实施任何KM都必须了解和接触潜在的组织文化（或者在大型组织里的亚文化）。我们所说的文化指的是普遍和广泛的价值观、态度、行为习惯和思维方式。因为这些已成为习惯，它们在很大程度上是人们无意识的结果，并且因为经常看到别人就是这么干的，而加深对文化的认同。文化特质能自我强化，所以很难改变。为了有效地沟通和变革，清楚地了解支持和反对KM实施目标的人的特质和行为至关重要。充分了解后，你就可以确定在沟通和变革管理工作中可以利用或必须绕开的那些文化。
在本章中，我们将介绍以下内容：
KM成为文化变革的代理；
描绘当前文化；
了解文化动因；
沟通和变革；
沟通计划。
KM成为文化变革的代理
KM需要一种支持性的文化，但是如何在开始KM之前发展这种文化呢？你应该等待文化改变了再开始你的KM计划，还是先开始你的KM计划，并下决心重塑文化呢？我们的建议是后者。KM本身就是一个强大的行为和文化变革代理，所以等待有利的文化建设好了再做KM，这毫无意义。
通过下列步骤，可将KM的引入作为文化变革计划。
描绘当前的文化，这样你就能了解需要克服的文化障碍和可利用的文化习惯。
寻找文化障碍最弱或对知识和KM的需求最强的小业务区块，把它们作为你的试点区（见第22章）。
在试点区取得成功，然后在你的沟通计划中，以“社会认同”的方式收录成功案例（第18章）。
多次重复上一步，直到在企业内形成新的文化习惯。
与此同时，游说你的赞助者和指导团队开始为你已确立的新文化消除障碍。
描绘当前的文化
你的第一步是了解当前的文化，并确定哪些可能对KM造成障碍，以及哪些可能支持KM。有两种主要的方法可用来描绘组织的文化：
文化维度法；
文化原型法。
文化维度法
在这种方法中，不同的文化特质被认定为单独的维度，每个维度被表示为一把尺子，相反的特质位于两端（见下文）。对目标受众的代表性样本进行调查（通常采用调查问卷的形式），以了解他们在每个文化维度上的得分，然后把结果汇总形成目标群体的文化概况。与任何框架一样，你选择的维度取决于你有兴趣探索的文化方面。在我们的案例中，我们对影响组织中的学习和知识使用的文化特质感兴趣。我们确定了组织学习/KM文化的10个潜在维度，具体如下所述。
开放vs防御：分析人们的学习目的，人们对自己的表现（包括错误）感觉舒服的程度。这个维度的消极方面就是防御——在“责怪文化”中培养出来的那种行为。
真诚vs不真诚：与同级或高层沟通时，人们筛选知识和信息的程度。这有时也被称为“透明度”。开放和真诚的概念有一些重叠部分，但不真诚与防御是明显不同的两个概念。
授权vs无权：在没有领导批准的情况下，人们能够用知识采取行动的程度。无权文化就是你必须请求管理人员的许可才能再利用知识，或者是一种微观管理（micro-management）的文化。
学习者vs知道者：人们重视获取新知识的程度，这些知识与他们头脑中已经掌握的知识相反。马多克和维顿（Maddock and Viton,2010）对这二者的区别注释深刻，他们将“知道者”文化描述为将新想法被关在门外的文化，而“学习者”文化是不仅对新想法开放，还特意寻找与自己相反概念的一种文化。
需要分享vs需要知道：人们把自己的知识提供给他人，而不是保守秘密的程度，指人们感觉与他人分享相关知识的风险级别。“需要知道”“只给你看”“最高机密”都属于需要知道的文化。
挑战vs接受：人们寻求了解“为什么事情是这样”的程度，它更多的是关于知识的好奇心，而不仅仅是学习。它包括接受创新和挑战现状的意愿。
合作vs竞争：人们认同并分享他人成功而不是把他们当作竞争者的程度。
记住vs忘记：人们在对未来进行计划时，承认并接纳过去的程度，以及他们自觉记录决策、判断、知识等供将来参考的程度。
战略耐心vs短期主义：人们考虑“更大的格局”，并尝试了解他们的行动如何适应组织更广泛、更长期愿景的程度。
不懈追求卓越vs自满：组织承认总是有改进余地的程度。最配称“学习型”的组织是那些承认他们还有很远的路要走的组织。
案例分析
一个常见的文化特质是“不是这里发明的综合征”，这是经典的“知道者”行为，表明人们不相信来自他人的知识。如果他们没有自己发明它，他们就不会接受它。一个团队领导遇到了这个问题，他发起了“拒绝单源解决方案”的倡议。他制定了规则：他不会接受任何只由团队发明的解决方案，他希望每个方案都有多个来源，这意味着团队必须学习他人经验。这是个简单的规则，但他能够用它来推动“学习者”行为，同时消除“知道者”行为。
