我们在第3章曾建议，实施计划的目标应该是将一种稳健的KM方法嵌入业务的所有要素，给业务增加可证明的价值并得到可持续KM文化的支持。本章将介绍嵌入意味着什么和如何做到它。
本章涵盖了下列要素：
嵌入意味着什么；
嵌入了KM的例子；
敲定KM框架；
KM框架的治理要素；
KM的政策和期望；
铺开KM；
庆祝成功；
跟踪和汇报进度。
嵌入意味着什么
嵌入KM意味着使它成为正常工作的一部分，而不附加组件。要做到这一点，需通过嵌入KM框架的4个要素：角色、流程、技术和治理，支持主要的知识模式，包括推送和拉取过程。
首先，KM的角色和责任必须融入组织结构图。在必要的地方，你将需要引入新的全职角色或其他的责任，例如，经验教训管理团队、大型实践社区的领袖和协调人、实践所有者、信息架构师，等等。你需要改变现有角色的某些责任，例如高级专家，使他们对组织的KM负有责任。你要确保这些新责任被写入他们的工作职责，像他们负责的任何其他事项一样，按他们工作的KM事项来衡量和奖励他们。
其次，你应该将KM流程写入工作周期和工作流程。例如，你可能改变项目管理要求，在项目结束时或关键里程碑之后采纳获取知识的强制性流程，在项目开始时回顾过去知识的强制性流程；你可能改变项目支持的规则，如果不需要提前续期或寻求知识，项目就得不到赞助资金；你可能改变产品交付流程，产品开发应包括确定知识差距的阶段，这样产品工作流会得到与它并行工作的知识工作流的支持，见本章后面的案例分析。
再次，你需要改变技术套件，以便KM工具可用，并成为工作工具包的一部分，融入现有的工作工具。就像我们在第3章建议的，如果电子邮件仍然是你的组织最主要的工作工具，那么就将你的KM工具链接到电子邮件，而不是要求人们养成新的工作习惯。
最后，你需要改变组织的治理要素，使KM成为公司价值观的一部分，把它写入公司政策，制定KM政策并得到高级管理团队的认可。本章的后面部分将更详细地讨论KM治理的要素。
做了所有这些事情能使KM完全嵌入工作，成为“你工作方式”的一部分。然而，要做出所有这些改变，你需要高级经理的支持（如第22章最后所述）。
嵌入了KM的例子
下文是两个说明性的例子，讲述了第1章描述的KM的6个要素中的实践社区和经验教训吸取如何嵌入组织。
嵌入实践社区
已经确定了组织的关键知识领域，而且都由高级员工负责（例如工程主管、销售主管等），他们有与公司的知识能力相关的目标和可交付成果。
实践社区社长向这些高级员工汇报工作，并与高级员工签有绩效合同，说明他们将如何发展社区。
社区社长对社区及其知识库的开发负责。
他们可能有一个预算，说明了社区发展和知识库开发的开销。
社区通过定义的流程工作，例如问答、面对面的知识分享，得到一套协助工具的支持，例如讨论论坛、专业知识查找器或维基。
在这样的系统中，实践社区发挥着关键作用，它通过实现知识分享和知识建设，发展组织的能力。社长可以通过社区指标、成功案例和绩效指标跟踪活动与价值，并把这些汇报给对业务有监督和执行责任的高级员工。
嵌入经验教训学习的指标
组织有项目交付的目标：成本、时间或质量目标等；
这些目标由项目主管负责；
经验教训管理团队向项目主管汇报，并对有效吸取经验教训负责；
项目负责人负责确保项目团队在项目活动之前、期间和之后都学习，吸取以前的经验教训，记录和公布新的经验教训；
使用标准项目管理方法，例如阶段关卡评估法，衡量是否按这些责任交付。
如果这条责任链有效，经验教训管理团队就能通过指标和项目交付的改进（包括缩短重复项目的学习曲线）跟踪有效学习的进展。他们把这些汇报给项目主管，项目主管对照目标和可交付成果形成报告。
