“试验和试点”阶段是你开始在企业中测试知识管理的阶段。在本章中，我们区分了以下两种类型的测试。
“概念验证”试验是指将一个KM流程或技术应用到一个业务问题，目的是证明你的组织可以应用它，有时甚至可以快速获胜。概念验证试验通常持续几天，最多持续几周的时间。
KM试点是指将完整（但经常简化）的KM框架应用到业务问题中，目的是获得知识和创造成功案例。KM试点会持续几个月，甚至一年的时间。
本章涵盖下列主题：
概念验证试验；
去哪里寻找快速制胜；
选择KM试点项目；
最小可行性KM框架；
交付KM试点；
达到组织的决策点。
概念验证试验
在KM的早期阶段，甚至可能还在起草战略时，你可能就需要提供一些概念验证试验，以显示短期进度和立竿见影的效果，这样人们就可以看到KM已付诸实施并了解它带来的价值。第2章将此描述为“机会主导的计划”，它应该与你的战略计划同时进行。这些试验是对KM工具或流程的小举措，目的是让人们看到KM已付诸实施，并认识到“KM并非镜花水月——它可以发挥作用”。
当你与利益相关者谈话时，你可能会发现很多机会来测试KM的流程和技术。合适的机会包括以下几种。
经验教训吸取会，例如回顾一个棘手或成功的项目。我曾为一个合作伙伴服务，当时他们的项目发生了灾难性错误，他们直接和我说：“如果你能从这个项目中获得知识，那我们就会相信你所说的KM。”我们确实收集到了一些非常强大的知识，而这为管理层对KM的支持打开了大门。
同行对备受瞩目的项目的协助。这一直是许多公司的概念验证，它直接证明了可以在项目组之间分享宝贵的知识，并且可以对项目的计划产生积极的影响。在第29章中，谭新德描述了在产品开发机构关于同行协助的一个早期试验。
促进关键主题的知识交流。在另一个我们合作过的组织中，概念验证是把来自世界各地的专家聚在一起，就竞标和赢得政府的大额订单形成公司的最佳实践。
创造关键主题的知识资产。我们合作过的另一个客户经历了一系列的合并，系统编译了知识，并将其总结为“关于实现有效的合并，我们学到了什么”。
实践社区的启动活动。我们有个客户正在寻求发展知识分享的行为，而社区启动的成功说服他们这值得支持。
对一个即将离职的专家的挽留面谈。这是许多基于保留知识的KM策略的概念验证。管理层想看到有可能保留什么知识，而且他们想了解一下KM到底可以产生什么样宝贵的产出。
在每种情况下，你都应该从概念验证寻求两件事。第一件是一些宝贵的知识，要么在人员之间交流，要么作为经验教训或指导来获取。第二件是来自有关人员的案例、反应或反馈，比如说“你好，我们试了KM，它很好，也不难，而且产生了实际的价值”。
案例分析
这个故事改编自戈雷利克等人（Gorelick et al,2004）的案例。德爱基金会（Charity Tearfund）知识经理保罗·惠芬进行了一次早期概念验证。基金会有精心规划和咨询的传统，但不熟悉试验和试点的方法，保罗便从一些小规模的KM流程示范开始。
德爱基金会的一项关键活动是提供对灾难的援助，这对其工作成功、实现愿景和使命至关重要。知识不会从一个灾难援助项目自动转移到另一个项目，因为世界不同地方的灾难援助项目经常是由不同的人员参与的，并且具有非常不同的特点。然而，如果能获取、保存和再利用知识，提高援助的有效性，从而拯救生命，就存在巨大的潜在好处。保罗把灾难援助选作一次检验知识获取和再利用的机会。保罗的报告如下。
毫无疑问，这证明了孟加拉国在1999年夏天的项目回顾是件好事。
更好的做法是：只是做一些事并向人们证明这些流程有多简单但又多强大。
孟加拉国项目回顾得到参与者的普遍接受，并确定和记录了几个经验教训，在今后的洪水援助计划中可以利用它们。然而，结果证明这不仅仅是理论学习，因为在回顾完成后不久，奥里萨飓风就袭击了印度并引发了洪水。
虽然奥里萨飓风是突发灾难，不像孟加拉国的洪水已经持续了几周的时间，但是基金会发现：从孟加拉国得到的许多经验教训适用于奥里萨。亚洲团队领导做的第一件事就是找到孟加拉国的经验教训，因为它们是适用的且刚发生不久。这个过程给他留下了深刻印象，并使他成为KM在管理层的有效倡导者。
去哪里寻找快速制胜
