.研究背景并记录，以了解当前的情况。
3.分析根本原因并记录（如通过“5个为什么”）。
4.开发一个“目标状态”。
5.针对根本原因确定行动和对策。
6.制订一个实施计划（包含负责任的行动和费用），以从当前状态达到目标状态。
7.制订一个后续计划，包括后续报告的准备。
A3是一种被动的过程，记录了解决问题的知识，最好由两三个人的焦点小组完成。它们保存在活页夹的复印文档或网上的经验教训管理系统中。
回顾
回顾是外部引导小组会议，在项目或项目标志性阶段结束后举行。在会上，小组通过讨论和对话确定和分析学习点，从而为未来确定并记录经验教训和行动（Milton,2005,p68）。每个行业基于项目的组织都可以采用回顾，在第29章的华为公司案例分析中就提到了如何利用回顾。大型项目可能会举行多次回顾会议。我们合作过的一家公司举行了30次回顾，会议主题覆盖了这个价值几十亿项目的方方面面。
在回顾时，引导员引导一场开放性讨论，确定哪些方面进展顺利，哪些方面没有按项目的计划进行，有哪些成功的要素，为什么发生了失败和错误，今后的项目怎样做才能复制成功、避免失败。非常开放的问题有利于充分探索经验教训。请注意：这里没有像AAR那样的关于“谁”来承担责任的问题，因为回顾不是责备谁的过程。
回顾的过程如下。
确定要讨论的学习点，事先征求或在会上征求项目组的意见。这些应该包括项目的成功因素以及存在问题的地方或需要改进的地方。
确定学习点的优先级，对项目影响大并可以转移给其他项目的学习点排在前面。
讨论每个有优先级的学习点，把它看作上文提到的AAR。
小贴士
对KM来说，回顾影响大的项目就是一次很棒的概念验证，因为它肯定会引出可重复利用的知识，这些知识可以在其他业务上产生价值。寻找已经获得知识的成功项目，并用它来促进回顾。
知识记录的技术
知识记录的技术分两类：记录技术和存储技术。
记录技术
通常会议引导员站在会议室的前面，在挂图上写上要点。然而，当对话渐入佳境时，你不可能又快又细地写下要点，抓住正在讨论的知识的细微之处和背景信息。因此，你需要记录会议或采访。买一台数字录音机，要么自己抄写录音（耗时，但准确）或利用转录服务（更经济，但他们可能不了解技术背景或术语）。
录像也是获取知识的一种好方式，不是录下整个回顾或采访过程（再看的时候无聊沉闷），而是在采访或回顾结束后立即录下简短的总结。人的声音和面孔给知识增添了背景、人情味和可信度。
小贴士
给你的KM团队买一些质量好的数字录音机和录像机。将音（视）频片段与文件和学习成果联系起来，使音（视）频剪辑成为知识内容的“橱窗”。可考虑利用播客和视频广播。
新知识的存储技术
通常可以将新记录的知识直接放进你的长期知识库，方法是编辑维基网页或把文章发布到知识库（这种长期知识库将在下一章介绍）。在有些情况下，新知识只是临时存储到长期库，也许日后需要进行验证。临时知识可存储在以下这些系统中。
经验教训管理系统
如果经验教训是从许多项目中吸取的，那么就需要获取这些经验教训并存储在某处，可以比较、搜索教训，并将经验教训从一个项目传递到另一个项目。我们需要以一致的格式获取经验教训（如通过基于表单的输入），并以一组一致的元数据存储，以便我们可以在一个系统中检索，所有项目都将有权访问这个系统。这个系统应该包括主动工作流程：经验教训被主动发送给需要它们的人，并把与经验教训有关的行动发送给需要采取行动的人。通常，这些行动包括将经验教训嵌入流程和准则；经验教训嵌入后，就可以进行存档。经验教训管理系统还会生成一组指标，以监督经验教训吸取流程。
博客
虽然可以用讨论论坛来分享来自运营中的学习反思，但博客是比社区或网络分享新知识更好的机制。博客允许人们给知识加标签，人们可以通过评论系统讨论知识。如果你建立了一系列专题博客，那么别人就可以订阅他们感兴趣的话题，如果有新的相关知识，也能立刻通知他们。社区有两个工具：博客是非常新的已记录知识的“推送”工具，而讨论论坛（第13章）是未记录知识的“拉取”工具。
知识记录的治理
以下是一些支持知识记录的治理要素。
知识保留策略，指专注于确定关键人物离开后知识流失的风险，并为记录或转移他们的知识所采取的行动。
确立以下事项的流程的频率：从项目和工作活动中吸取经验教训、在产品开发期间使用A3报告、在正常工作过程中创建知识文章。
项目所需的“知识副产品”的明确定义。
经验教训、A3报告和知识文章的样式指南和质量期望。
培训采访者、经验教训辅导员和知识工程师。
所有流程和技术的参考资料。
从经验教训和A3报告的使用中收集成功案例。
总结
记录新知识是KM框架的另一个重要要素，它需要有自己的角色和责任、流程、技术和治理。你可在实际环境中试验这些要素，选择在你的组织中会起作用并可嵌入流程和系统的记录元素。