文化原型法
原型法由大卫·斯诺登（Snowden,2005）率先引入KM领域，是指从8～12人的小组收集关于知识、学习行为的正面和负面经验的案例。为了获得有代表性的经验，你将需要与不同的小组召开6～8次研讨会，并且与会人员的情况和服务年限均不同。
收集了案例后，每组回顾案例，并用即时贴给它们标上价值观、态度和行为。
价值观描述了文化中隐含的信念，并可能是文化特质的表现。
态度描述了人们自然的响应方式，例如，遇到挑战时的对抗态度。
行为描述了对情况和人的典型反应，它们暴露了潜在的价值观和态度。
这些即时贴共同揭示了潜在的文化。做完标记后，去掉案例，把即时贴标签按照关联程度集中起来，然后取其中一组属性，创造一个能体现这些属性的虚构人物。
每次会议都能创造5～15个原型人物，他们是从案例中发生的行为和特质中提取出来的虚构代表。这个提取过程很重要，因为它允许小组从具体的经验中概括，而不针对个人。通过一系列焦点小组会议，原型诞生，把它们收集起来交给“艺术家”进行发挥，让“艺术家”对原型的描述进行合并和整理（Lambe, 2007）。
一般会确定10～15个原型，它们共同代表该组织的主流文化行为。这些原型的背景非常丰富，背后有大量案例可以说明他们的行为模式在实践中如何发挥作用。
例如，我们遇到一个常见的原型行为叫作“松鼠”，它代表私人囤积所有信息和知识资产的行为，需要有人说服他们分享经验。“松鼠”不愿分享，有时是因为他们不确定自己的经验是否适合其他同事，害怕分享可能产生问题并祸及自身。
几年来我们确定了在许多不同类型组织中发生的原型行为，制作了文化原型卡。这样就可以采用不太耗时的方法：一个由不同人员组成的小组选择了他们认可的行为模式卡，我们对结果汇总后，提取10～12张被人选择最多的卡，用来代表该组织的文化简况。这种方法虽然很快，但缺少背景案例，所以不能给出这些行为模式如何在该组织实践中的具体例子。为了解决这个问题，你可以开个简短的焦点小组会，只分享最被认可的原型的案例。
你应该使用哪种方法
两种方法都有不同的优势和弱点，维度法是高度结构化的，专注于影响组织中知识的使用、分享和学习的已知因素。维度法容易使用，可从分析中获得高层的结论，并为在将来的调查中衡量文化行为的变化提供基准。然而，维度法可能无法捕捉在框架中没有体现但对该组织的知识使用有影响的不寻常的文化特质。
原型法更耗费人力，但可以捕捉在标准框架之外的文化特质。收集的案例给公认行为提供了丰富的情境背景，而这往往有助于分析塑造这种文化的推动和制约因素，但不太适合用来形成基准。如果你有时间和资源，那么两种方法的组合是最理想的，会让你更全面地了解组织文化。
了解文化动因
全面了解了组织文化之后，下一步就是了解是什么推动、塑造或强化了这种文化。常见的因素有领导行为、基础设施以及奖励制度。例如，“松鼠”行为经常会被通用信息平台质量不佳，以及缺少信息治理和质量控制所强化。
维度法也有助于确定潜在的变革动因。
防御受到组织应对失败方式的影响。如果失败会受到惩罚（无论是正式的还是非正式的），人们就会防御。
不真诚的行为经常受领导行为的影响。如果领导塑造了一种真诚透明的领导风格，员工往往也会效仿。
无权受许多因素的影响，例如为新工作所需的审批级数，或目标设定系统的细节，或员工的微观管理。
“知道者”行为受人们得到认可和奖励的方式，特别是对“个人英雄”和知识囤积者的认可。
“需要知道”行为受到对信息安全担心，还有依赖个人来保证安全而不是IT系统的影响。
接受现实和自满行为与领导层有直接的关系。如果领导不挑战现状，员工也不会。
竞争行为受竞争激励措施影响，例如，员工个人考核的“强制排名”，或要求各运营单位为奖金、预算或奖品展开竞争。
忘记行为也受领导的影响，还因缺少帮助记忆的KM框架所强化。
短期主义经常受奖励制度的影响，最好的例子就是许多咨询公司和律师事务所采用的时薪制度。在短期内交付的压力与需要思考和捕捉可长期利用的知识相矛盾。
了解文化动因有助于我们确定可纳入变革管理计划的挑战水平，同时有助于在沟通计划中塑造这些信息。
案例分析
我们曾与一家公司合作，尝试在许多工厂中评选“年度工厂奖”，并在工厂引入最佳实践分享。公司决定让“最佳实践分享”成为“年度工厂奖”的获奖条件之一，每个工厂都需要提交一定数量的最佳实践。一家“老谋深算”的工厂等到评奖截止日期前，才发布了他们所有的最佳实践；这么做，既不耽误被计入奖励，又使对手不能从知识的再利用中受益。由此可见，在这家公司里，竞争文化胜过了分享文化。
