我们不可能只行动一步就能改变组织的文化，只能齐心协力、逐渐地改变它。许多KM实施都涉及影响重要利益相关者并与其展开合作。在本章中，我们将介绍：
认同阶梯的步骤；
知识经理成为推销员；
细分受众；
影响策略；
何时使用影响技巧；
来自NASA的案例分析。
认同阶梯的步骤
我们已经认识到，只有齐心协力，才能改变文化；我们还需要认识到，人们并不是一下子就会改变他们的态度的。在改变态度之前，有许多的步骤（见图18-1）。我们应去了解每一个步骤，因为在任何一次互动中，你都不能指望让一个人前进超过两步。
图18-1 利益相关者的“认同阶梯”
1.第一次接触——人们第一次听说KM这个术语。
2.意识——人们意识到KM可能是跟组织相关的一个领域。
3.了解——你帮助人们了解KM意味着什么（用基础术语）。
4.接受——你帮助人们认识到KM对他们和组织都有价值。
5.尝试——人们同意尝试KM，这便迎来了第一道承诺门槛——行动的承诺。你推出了“卖点”—人们“购买”了KM。
6.采用——假设某人对KM的尝试进行得很顺利并且KM为其创造了价值，他便会在此阶段同意更长期地采用KM。
7.制度化——这是个人、团队和公司最终将KM嵌入工作流程的阶段，如第23章所述。
8.内化——这是人们将KM内化为“我们刚做的事儿”的阶段，这时，KM成为组织的核心价值。
这个过程有很多步骤，并且我们容易低估每一步的重要性。许多重要的利益相关者或利益相关者群体从来没有跨越过尝试阶段，或者也许他们采用了KM，但从来没有将它制度化。只有当大多数重要利益相关者到达第7步，KM才相对“安全”。不过，就算这样，你还是需要关注最后一步，即内化步骤，只有这样， KM文化才成为普遍的和无意识的组织文化。
小贴士
用“八阶”梯子来描绘你的重要利益相关者当前的认同水平，同时筹划接下来的几个月，你想如何使他们继续沿着“认同阶梯”向上爬。你当然可以通过一般的沟通来增强“意识”和“了解”，但某些时候，你需要让他们参与直接对话，以帮助他们到达“尝试”阶段。用这个梯子来确定你的沟通优先级和沟通时间。
知识经理成为推销员
你可以向组织介绍KM的主题，并通过一般的沟通和教育提高利益相关者的“意识”和“了解”程度（如下一章所述）。这可以使利益相关者前进到“了解”阶段，并有望达到“接受”的程度，但要达到下一个阶段，即“接受”阶段，你需要从一个教育者变为推销员。
推销员的名声往往不好，传统观念认为销售产品就是耍嘴皮子，而不管产品或服务的质量如何。在KM领域，我们的销售能力既取决于我们的沟通能力，也取决于我们已有的可信度。KM的有效实施取决于你的影响技巧，你可能设计了世界上最好的KM框架，但这个世界不会因此就为你打通一条路，你必须走出去销售它，这意味着你需要了解一些销售产品和影响他人的工具和方法。
了解客户想买什么
你首先需要了解客户想买什么。你可能知道哈佛大学市场营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的话：“人们不想买四分之一英寸的钻头，他们想买四分之一英寸的孔。”（Christensen et al,2006）。因为他们需要这个孔来放架子，这样他们的屋子就整洁了。钻头推销员实际上销售的是改善你住房的能力。同样，你的利益相关者可能不想买KM，但他们买别的东西，而这个东西KM可以提供给他们。你需要了解他们想买什么。一般来说，客户想要的两个“更大的事儿”是“保护”和“机会”。
KM可以提供保护，防止丢失知识、重犯错误、低效和风险。这是我们在第4章作为潜在痛点提到的所有东西，这也是知识保留和传递战略的主要卖点。在劳动力老化的行业和国家，你可以展示关于预计知识流失的令人担忧的数字，也可以谈论这种“企业健忘症”对企业继续有效运行造成的风险。知识保留计划可防止能力流失。