当试验是基于知识拉取，而不是知识推送时，通过概念验证实现业务价值是最容易的，即通过具体业务对知识的需要来驱动。许多公司似乎本能地从知识推送开始，并分享和复制最佳实践。这个想法虽然诱人，但没有实现业务的快速制胜。例如，你可能捕捉到合并的最佳实践，但至下次合并之前的这段时间较长，因此短期内可能没有机会进行知识再利用。退一步说，即使有机会，也可能要处理“不在这里发明”的障碍。
相反，找到有问题的业务部分，帮助他们用KM流程获取知识，从而解决问题。这样获取的知识会得到及时应用，找到乐意的受众，而且很少有或没有“不在这里发明”的障碍。
选择KM试点项目
试点就是测试和完善KM框架，试运行KM框架的目的如下：
了解组织中的KM哪些有用和哪些没用；
测试框架，寻找改进它的方法；
为未来影响提供成功案例；
收集足够的价值证据，高级管理层就会承诺铺开KM。
一个有效的试点将涉及知识领域或实践领域，可以覆盖多个业务团队和部门，而不是覆盖一个业务项目或团队。因此，它就可以测试KM框架在跨组织环境中的有效性和价值。更好地获取知识可以显著地提高绩效，下面列出了适用于KM试点的业务问题。在你的战略阶段，当确定关键的业务动因时，可能已经确定了其中一些问题（见第4章）。所有以下这些业务活动都属于KM可以解决的“业务改进的领域”，而不是在一个特定情况下应用单个KM工具的机会。
不为组织所熟悉，但通过快速学习会给业务带来好处的关键业务活动。如果只是组织的局部对活动不熟悉，那么以前完成的关于该业务的传递知识可能带来巨大的收益。
需要不断改进，并且KM能帮助加快学习速率的重复性业务活动。
在几个不同地点执行且表现水平不一的情况下，KM能提供与表现优秀者交流知识的机会，以改善表现不佳者的活动。
在快速变化、创新和快速学习对生存至关重要的业务领域，KM能帮助团队分享和学习，以及访问相关的知识库。
因为业务快速增长，需要增加丰富的经验和技能才能交付项目与服务的领域。
当你开始环顾四周时，会发现有许多KM试点的商机。你的“机会罐”很快就会满到溢出，而且你将需要想办法比较和排列这些试点机会，从而找到最有希望实现的机会。我们有一套排名标准，已经用了差不多15年，标准包括如何处理下列问题。
如果项目成功了，我们能衡量价值并因此证明这次试点“起作用了”吗？
在潜在的试点区内，有没有管理层对KM的有力支持？
如果我们创造、采集或分享知识，是不是只针对试点团队，其他跨业务人员能用它吗？允许我们利用结果传播好处吗？
在试点中学到的知识可以用来在组织中扩大KM吗？
在要求的时间内，以现有的资源（资金、人员、KM支持等）成功完成试点的概率高吗？
如果你能对所有这些问题非常肯定地说“是”，那么这些将是排名靠前的试点，适合选作你KM计划的一部分。
小贴士
确保不遗漏高级别试点。许多经理假设KM是“我的员工需要的东西”，试点项目将处理组织中低级别的例行任务。然而，KM在各个层面都是有价值的，而经理也是知识工作者。当你提出KM试点时，还要在高层寻找试点。例如，关注剥离、收购或业务重组的试点。在这些领域进行高级别KM试点可以提供巨大的价值，进而为高级经理解决问题并获得他们的支持。
最小可行性KM框架
在精益制造和初创公司中，有一个概念叫“最小可行性产品”（minimum viable product），也就是你可以制造的最简单版本的产品，但它仍然能给客户带来价值。制造商通常给部分客户，例如最早的采用者，制造并发布简单且不加修饰的版本，以便及时获得客户的反馈，了解产品的使用情况，并获取经验供下一版本的产品参考。
在许多方面，这些都是第一批KM试点的目标。第一个KM试点可看作完整KM框架的早期版本原型，发布的目的是获得知识和用户反馈，以及创造业务价值。在试点阶段尽早发布最小可行性KM框架有现实的好处。“可行”意味着框架应该是完整的，而不是只有一两个要素。“最小”意味着它应该尽可能简单，同时仍然能够增值。你不需要等待完整的技术或完整记录的流程，而要从简单的东西开始，去获得知识和反馈。