在这两个说明性例子中，“通过实践社区提高或保护组织的战略能力”“通过项目学习改善公司绩效”，都有清晰具体的KM工作且有人负责这项工作。报告链则支持监督、责任和绩效管理。工作清晰，责任明确，KM框架有定义，绩效得到跟踪，从而KM被嵌入。
案例分析
将KM用于产品开发的先锋是丰田公司。根据KM在制造业的成功经验，他们开发了丰田产品开发系统，这是精益制造与KM高效且有效的结合（Morgan and Liker,2006），这已经演变成了“以知识为基础的产品开发”的概念（Kennedy et al,2008;Melvin,2013）。
KM的期望、流程和角色被嵌入以知识为基础的产品开发，结果如下：
产品开发流程包括知识差距分析步骤、知识收集阶段和阶段关卡会，以确保所有知识差距得到弥补；
在整个过程中，以“知识简介”的形式，创造了一套被定义的知识产品；
对知识简介的责任明晰，并接受总工程师的监督；
知识简介和以知识为基础的产品描述（即检查表）共同形成伴随物理产品的知识产品。
敲定KM框架
假设你知道嵌入KM角色与责任、流程和技术这些要素应该是什么，并修改了公司的结构以包含这些要素。然而，在你能够修改任何东西前，需要组织的高级管理人员正式同意你的KM框架可接受并会得到采用。此时，你的指导委员会至关重要，如果它包括了合适的人，例如HR主管、IT主管和项目主管，那么你就处于有利的位置。在你的整个历程中，他们将一直参与指导委员会，因此对把KM带到下一个阶段所需的东西会比较了解。然而，你和他们还有一些工作要做：
与HR主管合作制定新工作的描述；
与HR主管合作确定对奖励表彰方案的修改，从而消除KM的障碍，例如内部竞争或对员工的强制排名；
与项目主管和运营主管合作，最后确定要纳入项目管理流程和运营管理流程的新要求；
与IT主管合作，给技术要素增加必要的功能；
与职能主管或“领域主管”合作开发知识领域的所有权结构，并确定实践社区和实践所有者；
与你的赞助者合作，确定KM团队的长期角色和责任的变化。
如果这些核心人员不在你的指导团队中，这种参与将花费你更长的时间并更具挑战性，因为你可能需要和每个人谈KM的整个历史，从而把他们争取过来。
一旦达成了所有这些协议，就应该把它们纳入KM政策。
KM框架的治理要素
在第1章中，我们介绍了这样的概念：治理是KM的四个动因之一。在第12章，我们陈述了治理是KM框架的核心维度之一。第13～16章举例说明了如何把治理转化为KM活动。一旦你的KM框架已经定下来，并获得指导委员会和高级管理层的同意，你就可以在更广的意义上看待KM治理。这种更高层次的治理包含三个方面。
第一个方面是组织内对KM的规则、指导方针和期望，它们将与角色、流程和技术的定义一起铺开，并且可能出现在KM政策文件中。
第二个方面是KM的绩效管理，包括监督和测量KM活动，并把它与表彰和奖励挂钩（在第24章讨论）。
第三个方面是为业务提供持续的支持，包括KM培训、指导和提供专家服务。第25章将更详细地介绍KM持续支持组织方面的内容。
KM的政策和期望
人们不做KM有三个主要原因：他们不想做、他们不知道做什么、他们不知道怎么做。第一种情况可以通过绩效管理来解决，最后一种情况通过培训的方法来解决。要解决第二种情况——“不知道做什么”，你需要用到KM政策。KM政策定义了高层组织对从事KM的人有什么期望。KM政策澄清了如下内容：
KM的重要性；
要采用的KM方法；
KM活动的预期水平；
项目规模足以让经验教训变成组织的强制要求；
社区会员是否得到鼓励/期待；
文档分类和保存的规则；
信息安全的需求应该如何与知识分享平衡。
除了澄清期望，KM政策还成为管理层对KM公开的承诺。
对于KM政策编写，没有“万能”的方法。关注你期待的那些领域，可能有疑问、不确定性或优先级竞争。