你也可以把KM作为机会来销售。大部分组织已经有许多的知识保留在人们的头脑中，或分散在许多知识库中，他们未充分利用这些知识。利用被低估资产的机会是个有力的理由，哪个经理不想从已有的资产中获得价值呢？
小贴士
根据你对利益相关者的了解，你能进行哪一种“更广泛的销售”?KM能带给他们什么（如保护或机会）？什么是他们想买的？
细分受众
每个推销员都需要了解他们的市场和客户群。要销售KM，你可以考虑三个细分市场。
五分之一的人本能地“接受”KM，他们能立刻就对KM产生兴趣，迅速从“第一次接触”前进到“接受”和“尝试”。以我们的经验，大约20%的人员很可能最初会支持你的想法，并成为你的同盟、支持者和早期采用者。
五分之三的人不关心KM（方式各种各样）。当KM是他们必须做的、是他们工作的一部分，或者如果其他人都在做，他们就会参与。但如果KM是自愿参与或跟他们目前的工作无关的，他们就不会操心。让他们前进到的“尝试”阶段将需要用到本章稍后描述的一系列影响策略。
剩下的五分之一根本就不喜欢KM，他们认为它是个威胁或“窃取他们想法”的一种方式。这些人会抵制KM，除非KM被纳入绩效考核体系，如果他们拒绝分享会使自己的工作前景堪忧。让这些人前进到“接受”阶段非常难，更不要说更高的阶段了。
如果你将KM作为自愿的活动引入组织，在第一个细分市场只能达到20%的市场占有率。许多组织已经发现：当“自下而上”在内部引入播客和微博之类的社交媒体时，只有20%的人会采用，且采用者不会超出热衷者的小圈子。组织中其余80%的人不会参与。也就是说，将KM作为自愿的活动吸引入组织时， 80%的知识仍然未得到利用和管理。加特纳（Gartner,2013）调查显示的数字甚至更糟，他得出结论：对KM技术来说，“听天由命”般的自下而上的方法只有10%的成功率。
你需要利用这20%的热衷者来产生“社会认同”（稍后描述），这会吸引其他人。利用支持者和早期采用者进行试点，带来好处，然后编写案例说服其他人：KM会帮助他们工作，并说服管理层将KM设为企业的期望。
另外，如果公司承诺采用KM，那么最后真的不喜欢它的那部分人（也是20%）就必须知道：如果他们继续逃避或破坏KM工作，他们的未来就危险了。
有时候，在实施计划的早期直接影响这些怀疑者（20%）更有意义，如下面的案例分析所示。
案例分析
我们认识一个非常成功的KM从业者，20世纪90年代，她在律师事务所工作。要想影响律师，让他们把精力投入到KM中，是出了名的困难，因为律师的报酬是和花在客户工作上的时间直接挂钩的，而不是和内部知识分享挂钩。我们的这个朋友接近了最怀疑KM的律所合伙人，并说：“我们有个新的KM框架到位了，告诉我你最大的痛点在哪里，我们会设法解决它们。”这位合伙人没有被说服，但告诉我朋友，只要她不让他手下的律师做任何额外的工作，她就可以尝试帮他们解决一些令他头疼的问题。我朋友分析了令这位合伙人头疼的问题，就开始工作了。不久，律所的其他合伙人就在走廊里问我朋友，为什么这个合伙人得到了这么多的关注，他们何时可以从KM中受益？她告诉他们，她会尽快带来项目路径图，并给他们制定一张时间表以便跟踪进度。通过主动去找最怀疑的合伙人并做好工作，我朋友在这家律所营造了“KM拉动效应”，这意味着她可以大大减少推销工作。
影响策略
知识经理需要了解影响和说服的基本策略，以便让利益相关者在认同阶梯上前进。《健心房》（Mind Gym）这本书（Bailey and Black,2014）描述了9个影响策略，这些策略基于“买家”的性格和情况，你可以从中选择。