例如，如果你想在某个业务领域试点KM，这个领域的多个业务单位间需要共享知识，看看你能采取哪种做法。一般的做法是引进技术（如Yammer或Jive）并预期人们会开始用它。然而，这既不是最小也不是可行的，这些技术都得到了充分的发展，有许多特性，技术本身也不是一个完整的框架。最好引进一个简单的框架，例如社区协调员（角色）安排每月的讨论（流程），利用电话会议（技术）讨论关键知识问题的明确议程（治理）。一旦社区认识到这个最小系统有价值，它们就会依赖这个系统。提升这个系统的复杂性和成熟度，直到它们有一个完全满足需要的KM框架。这正是下面的案例分析中采用的方法。
案例分析
我们以前的一个同事是某个组织的KM拥护者，该组织刚开始做KM。受第一家公司KM研讨会的感染，他决定进行自己的KM试点。他与一群同事建立了一个简单的框架，每隔10周或11周，他们就会举行电话会议，讨论关键的运营问题和如何解决它们。他们将这称为运营论坛。知识分享吸引了更多的人从不同的国家来电，其中有些人为了参加会议甚至等到深夜。一天夜里，运营负责人参加了一次电话会议，他听到的知识分享让他人兴奋。因而，他批准建立了一个运营卓越的实践社区，由门户网站支持，作为一个公共区域来收集知识和提问题。然后社区就开始发展，并受到成功案例的激励，后来持续运行了近20年。
第一次电话会议涉及10人，是最小可行性框架，复杂的实践社区从这里开始发展。这是一个比从门户开始更稳健的起点。
交付KM试点
三个关键角色
试点项目中有三个主要角色。
第一个是业务赞助者（business sponsor），他们就像企业内部的客户。他们在设定试点方向、提供资源、商定目标和可交付成果时会发挥积极作用。业务赞助者很可能是主持试点的业务单位的经理，他们对保证项目的成功至关重要。
第二个是本地试点项目经理（local pilot project manager），这个人负责交付项目成果。这个角色必须由企业内的某人担任，这样项目才会被视为企业内部的，而不是“由外部专家做的”东西。
第三个角色是KM团队成员（KM team member），他们与本地的项目经理密切合作，实施项目，提供KM流程、工具和技术。KM团队成员可以把从试点项目中学到的知识反馈给KM团队，并可以依据项目的复杂性和范围在试点项目专职工作。
项目活动的顺序
以下内容描述KM试点项目中的通用活动。
划定试点范围（scope the pilot），目的是确定约束和环境。划定试点范围阶段可能要花一周或更多的时间，因为你开始详细了解业务的性质，请找出：
组织试点部分的重要利益相关者；
KM需要解决的主要业务问题；
工作实践中的知识流及其瓶颈和停顿；
KM的杠杆点；
KM将解决的业务指标（用第9章的流程为试点绘制收益图）；
业务指标的当下（基线）水平；
积极的知识访问可以在多大程度上改善指标；
有没有正在进行的其他举措可能与KM冲突。
划定范围阶段后，与前面描述的三个角色一起为试点计划开发职权范围文件（develop a terms of reference document），该文件包含以下内容：
环境（context）——进行试点的群体或实践领域的背景和简介；
利益相关者（stake holders）——重要利益相关者及其要求的列表；
要解决的关键知识主题（key knowledge topics to be addressed）——知识主题，也可以包括术语表；
要影响的KPI及成功条件（KPIs to be impated and conditions for success）——包括基准指标的分析，这样你就知道“前置KM”的指标是什么；
试点项目的方法和范围（pilot project approach and scope）——要采用的方法，要应用的最小可行性KM框架，范围内和范围外的元素；
从试点可交付的成果（deliverable from the pilot）——包括日期和职责；
实施计划（implementation plan）——任务、持续时间和资源；
要解决的风险和障碍（risks and obstacles to be addressed）——包括缓解措施；
资源（resources）——资金和人力。
介绍KM的概念。与业务领域的人一起探索KM可能对他们有什么价值。进行一些概念验证。讨论提议的KM框架，如有必要，就根据反馈改变它。选择合适、简单的KM技术，要考虑到本地的文化、做法和工作习惯。融入和参与或启动任何会支持试点的实践社区，利用同行协助让人们参与实践社区。利用技术支持社区的讨论和问答对话，确定适当的保密需求。