KM政策中典型的要素是：
政策的目的和想得到的结果；
政策的范围；
用一两句话简明清晰地说明政策；
政策背后的指导原则；
政策下的角色和责任；
实施政策的指导方针和例子；
关键术语和定义的术语表；
KM政策如何与公司的其他政策联系起来。
小贴士
当你制定KM政策的第一稿时，把它与你的KM拥护者分享，告诉他们，他们将成为向同事解释政策的一线支持[1]，并要求他们集体讨论可能被问到的所有问题。用最常问的问题来完善你的政策草案，这样它就可以聚焦在员工切身关注的问题上。
案例分析
你在网上可以找到的更完整的一个KM政策就是NASA（美国国家航空航天局）的KM政策（NASA,2013）。知识对于NASA使命的成功和保证是非常重要的，他们对KM有一种坚定的承诺，政策包含下列要素：
强硬的第一句——“强制性的责任”，这使得政策的意图非常明确；
政策的所有者为总工程师办公室；
KM目的描述——培育、识别、保留和分享知识，从而不断改进NASA绩效；
NASA全体工作人员“保留、适当分享或保护、利用知识”的责任；
确定要应用的关键KM活动，包括从经验中学习和保留知识；
要求NASA的每个组织理应“实施和改进KM流程”。
让你的KM政策模仿组织中已有的其他内部政策的形式，例如HR政策或IT安全政策。确保你的内部政策适当地互相参考，并确保KM政策与现行政策没有不一致或冲突。
使用政策定义员工期望的最低可接受水平的KM活动，不要把期望定得太高，一项政策应该是人们可以轻松超越，但需要遵守的东西。找到拥有政策的高层拥护者，在上面NASA的案例中，高层拥护者是总工程师。
铺开KM
一旦定义了最后的KM框架，并且角色、流程、技术和治理清晰明确，KM铺开在很大程度上就变成一个通过沟通、培训、指导和开发绩效支持工具与参考材料的过程。
沟通
当你进入铺开阶段时，第19章中描述的沟通计划就会改变。继续发布成功案例，发布速度就像你收集它们时那么快，但你还需要：
宣传新的KM期望与政策；
引进新角色，例如发布对实践社区社长的采访；
解释新流程和技术；
给出应该如何根据政策要求采取行动的范例；
宣传培训活动；
尝试从高级经理那里获得一些文章，传递“组织现在已经致力于KM”的信息。
培训
你需要提供三级培训。
针对组织内知识工作者的一般意识培训，包括介绍KM框架的要素，解释新的KM期望，展示KM可以给知识工作者带来的价值，在培训中加入互动。我们合作过的一个组织设计了一款“知识寻宝”游戏，要求人们利用新工具找到五块关键的知识金块，从而让人亲身体验这些工具，同时展示一些知识内容。
面向担任KM角色的人员的针对性培训，例如，社长、实践所有者、流程促进者和知识工程师，以便向他们传授完成本职工作所需的技能。不同的角色可能需要单独的培训，例如有关社区建设的课程、经验教训吸取的课程，等等。
针对管理人员的意识培训，以解释他们需要为团队设定KM期望及他们在塑造和支持KM文化中的角色。
指导
担当专业KM职能的人需要你的持续支持。你可以让KM团队提供指导和定期检查，还应该要求担当KM职能的人加入KM实践社区。随着社区规模和活动的增加，它应该能够自我支持，同时还允许KM团队监督KM实践的发展。
开发参考资源
每个新的角色都需要一个角色描述，每个新的流程都需要一个流程描述和促进者指南，而每一项新技术都需要一份手册，以便用户能很轻松地理解它。你需要编写这些参考资源并把它们放到维基上，这样就可以不断改进它们，并且还可能为不能参加面对面培训的人开发电子学习内容。
庆祝成功
铺开就是在组织内部开始举行KM定期庆祝活动的时候，这些活动可以采取下列任何形式。