推理——用逻辑推理来提出理由。
你的推理可能是这样的。
KM如果应用到招标中，应该可以把我们的投标转化率提高20%，按新业务来算价值500万美元。我们是回顾了过去3年的投标损失后计算出这个数字的，通过知识的再利用和最佳实践，本来是可以避免这些损失的。
为了说服所有利益相关者，推理肯定是必要的（即使其他影响技巧也会产生“销售”）。因此，你需要为KM创造一个有说服力的逻辑案例，这个案例必须兼顾个人利益和公司利益。
鼓舞——诉诸情感并形成愿景。
当你希望对愿景产生情感上的承诺时，你会采用这种方法。激励策略需要坚信、精力和激情，但对20%的早期采用者特别有效。
想象一下我们希望拥有哪些知识，在每个决策点知道我们过去尝试了什么，哪些有用，哪些没用。我们员工的脑子里保存了10 000年的经验，想象一下，如果这些资源能为大楼里的每个人所用，可能会发生什么。
提问——引导他人发现KM的价值。
你组织的人什么时候用到知识？有哪些知识在决策中起到了关键作用？如果每个人对他们需要的知识都有完全的访问权，你觉得我们可以多赢得多少业务？在你的组织中，眼下负责KM的人，正以严格、系统、可控的方式处理这些重要的知识吗？
这是更难运用的一种策略之一，因为你不知道他人将如何响应，但当与高级员工谈话时，这是最有效的方法之一。
奉承——使你的利益相关者自我感觉良好，他就会肯定你，这就是奉承策略。
丹，你是整个管理层中最聪明和最积极进取的领导，我知道你一直在寻找真正能改进部门的方式。让我来告诉你KM这个新生事物吧。
当与比你职位高得多的人谈话时，当奉承可能像“拍马屁”时，不要用这种方法；当你连自己说的话都不相信时，不要用它。人们很容易察觉出来这不真诚。
做交易——当你因为他人同意你而给他们一些回报时，可以采用这种方法。
苏茜，我想和你做笔交易。让我在你的业务部门进行KM试点，我向你保证，在3个月内让你的业绩提高10%。
你运用这种方法的能力非常依赖于你的自信和提供回报的能力，要确保你能兑现诺言。
请求支持——这种方法是向对方简单地要求做某事，因为你想做或需要做这件事。
大卫，我真的需要支持，我需要一个业务区块来进行经验教训吸取系统试验，你的部门很适合，你能帮我吗？
只有他人在乎你和你们之间的关系时，这种策略才管用。如果你之前很少使用这种方法，别人就会难以抗拒，但要明白，你必须在日后报答他的支持。
利用沉默的盟友（社会认同）——用他人正从KM获得价值这个事实作为说服的理由。在社会认同中要展示他人的案例，且他人的情况尽可能和目标“买家”的情况相似。他人正在推行KM并因此获益，这就是你在宣传产品的电视广告上听到的“路人”的声音。广告商用这些故事的原因是人们易受别人的影响。对KM不确定的人在深层的潜意识里，更容易从“路人”的案例中获得暗示。
这种技巧在60%的受众中很管用，这些人不关心KM，但可能会被他人从中得到的好处说服。
这是我们的一位工程师，他正在谈论KM如何帮他快速寻找答案并解决问题，使他能够提前交付项目。
你可以利用社会认同来支持KM，做法如下。
一开始，在组织内部让拥护者进行KM试验和“概念验证”（见第22章）。
试验成功后，请拥护者讲他们的案例，并拍摄下来。
录制一个短视频案例，案例结构要沿着这个脉络——“这是我的问题……我试过用KM作为解决方案……这是我得到的好处”。
广泛地利用这些视频，将它嵌入幻灯片、公司内部网以及你的KM介绍中，并把它作为KM宣传计划的一部分（第19章）。
小贴士
回顾KM的每个成功案例，无论有多小，都把它当作一次收集社会认同的机会。随身带着录像机（幸运的是，大部分数码相机、智能手机和平板电脑都能录视频），记录“路人”描述KM能给他们带来什么价值的案例。