培训指导成员独立工作。最初，KM团队成员需要推动KM流程，最后可以把这个活动转移给业务人员或是KM拥护者，或是主管、项目负责人。根据受众的经验定制培训，选择他们熟悉的培训方式。尝试接近组织内所有相关级别的人，不仅是经理，还有工厂基层工作人员、销售人员、技工等。
知识领导力可以在任何级别发生。确保KM团队提供定期和随叫随到的支持，直到框架完全嵌入，但你的角色仅限于支持，业务人员必须自己去“做”KM。你尤其需要继续支持和指导本地的试点项目经理。
与本地企业合作建立知识库。你需要显性知识的某种储备，将其作为KM框架的一部分。你可以预先填充知识库，以便能够证明价值，但随后应尽快将知识库的建设和维护移交给企业内的某个人。你为企业做得越多，他们就会越难接管。
对照可交付成果审查项目。如果一切顺利，那么你的试点项目应该能够通过KM，实现其重大且可衡量业务价值的目标。如果你在项目的划定范围阶段绘制了收益图，那么这会帮你跟踪事情进展，并相应地调整工作重点，帮助本地的项目经理按照时间、预算和规格交付项目。进行定期审查，就像你做任何其他的商业项目，寻找证据证明项目正按照时间和预算走在正轨上，它将达成目标并带来收益。
监督和报告价值的交付。如果你选择了希望影响的业务指标，如缩短交付时间、提高交付质量、加大销量等，并确定了这些基线，那么你需要监督业务指标何时开始在基准上改善。这种改善可能不是完全由于KM，所以你还需要寻找将特定的业务成果与特定的KM举措相关的示例。
展示试点项目。如果项目进展顺利并交付了价值，你会希望能够用它做营销材料，或者作为其他项目学习的榜样。尽你所能收集材料，它们可用作“社会认同”，同时仍会给企业带来交付的信誉。这些材料可能包括以下内容：
交付的价值衡量、采用的硬业务指标、节省的资金、缩短的周期时间、创造的业务等；
来自业务赞助者书面或记录的声明，“KM已经产生了真实的商业价值，并得到以下业务指标的证明”；
通过从组织内各级人员的知识交流创造价值的逸闻趣事，把这些录像作为你沟通和影响的社会认同（第18章）；
试点项目的历史，尽量由本地的项目经理或业务赞助者讲述案例。
从试点项目中学习。在每个阶段结束时做任务后检视，在试点项目结束时回顾自己学到了什么。把学到的知识融入公司关于“实施KM”的知识资产。
达到组织的决策点
如果你聪明地选择了试点项目，组织好了它们，支持它们交付，现在就应该会有一些成功的案例分析，证明利用KM实现了真正的商业价值。你的KM实施计划已经达到了关键的决策点，无论决策是整个组织完全采用KM，还是不完全采用。
需要由高层做出KM实施只能前进不能后退的决策。首先，你需要说服你的指导委员会你会在试点中有足够的证据支持这个决策，然后他们需要支持你将决策提交给高级管理层。
根据你的试点证据，加上一个对高管有说服力的商业案例，通过试点得到的价值来估计KM对组织的整个价值。例如，如果你在试点阶段能够利用KM把项目的成本减少12%，你就能估计所有项目的成本减少量。也许尝试把全部成本减少12%会有点高，但试点项目毕竟是经过挑选的，因为它是对KM应用特别有吸引力的案例，可如果你把项目成本减少6% 或4% 会如何呢？
然后估计实现上述减少的组织成本。成本包括在新技术上的任何进一步花费、铺开的成本和KM运营团队每年的成本，不需要包括在企业中扮演KM角色的人力成本，除非你争取设立以前不存在的新角色，例如全职实践社区社长或全职经验教训管理团队。你还需要列出为了嵌入KM而必须做出的任何改变（在第23章讨论）。这些改变可能不花钱，但它们可能会引起业务中断，所以需要高级管理层的支持。
这个商业案例有望给对KM的坚定承诺打下基础。如果没有，就问高管什么样的证据才会说服他们KM有价值，采用他们的反馈然后继续试点，直到你收集到这样的证据为止。
总结
在试验和试点阶段，KM公开化了。概念验证试验和全业务主导的试点发生在各级知识工作者开始在他们的环境中运行KM的时候。概念验证试验持续提供快速制胜并展示进度，同时更大的试点（记住从最小可行性框架开始试点），不仅为KM框架提供测试场地，还提供成功案例和社会认同，这些将同样说服管理者和工作人员：在KM上的投资是明智的投资。