（1）低层次：缓解“管理死角”上的“囚徒两难”。我们在前面已经讨论过一个问题：由于信息边缘性和专有性的存在，任何管理制度都可能会有一些“死角”。这些“死角”为员工的“自由发挥”提供了可能：他既可以选择一如平常地努力工作，也可以选择偷懒躲滑、节约精力。雇主也深知这类“死角”的存在，知道员工在“死角”中的表现是无法测知的。那么员工应如何选择呢？雇主又应如何评估员工的表现，并予以相应的待遇（含薪酬）呢？
哈维·雷本斯顿恩（1982）指出，按传统的两个极端进行选择将会出现所谓的“囚徒两难”。
传统的选择是两个极端：完全利人（即表中的“黄金规则”）或完全利己（即表中的“个人最大化”）。根据完全利人的原则，员工的选择是以公司为家般地最努力地工作，雇主的选择则是视员工为亲人般地给予与生产率相匹配的最好的待遇；根据完全利己的原则，员工的选择是不顾企业利益而追求个人利益的最大化，而雇主的选择则是无视员工利益而追求企业利润的最大化。从表71的四个顶角的数据可见，根据这两种极端选择所产生的利益分配结果：其中，双方均选择“完全利人”的结果最好，体现了双赢；双方均选择“完全利己”的结果最差，可谓是两败俱伤。而双方最可能的选择就是“完全利己”，因为这种选择下不管对方如何做自己都不会吃亏。然而，这种选择的结果显然要比双方的“完全利人”差得多。
那么现实中果然只能有如此遗憾的结果吗？不是。雷本斯顿恩提出了“同类团队标准”这第三种选择。这是相关岗位的员工在同类团队的压力和习惯支持下所产生的平均努力水平。由于这一公认的平均水平的存在，员工和雇主便都有了一个更为安全和放心的新选择：员工会按这一平均水平来决定自己的努力程度，这样无论雇主如何选择，自己都不会过于不安或吃亏；雇主也会根据这一平均水平来确定报酬，因为不管员工实际努力程度如何，自己既不会因出价低而遭人诟病，也不会因出价高而过分吃亏。尽管这第三种选择的结果仍然次于双方“完全利人”的选择，但毕竟已优于其他的选择，从而为解决“囚徒两难”问题提供了一条更为合适的出路。
雷本斯顿恩的这个“同类团队的标准”实际上就是被同行中的“公正旁观者”所认可的水平，它是良心、经验和习惯共同作用下的产物。只要员工的努力程度和雇主的出价不明显地低于这一平均水平，行业内还是能够予以认同的。如果其中的一方过于低于这一水平，就可能遭致舆论的批评和压力。因此，经验会告诉双方：按这一水平来进行决策是比较安全和合适的。道德调节在企业低层次的效果由此可见一斑。
案例：兼顾私利和良心的报价
有一次笔者在北方为企业家作培训，课后一位学员给我讲了这么一段往事。当年他研究生毕业后便来到了一家进出口公司工作。在向客户询价的过程中，他发现客户的报价远远低于公司文件中所记录的价格，显然这是当时的业务员通过高报价而牟取私利的产物。由于公司对于业务员降低成本的行为并没有什么奖励措施，因而该学员在本身急需赚钱和不昧良心的双重考虑之下，最终选择了高于所询价格而又低于前任报价的价格。这种兼顾私利和良心的报价行为颇似雷本斯顿恩模型中的那个在“同类团队的标准”压力下的选择。
（2）中层次：由感恩图报而催生高度的忠诚和负责。如果说在低级层次上，员工和雇主因恐遭人诟病而按平均水平行事，这多少有些被动防御的性质。那么当一方因另一方的道德行为而决心报恩时，所作出的合宜行为则要主动得多，力度也会大得多。员工若能忠诚于企业，并为企业创造良好的形象，这些对于身处高度竞争中的企业来说都是求之不得的。可是这些表现又往往并非高薪所能激励出来的，而是平日里善待员工、培育优良企业文化的产物。
案例：闵灿坤的故事
中央电视台的“当代工人”节目曾对一家叫做“闵灿坤”的企业作了现场采访报道。其中有两段采访给笔者留下了较深的印象。
一是与一名优秀技工的对话。记者问：听说有企业出高薪挖你，你却不为所动，为什么？该技工答：确有其事，因为我要报答董事长的恩情。原来，董事长在一次与该技工的偶然谈话中得知其妻尚在农村老家务农，造成了双方的分居和生活困难。于是董事长主动提出，并将其妻调入企业食堂工作，解决了技工的生活困难。该技工一直感恩图报，因此当有人高薪挖他时自然是不为其所动了。
另一则采访是针对公司见义勇为的年轻工人的。当时这批外来的打工仔正拖着疲惫之身而半夜下班回宿舍。途经居民区时突然发生了火灾。年轻的打工仔们本可视而不见、悄然离去。