援引权威——用规则或原则来要求的方式。
在项目程序里说你必须召开经验教训吸取会议。
当KM政策就位（见第23章）和KM已经变成明确的期望时，这种技巧是你说服那20%的落后者时使用的。一旦你有了高层的支持，你就可以充分利用首席执行官的声明或短视频，援引权威来说服反对者。例如，BP就引用了CEO约翰·布朗的语录，来支持KM的推进。
强迫——“就得这么做，否则……”
在KM中采用这种策略最好的例子是巴克曼实验室的CEO鲍勃·巴克曼（Bob Buckman），他声明“在整个机构参与积极有效的知识分享的人，是我们唯一考虑晋升的人”（Buckman,2004,p145）。这是高管层适合使用的技巧，在铺开阶段后期，当你需要“消除”最后几个不愿采用KM的人员时，可能需要高管层代表你使用这种技巧。显然，在KM已完全采用并完全嵌入前，在经理们和知识工作者完全相信KM的价值之前，不能用此策略。
小贴士
向利益相关者尝试这些技巧前，先在KM团队和KM拥护者身上练习，直到你和他们已经掌握了影响策略的全部技巧，再面向不同的人使用。
何时使用影响技巧
图18-2显示了何时使用不同的影响技巧。推理、鼓舞和提问在任何阶段都有用，但它们是你在实施的早期阶段和与高管合作时的主要影响策略。当尝试说服中级管理人员主持KM试点时，交易、请求支持和奉承开始发挥作用。在铺开阶段，利用社会认同及沉默的盟友特别重要。援引权威和强迫只能在后期使用，即当KM已变成明确的企业期望，打算全面铺开或已经铺开后使用。
图18-2 何时使用不同的影响技巧
小贴士
每次“销售”对话后，进行事后回顾。什么策略有用？它为什么成功了？什么策略没有用？为什么？下次对话时，你会做何改变（或者重复和强化）？
案例分析
下面的案例是迈克尔·李普卡所述（NASA安全中心的KM专家），他强调：利益相关者的参与和KM框架的设计一样重要（Lipka,2015）。李普卡以前为美国空军工作，并搭建了一个网上社区平台，他想当然地认为在军事机构，如果说了这么做，人们就会参与。但实际上别人没有，李普卡得到了一次深刻的教训。
只给别人一个系统就希望他们使用，这是痴心妄想。吸引和争取潜在用户的艰苦工作至少和为他们设计和建造系统一样重要与艰难。
所以我努力开发了实施计划，举行了两天研讨会，讨论系统可能帮助填补的知识差距。我还定义了社区的角色和责任，解释了知识映射的过程。然而我忽略了最重要的元素——价值主张：使人们相信他们从系统得到的好处会超过他们付出的努力。价值主张必须简单易懂，把它限制在两三个关键好处之内。
实施计划和研讨会的效果立竿见影，在我与空军合作期间，Knowledge Now实践社区工具赢得了超过10万用户，这些用户来自全球所有军事分支机构。
当我2011年到NASA工作时，我对空军的经验教训记忆犹新。在我为安全和任务保证办公室开发知识分享计划（OSMA）时，这件事指导了我。我没有简单地安排活动，并期望人们现身参与，而是花了大量的时间和OSMA的领导层及来自其他机构的人谈话，以确保我的会议提供有用的信息。最终这些早期的努力得到了回报。活动吸引了约80名参与者，他们对活动的评价很高。空军计划一开始就遭遇挫折，虽然让我痛苦，但它是宝贵的教训，鞭策我为目前的知识分享努力，并将在我的整个职业生涯中继续影响我。
总结
实施KM涉及与利益相关者合作，运用销售技巧和影响策略，有条不紊地帮助他们在认同的梯子上一步一个台阶。确保你完全了解这些技巧和策略，确保你已经实践它们，事先演练了你的说服技巧。KM实施的难点就在于：一个一个地、一步一步地改变重要利益相关者的想法。