很多公司都在围绕着渠道和产品组织运营。有时这会使公司陷入抓狂的境地。以我在保险部门工作的一位委托人为例。他们公司有4个业务部门，想象一下A部门（比如投资产品部门）的一位大客户的活动不利于B部门（比如，车险部门）的财务业绩。理论上，B部门的经理会终止这位顾客的车辆保险业务，而这对于A部门将是灭顶之灾！当然事情永远不会发展到这个地步：不同的销售员会介入以阻止此事的发生。但是这类事情经常会发生，让你措手不及。一个只关注内部组织的公司终有一天会让用户抓狂，因为用户会觉得他们在与两家或者更多的公司打交道。
现代消费者希望公司能够把他们视作忠诚的用户，并因此善待他们。怀有这样期待的消费者不在少数，比例应不少于70%。一些领域已经做到了这一点。例如，由于老板总是能够认出每一个顾客，这就成为小型零售业的一个优势。在本地面包店，顾客总喜欢被人认出或被叫出自己的名字。大型企业很难做到这一点，但是人们依然对此心怀期待。约34%的人希望商店的职员能够提前获知他们在商店网站上已经咨询过的信息；如果一款产品暂时脱销，64%的人希望商店能够提供在线预订和支付服务。用户会有条不紊地在各种购物平台之间进行对比，但他们这样的对比越来越少。他们真正关心的还是效率、便利和服务。
几年前，荷兰皇家航空公司（KLM，以下简称荷航）第一个将社交媒体用于商业目的，成为航空服务业的开拓者。他们的在线服务是世界一流的（24小时在线、30分钟内应答等）。公司的下一步计划就是将其在线交流平台和飞行中的飞机或者机场中的动态整合起来。荷航开创了机组人员把社交平台介绍给旅客的先河。在不远的未来，机组人员将使用iPad，通过旅客名单与各种能利用的数据的互联（比如社交媒体的反馈），获取旅客的各类有用的信息。想象一下，一名旅客发了这样的推特：“荷航的航班真不错，不过机上的冷食真让人不爽。”如果这名旅客下周再次乘坐另一趟荷航的航班时，机组人员就会提前得到他的推特信息。他们会联系上这名旅客并与他单独沟通，也许还会向他道歉。这样，机组人员也能确保这次能给这位乘客送上热乎乎的饭菜。
图3.1 渠道为主vs用户为主
只有把用户放在中心而不是将渠道放在中心时，数字化的用户关系才能起作用。每个公司对每个用户都有唯一的用户关系。作为一名用户，你不会对一家公司错综复杂的内部结构有兴趣。你想要的其实只是你看不到的一切都在顺利进行着。你想享受服务，而且是优质的服务，其他的都不重要。但是为了做到这一点，公司需要将其所有的不同渠道进行完美整合，使其成为一个单一的数字化生态系统。
数字化的用户关系是线上与线下的混合物
移动技术革命来势凶猛，线上世界骤变为线下世界。Uber是线下的出租车服务，但有着移动（数字化）的界面。如果你第一次到一个没来过的城镇，你只需问问Siri（iPhone内置的个人助手）哪儿能找到一家好餐馆，Siri马上就会给你推荐几家餐馆供你选择，点击便可预订。几秒后，你就会得到具体的路线图，很快你就能找到餐馆了。你也可以用这种方式进行支付。在美国，星巴克里30%的支付都是通过移动应用程序完成的。换言之，你现在可以通过智能手机（线上）在真正的咖啡店（线下）里支付咖啡的费用。数字与实体携手并行。
这已经不是什么新鲜事了。线上和线下在同一个世界里同时运转。在用户日复一日的生活中，线上和线下时间已经没有了界限。线上时刻与线下事件的关系愈加密不可分，几乎每一个线下事件都有数字化元素。