沟通与变革
沟通在变革管理战略中占很大的一部分，正是通过沟通，才使整个组织上了前三个认同阶梯（见第19章）：第一次接触、意识和了解。在2009年的一篇博文中，赛斯·卡汉（Seth kahan）描述了他在世界银行领导KM时获得的经验教训，并对比了他第一次失败的KM计划与第二次成功的KM计划，第二次成功的部分原因是，他加强了沟通。
第一次计划“由几个精心挑选的世界级管理领袖组成，利用专门的预算来设计和实施一个强大的新工具，他们希望这会彻底改变商业模式。我们在闭门会上碰面，目睹了精彩的演示，并惊叹于互联网传播知识的力量”。换句话说，KM是由一个封闭小组推动的，他们只与其他热衷者交流。结果不出所料，什么好处也没有得到。
第二次计划没有预算，也没有资源，只是“告诉大家我们要做什么。事实上，我们花了很多时间思考怎么尽我们所能、尽可能快地告诉更多的人。我们甚至定期与批评者会面，因为他们的意见有时候是我们最需要的”。第二次计划是作为变革计划运行的，沟通延伸到封闭的支持者群体以外，我们确保和每个人接触。不到两年的时间，KM计划就改变了机构。赛斯根据自己的经验，明确了KM变化的7个经验教训。
加强沟通，让大家明白，并帮你传播。但是正像他说的，这不是单向的沟通，而是一场传播的对话。
确定并激励你最有价值的成员，他们是你的支持者和KM的拥护者，他们可以帮助你向前推进KM。
了解变革的领域。赛斯有一种方法来描绘利益相关者的支持，类似于我们在第18章描述的方法。
在大而分散的组织中，通过社区加快发展KM。较小的集中组织可找其他方法来引入和实施KM。
打破瓶颈和僵局，赛斯建议效仿特种部队的精神，但请不要强迫别人！
快速推动KM，赛斯建议用特别的活动来推动进度。可选的方式是围绕早期的成功做文章，并依靠社会认同。
当变革进展迅速时，保持专注。当KM成功时，它就能惊人地加速（Kahan, 2009）。
小贴士
沟通计划不用KM术语，而是用业务语言，比如创新、协作这样的术语。总之，向一线员工传授诀窍、找到最佳实践、从经验中学习、加快学习速度比知识创造、知识整合、隐性知识分享等KM术语更容易理解。
沟通计划
沟通是变革运动的关键，沟通计划应成为KM实施的一个核心要素。沟通计划应该基于以下原则拟订。
从第一天起就开始沟通计划，即与你开始KM战略的时间相同。
让团队成员对KM沟通计划负起责任来。
确保“沟通”是KM预算中的项目之一。
确定你的主要利益相关者群体和主要沟通渠道以及适合每个人的沟通信息。
起草一个“简单的信息”，为KM提供一个合乎逻辑的案例，并描绘愿景（涵盖第18章描述的推理和鼓舞策略）。
沟通中直接点出文化动因，记住用朴实的语言。
创建一个标准的沟通素材包，例如一组标准的幻灯片和视频，KM团队的全体成员和所有的KM拥护者都可以使用它。
给沟通计划设计一个标志和标语，可考虑采用水杯、公司日历、鼠标垫的形式等。
确保每季度至少与“全体员工”沟通一次。
列出内部邮寄名单或社交媒体渠道。
与最重要的利益相关者进行面对面的沟通（运用第18章描述的影响技巧）。
传达你的计划，即使细节还不够清楚。
在任何早期的成功出现之前，所有广泛的沟通都应该在组织的内部进行，并且应该把重点放在早期的认同阶梯，即第一次接触、意识和了解上。
只要你进行了一些成功的概念验证，沟通活动就应该利用这些形成社会认同，同时应该开始组织以外的沟通，这样外界的看法就会源源不断地反馈回来。
小贴士
你需要平衡高级业务经理的期望与知识工作者的期望。这两个客户群对KM可能有不同的期望、要求和价值主张。因此，你在沟通中需要向高级经理传达“这对业务有什么好处”，而向知识工作者传达“这对我们有什么好处”。
总结
白宫新闻秘书迈克尔·麦柯里（Michael Mclurry）离开白宫后不久，《哈佛商业评论》的一位作者问他：“如何成为更好的沟通者？”麦柯里回答：“首先要知道你想说什么，并把它准确、简单地说出来，并坚定地一遍又一遍地讲案例。你必须坚持。”（Coleman and Barguin,2010）。在试图影响文化变革时，坚持和重复特别重要，因为文化习惯是根深蒂固的。
做好KM沟通计划，让专人负责，确定你的受众和关键信息，还有一定要坚持！请放心——你永远不会过度沟通。