但他们却奋力冲向火区，拼命灭火。事后居民们自然感激，高度评价闵灿坤员工的素质。这批见义勇为的打工仔却腼腆地告诉记者说，当时之所以奋不顾身是因为穿着闵灿坤的工作服，因此不能给公司的形象抹黑。这种朴实的回答真令人感叹良久。一批打工仔，城市中公认的最低阶层，居然为了公司的形象会全然不顾自身的疲惫和危险，这是何等企业文化下的产物啊！公司高管的以德治厂的能力和效果实在是让人大开眼界。
这两段故事充分体现了“种瓜得瓜、种豆得豆”的道理。那些视道德教育为无用之物，却又整天埋怨工人没良心的企业主是否该从中悟到点什么呢？
（3）高层次：有利于营造自我激励的创新团队。知恩图报固然是一种美德，但毕竟仍是一种很有局限性的行为。在真正优秀的企业中，员工们不是为了报恩而努力，而是为了一种崇高的理念或自我实现的目标。这种目标足以激励更多的仁人志士用一生，甚至是几代人的前仆后继来追求它。目标的高度不同，所需的激励能量就不同，所须采用的激励手段自然也就不同。如果企业的目标就是多赚点钱，那么采用传统的金钱激励模式可能也就可以了；如果目标在于提高员工的忠诚度、以求企业的稳定发展，那么在传统的激励模式上再加上一些感情投资也就差不多了；但如果目标在于实现基业长青，那就需要以员工的全面开发、自我实现为动力。这种动力的效果自然是常规所无法比拟的，但对于企业家本身的素质和人性化管理的艺术来说，要求也高得多。因此无论从历史上看，还是从全球范围来看，能够达到这种境界的企业总是较少的。至于如何才能达此境界，我们将在接下来的篇幅中作专门的讨论。
三、管理上的“化境”
对于管理死角中的行为，最好的办法就是让员工的自我追求与企业的目标一致化，这样不但可以使监督成本最小化，而且可使激励的效能最大化。这是一种体现了高度道德和智慧境界的管理模式，其成功与否的关键取决于企业家敢于和善于付出信任的程度。
1.自我激励与外来激励
在所有的激励之中，效能最强大的就是源自于自我追求的自我激励。为了实现心中的渴望或目标，人们可以夜以继日地工作而不知疲倦，可以经受一次又一次的挫败而不肯放弃。加之这种努力往往是既充分利用了常规的思维能力，又调动起了潜意识的能量，因此无论从激励的能量，还是从激励的效果来看都是其他激励手段所不可比拟的。
然而在现实当中，人们所从事的工作与自己所追求的目标往往不那么一致，因而容易产生对于工作的厌倦和不满。为了减少由此而生的负面行为，企业管理者不得不采用物质激励和情感投资。员工们则看在这种待遇的分上而尽量努力。但这种由于外在激励而作出的回应，与由于自我激励而产生的努力毕竟是不可同日而语的。
2.信任的转化作用
信任，这里指的是上级管理层对于下属员工的信任。它的作用在于：让员工感受到领导的正面预期，而化解掉原本对于企业目标的不认同，从而以自我追求和自我激励的状态来实现这一目标。
信任的这种转化作用是以预期所导致的心理—行为间的互动为基础的。为更好地理解信任的这种作用，我们先来了解一下有关预期的知识。
（1）预期自我实现的两种类型。人们行为的结果往往与最初所感受到的预期相似，这就是所谓的预期自我实现法则。
如果最初的正面预期与正面结果互相作用，并使得事情朝着越来越好的方向去发展，我们可视其为一种预期自我实现的良性循环。
比如某员工因被领导看好而更加自信，并果然做出了一件又一件可圈可点的成绩。如果最初的负面预期与负面结果互相作用，并推动事情朝着越来越糟的方向去发展，我们可视其为一种预期自我实现的恶性循环。比如某员工因感受到了老板的不信任而打不起工作的热情，结果业绩果然是每况愈下。
由此可见，最初预期的性质有可能会决定最终的结果。因此，如何利用预期的影响来争取良性的循环自然就成了一个值得研究的问题。
（2）信任与预期的性质。正面预期容易产生良性的循环，而信任正是一种很重要的正面预期。它不但会对行为人产生某种暗示的作用，而且有可能将企业目标转化为个人目标，从而催生出自我激励所固有的高能量。下面分四种组合来说明信任的这种影响。
（1）非内在追求+信任。如果现有的工作原非员工个人所爱（即非个人的内在追求），但由于受到了领导的欣赏和鼓励，员工可能会对这份工作开始产生兴趣和信心。工作由此而具有了内在追求的性质，员工也由于这种内在激励而提高了工作效率，并受到领导的再次肯定。由此而开始了预期的良性循环。