不久之前，人们还担心，不远的将来一切都会发生在线上，这种恐惧感曾有增无减。线下的零售商对“先逛店再网购”的概念绝不陌生，用户光顾商店的唯一目的是了解商品信息，然后再回家去网购相关商品。毫无疑问，这种做法现在依然流行。46%的用户承认偶尔使用“先逛店再网购”策略。然而，如今乾坤倒转，“先搜索再店购”策略大行其道——69%的用户更愿意先在网上搜索商品信息，然后再到线下实体店去购买商品。线上与线下的结合，意味着我们还需要在线下提供一种更有价值的数字化体验。63%的消费者希望在实体店看到交互型屏幕，这样他们就可以在购买商品时在店面检索到更多的商品信息。Torfs是比利时的一家鞋子零售商，它就在其实体店中尝试使用了数字屏幕。这些屏幕提供了所有鞋子的信息，用户还可以通过点击屏幕预订那些没有库存的产品。起初用户对此是很积极的。73%的用户认为这种做法很有创意，零售商同时在线上和线下提供相同的商品信息。但是研究表明，不可能什么事都发生在线上。线下市场一直会维持它的重要性。但显而易见，线下的用户关系需要进行数字化的变革，这样的变革同样重要。
◎ 案例分析：亚马逊智能扫描手机
2014年春，亚马逊发布了Amazon Dash，这是一款能让用户在家里扫描条形码的设备。如果你的蛋黄酱快吃完了，你只需要扫描一下瓶子上的条形码，这款蛋黄酱（相同品牌，相同规格）就会放入你的亚马逊购物车。当你点完所有你想要的东西，第二天，AmazonFresh就会把这些商品送到你家里。这款扫描设备让购物变得快捷、简单而有趣。这就是典型的“愤怒的小鸟”模式。然而最近几个月，Dash已经过时，它被一些影响力更大的设备取代了。
2014年6月，亚马逊发布了自己的智能手机，此举震动了市场。难道亚马逊要撼动苹果和三星的地位吗？事实上，这款智能手机可不仅仅是一款功能复杂的电话。它是一款能通话的购物机器，其通话单元无意与那些市场大佬抗争。但这款手机其他功能的设计却是为了正面冲击传统的零售商。
这款新手机的最重要的应用程序叫作“Firefly”（萤火虫）。这又是一款让用户能够扫描商品的应用程序。但是这一次它能够扫描出超过1亿种商品。更夸张的是，这款扫描商品的应用程序不只能扫描条形码，还可以通过包装识别商品。在扫描过后，用户就可以知道在哪儿能买到这款商品。当然，多数时候亚马逊是用户的唯一选择。用户还可以获取产品的详细信息，信息量之大远远超出普通营业员所能提供的信息。
想象一下，你正在朋友家拜访。你用Firefly扫描朋友刚买的东西，然后就可以通过亚马逊（或者其他途径）订购同样的商品。在饭店用餐时你看见一款你喜欢的小玩意儿——也许就是一个有趣的餐桌装饰品，你甚至不需要知道产品的名字，这时你可以在亚马逊购买同样的东西。这就使得亚马逊成为实体店风潮中最大的受益者。通过他们的购物机器——也是一款手机——亚马逊让线上购物变得比以前轻松了许多。线上世界对旧世界的冲击在亚马逊这个例子里表现得淋漓尽致。
远方的灯塔——beacon技术
过不了几年，线下的零售商也会用他们掌握的强大有力的新技术来应对这样的冲击。beacon（灯塔）是一种通过RFID芯片（比如在衣服上）或者手机识别用户的传感器。这种技术已经应用到大多数的智能手机上。这就意味着beacons很快将会在线下为用户提供与线上同样程度的人性化服务。换言之，人们目前在电子商务平台上所获得的美好的购物体验（包括建议和新产品信息）很快会登陆实体商店。用户一进店，beacon技术就会识别出他们，这就意味着营业员能够敞开怀抱欢迎他们的常客了。同样，如果另外一家分店的常客首次光顾你的商店，你可以用一些友好的辞令迎接他们。事实上，你应该能叫出每位用户的名字。如果今天是哪位用户的生日，店员也应该知道。第一次来的用户更应给予特别的关照。beacon技术特别重要，因为它会让零售商有机会刻画出一条用户关系的学习曲线。顾客购买的商品越多，购买记录就会越多，有了这些记录，你就可以为他们提供更多更好的服务。这样一来，用户就会更容易被你说服，从你的店里购买更多的商品。
但是受益的不仅仅是零售商。在店购过程中，beacon能够为用户提供多个线下购物选择。如果用户无法找到他们心仪的商品，搜索功能就会指引他们去找出售这种产品的商店。同样，如果你需要一个特殊的食谱，你就可以调出超市的平面图，按图索骥找到所需食材的位置。beacon是线下世界里一项有用的技术，它让用户在线下也能感受到线上的那种极端用户导向。有了它，未来还有无限的发展空间。