内部KM年会，KM拥护者与KM专家聚在一起交流知识、经验和案例。KM年会可以作为加强KM实践社区的活动，还是一种收集成功案例和开展颁奖活动的好方式。
对于大型组织，年度知识交流会可以展示KM给整个组织带来的好处。对于实践社区、网络、创新和学习小组来说，这是分享他们一年来取得成果的机会，而对业务的知识密集型部分来说，则是展示他们商品和贡献的场合。知识交流会还可以和“知识市场”结合，知识市场鼓励参与者登记知识差距和需求，还有他们准备分享的知识领域。活动期间，“提问者”和“答疑者”通过巧妙地利用公告栏、用户标签，甚至软件应用，就能按主题彼此配对。
有些组织已经实施了年度“失败交流会”，这是受加拿大开发组织无国界工程师（Engineer Without Borders）于2011年第一个发布的“年度失败报告”的启发。会上展示、诊断整年中的重大失败，这些失败对组织来说也是学习机会。会上还会介绍和庆祝关键的知识及跟进行动。虽然这不是所有组织的文化都欢迎的事情，但它发出了一个强烈的信号，表明组织对学习过程的承诺。
每年收集成功案例，如下面的案例分析。
案例分析
美国建筑公司福陆于2001年开始了他们的“知识月活动”，以收集KM成功案例。威尔（Will,2008）对此有以下解释。
除了表彰突出的知识分享行为，这次活动的主要功能之一是收集和分享员工已从使用“知识在线”（福陆KM框架）受益的具体方式的“成功案例”。这些案例的目的是强调从使用“知识在线”获得的好处。例如，一个获奖的案例来自南非工程社区的一位成员，他在试运营一座工厂时发现一台点火加热器的转运线泄漏了，点燃天燃气的成本是每天大约12万美元，因此，越早获得解决方案越好。本地没有可利用的专业知识，他就给社区发了一个讨论主题，紧急响应时间定为3天。两天内，他就收到了来自休斯敦、哈勒姆和新德里的答复，他们提供了修改计划所需的答案。
在活动期间分享这样的故事，庆祝成功并传播这样的信息：KM既重要又有价值。
跟踪和汇报进度
在铺开阶段，KM实施的目的是在整个机构传播KM带来的变化，同时继续增加业务价值。你需要跟踪铺开，以便确定仍要参与其中的领域并汇报进度。一旦KM完全嵌入和运行，你就可以布置永久评测系统，而跟踪铺开并不会和评测系统发生冲突（第24章）。跟踪铺开有三种主要的方式。
第一种是跟踪组织已达到的预定义的KM级别的百分比。这些级别可能与我们在第18章讨论的衡量利益相关者认同的8个级别相同，而铺开阶段的目标是让业务的每个部分达到“采用”程度。你还可以跟踪铺开指标，如在每个区域运行的培训课程数量、接受培训的人数、启动的社区数量、KM拥护者的数量，等等。
第二种是收集那些跨组织部门要素的活动指标，如实践社区和经验教训吸取系统。下一章将更详细地讨论这种指标方案。
第三种是跟踪KM给业务增加的价值。你在KM大会上和通过奖励计划收集的成功案例将为你的宣传活动提供丰富的材料，并且你还应该保留关于总价值的记录。在未来的某个时刻，肯定有人会问你，“到目前为止，KM到底带来了多少价值”，手头有个确切的答案会更好！
小贴士
当嵌入了KM时，就准备放下“KM”这个术语吧。在一个完全嵌入了KM的组织中，你不会听到很多人提到“KM”。然而，你会听到许多关于工具和流程的讨论。人们不说“我们必须做KM”，而说“我们应该进行任务后检视”“我们应该问社区”“为什么我们不把这个放到网上”。对话围绕活动和工具展开，而不是系统本身，术语“KM”将退居幕后。
总结
KM实施的铺开阶段涉及敲定KM框架、决定治理要素（如KM政策），决定将如何在组织中嵌入KM，然后开展大规模的宣传活动，参与培训和指导。实施阶段对大型组织来说可能要花几年的时间，但是一旦铺开和嵌入活动完成了， KM就真正成了组织日常工作方式的一部分。