（2）内在追求+信任。如果现有的工作恰好符合员工的个人所爱（即属于个人的内在追求），而且员工又受到了领导的赏识，那么员工的工作兴趣和信心就会倍增。强大的内在激励产生了更优秀的工作业绩，并由此而再获领导的嘉奖。进一步的良性循环将由此而展开。
（3）内在追求+不信任。如果现有的工作原本与员工个人的内在追求相一致，但员工却遭遇了领导的无端指责。这种状况会催生员工对现有工作的厌恶和不自信，从而将原本的内在追求转化为外部强加的任务。内在激励所固有的高级别能量就会被应付外部压力所产生的低级别能量所代替。较低的工作效率自然会印证和强化领导最初的看法，并由此而推动恶性循环。
（4）非内在追求+不信任。如果现有的工作本非员工所爱，而且又遭到了领导的不信任，那么员工的那份没劲和绝望就可想而知了。
工作毫无兴趣可言，个人的苦闷又无人理解，这就难免会产生消极被动、好发牢骚之类的行为。领导自然会因看不惯而加重批评，并由此而导致恶性循环的愈演愈烈。
在今天的工作选择远非个人兴趣所能决定的条件下，要做到员工的内在追求与企业目标的完全一致是很难的。但是如上所述，信任却可以在一定程度上将原来的外在目标内在化，从而借助于内在激励的高能量而推动循环的良性化。而不信任则可以将原来的内在追求异化为外部的强加之物，并因低能激励而导致循环的恶性化。
据此可见，对工作没兴趣而产生的低效率并不是完全不可改变的，信任就是促成这种良性转化的关键因素。
3.将信任注入管理制度
企业的规章制度是管理层实施员工管理的主要依据，它在实践中所强调的往往是“严格”和“限制”。这种强调与上述信任的原则是否有矛盾呢？尽管随着员工能动性的日益重要和文明意识的进步，更多的人会赞同对于员工的信任态度，但如何处理好信任与日常严格管理的关系仍是一个不易解决的问题。而不解决这个问题，实际管理中所体现的就仍可能是传统的“不信任”态度。所幸的是，一些优秀的企业已探索出了将信任原则融入到日常管理制度中去的经验，做到了严格管理而不悖信任原则、强调信任却又不废严格管理。
（1）工作定额以激发自信为主。工作须有定额，这是效率的起码要求。但是长期以来的劳资对立已把它演绎为一种“剥削”和“压迫”的代名词。在这种定额管理下，奢谈“信任”无异于一种讽刺。成功的做法是将信任和关怀体现于定额的制定和执行上，并由此使得定额管理具有了激发自信和自我激励的功能。
（1）工作定额让多数人自觉是成功者。工作定额往往以某种熟练水平为依据。通常讨论的往往是：究竟是以最熟练者的纪录为准呢，还是以平均水平为准？优秀企业的出发点却不同，他们所关注的是“要确保多数人能够完成，并自觉是成功者”。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》中有两段记载颇为耐人寻味。
第一段中将IBM公司与其竞争对手作了比较：IBM制定的定额是为了确保70%—80%的销售人员能够完成任务，而对手公司所制定的却是在典型的年份中也只有40%的优秀销售人员才能完成的定额。这样在对手公司中就会有60%的销售员会有失败者的感觉，从而就有可能沿着“预期自我实现”的轨迹像失败者那样去行动。
第二段是关于塔帕韦尔公司的做法的。该公司的突出做法是以表彰大会来激励8万多名销售人员去努力拓展业务。在每周一晚上的表彰大会上所有的销售人员都要出席，并按照上周的销售纪录从低到高的顺序依次登台去受奖，台下的员工则起立鼓掌以示祝贺。获奖面几乎是100%，任何有所贡献者（不论高低）几乎都可以得一枚以上的奖章。接下去又是以集体为单位，按业绩由低到高的顺序上台领奖。这种做法既体现了竞争的压力，又体现了正面鼓励为主的精神。尽管业绩差的员工和团队上台领奖时可能会有些难堪，但整个过程中充满着笑声和掌声，没有批评和惩罚，而只有受奖大小多少的差异。即使有压力者也能感受到管理层的善意和鼓励。因此每次大会总会成为一次有效的动员，并产生强劲的正面激励。
确实，追求尊重和自我实现，人同此心。不管是制定工作定额，还是布置任务，若能善于注入信任和鼓励，就可能将原有的“强加”和“命令”的性质转化为下属的内在追求和内在激励。