在不远的将来，beacon技术将会应用到世界上大多数主要城市的著名购物街。伦敦目前投入了10亿英镑将摄政王街变得更加数字化。“摄政王街无疑是世界上最著名的购物街之一。此举意味着线上、线下和移动购物将有机结合。为了实现这个目的，我们要使用所有渠道的最先进技术。”这个庞大项目的负责人戴维·肖（David Shaw）说。这条街上超过100家商场和零售店都会使用beacon技术。beacon不仅用于这种大规模的项目，预计到2019年，约6 000万的beacon会投入使用。届时，beacon便会成为人们司空见惯的技术。
然而，beacon技术有一个潜在的缺陷。beacon技术让零售商能够同时向购物者和过路人的智能手机上发送特别优惠信息。但大多数人并不喜欢手机收到广告。如果用户被广告消息轰炸，beacon技术的弊将大于利。有人会认为beacon技术冒犯了他们的隐私。对于一些用户来说，商家知道他们是谁、在哪里、喜欢什么，这让他们难以接受。获取用户过于精确完整的信息也许是一件很有侵犯性的事情。如果商家将传感器置入其产品之中，然后追踪用户的行为，又会引发新一轮的隐私权辩论。
我确信，如果商家使用侵犯性过强的方式促销产品，那么beacon技术注定会失败。所幸人们还有能力决定是否将他们的智能手机链接于某一商店。操之过急的零售商会让用户反感。但如果零售商能够利用beacon技术为用户提供更加优质的人性化服务和更好的购物体验，很多人还是会愿意将其智能手机与商家链接的。
◎ 案例分析：巴宝莉的数字化
英国时装店的奢侈品牌巴宝莉（Burberry）在过去的10年里投入了大量资金，只为摘掉古板老气的帽子。数字化的创新是巴宝莉返老还童的制胜法宝。“巴宝莉一定要成为世界上第一批数字化的公司。”这是早在2006年巴宝莉首席执行官安杰拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）雄心勃勃的规划。
如今，巴宝莉已成为数字化变革的先锋。巴宝莉已经将自己定位为高档服装设计在线媒体，其重要成就之一就是实现了时装秀的网上直播，观众可以在观看时装秀的同时通过电子商务平台进行订购。除了多次成功举办大型社交媒体促销活动之外，巴宝莉也是第一家试水Instagram视频的品牌。
此举成为成功的市场战略，但是巴宝莉还是没有实现用户关系的根本性变革。正因为如此，巴宝莉明智地决定再向前迈一步。在巴宝莉最有声望的旗舰店，整个线下购物过程都被数字化了。如果一个产品的特定尺码断货，导购就可以使用iPad实时确认其他分店是否有该尺码的商品。一旦找到，用户便可与那家分店取得联系，选择送货上门或是去那个实体分店购买。在这些旗舰店的角落还有一台交互式的屏幕，用户可以通过它完成个性化购买。巴宝莉正在试用RFID技术。当用户在线观看时装秀时完成了订购，那么所订购的服装上便会装上RFID芯片。用户下次通过智能手机或者平板电脑访问巴宝莉网站或其应用程序时，如果他们的巴宝莉衣服就在不远处，这两个平台的内容就会被调整以反映出该用户的品位。巴宝莉计划在更多的衣服上装上RFID芯片，这样实体店就能够识别出巴宝莉的常客，店里的数字广告屏幕也可以适时修改为反映顾客喜好的内容。
截至2014年年中，巴宝莉已经很好地兑现了安杰拉·阿伦茨的承诺，成功地完成了社交媒体、移动端和网络应用的整合。巴宝莉的生态系统集合了所有的顾客数据，同时为用户提供实时服务和若干项个性化选择。该品牌的数字化变革已经被证明物有所值。在最近的财政危机和金融危机中，巴宝莉的价值却持续走高。2010—2014年，其股票价格从400英镑涨到了1 400英镑。2013年10月，安杰拉·阿伦茨被苹果公司挖走，负责苹果公司的零售部。